Ausgabe 01/2009 - Schwerpunkt Wirtschaft neu

Die Freiheit und ihr Preis

- Fragt man Wilhelm Bauer, wie wir in zehn Jahren arbeiten werden, klingen die Antworten nach Science-Fiction. Kernarbeitszeiten und Chefs, die kontrollieren, wann ihre Mitarbeiter Feierabend machen, sind aus seinem Szenario verschwunden. Die Praxis von Kreativen und Selbstständigen hat sich auf die Angestelltenwelt in normalen Firmen ausgeweitet.

"Wir werden mit dem Computer sprechen und uns nicht mehr mit Tastaturen quälen", sagt der Institutsdirektor am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart in seinem freundlichen Schwäbisch. "Die Bürogebäude verändern sich, weil sich die Arbeit in ihnen dramatisch verändert. Sie werden zu Orten der Begegnung, viele Räume werden eher wie eine Lounge aussehen. Die Monitore und Benutzeroberflächen, mit denen wir überall auf jede nötige Kommunikation zurückgreifen können, werden in diesem neuen Büro-Ambiente vielleicht in die Wände eingelassen sein."

Auch wenn das zunächst ein wenig nach den üblichen Trend-forscher-Seifenblasen klingt - Bauer ist kein Spinner. Der promovierte Ingenieur beschäftigt sich seit gut einem Jahrzehnt mit dem Büro der Zukunft. Viele Szenarien, die seine Arbeitsgruppe früher entworfen hat, sind längst Realität, zumindest in einigen Unternehmen. Zum Beispiel das Ende der Stechuhr.

Klassische Büroarbeit ist schon lange nicht mehr an den Schreibtisch gebunden. Wilhelm Bauer: "Vor zehn Jahren war man noch viel stärker auf die Aktenschränke fixiert: Mein Wissen ist in meinem Schrank, mein Schrank steht in meinem Büro." Heute ist das Wissen überall verfügbar. Gearbeitet werden kann in Businesslounges am Flughafen, im Zug, beim Kunden oder daheim. Damit verändert sich die Arbeitsorganisation komplett. Der Journalist Markus Albers hat für sein Buch über diese neue Welt ("Morgen komm' ich später rein", Campus Verlag) zahlreiche Beispiele von Unternehmen gesammelt, in denen die alten Regeln nicht mehr gelten. SAP beispielsweise verzichtet ganz darauf, die Arbeitszeit der Mitarbeiter zu erfassen, genau wie die Stadtverwaltung Wolfsburg, die schon vor mehr als zehn Jahren Vertrauensarbeitszeit eingeführt und damit gute Erfahrungen gemacht hat.

Wilhelm Bauer vom Fraunhofer-Institut hat die Einführung von Vertrauensarbeitszeit in einigen Unternehmen begleitet und weiß, auf welche Widerstände sie stößt. "Besonders für das mittlere Management bedeutet das eine große Umstellung. Sie haben keinen unmittelbaren Zugriff mehr auf ihre Mitarbeiter und müssen Menschen, die an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten arbeiten, ganz anders steuern."

Doch nicht nur Kontrollfreaks im Management haben ein Problem mit der Zeit-Autonomie: Denn die Freiheit hat ihren Preis. Wenn das Büro überall sein kann, wird schlimmstenfalls alles zu Arbeit. Das alte Büro, in dem man zuweilen die Zeit absaß, war vielleicht ein Gefängnis, das den Versicherungsangestellten Franz Kafka zu seinen Albträumen einer wahnwitzigen Bürokratie inspirierte. Aber es war auch ein vom Privatleben klar abgegrenztes Terrain, und wenn Feierabend war, war Feierabend.

"Dass Arbeitnehmer in der neuen Freiheit mehr tun, als notwendig ist, und dass das honoriert wird und sie dabei auch die Grenzen ihrer Belastbarkeit nicht immer wahrnehmen, ist natürlich eine Gefahr", gibt auch der Mobilitäts-Fan Bauer zu. Schließlich verschwinden mit der Stechuhr nicht automatisch der Erwartungs- und Konkurrenzdruck und die latente Angst um den Job. Die äußere Kontrolle wird nur verlagert: Der Angestellte wird sein eigener Aufpasser und stets wacher Selbst-Disziplinierer. Man kann das aber auch Selbstverantwortung nennen.

David Lapido, Partner einer Londoner Beratungsfirma, beobachtet in seinem Umfeld die Kollateralschäden des Abschieds vom 9-bis-17-Uhr-Arbeitstag. "Die Always-on-Mentalität der ständigen Erreichbarkeit, die ich bei anderen sehe, macht diese Menschen vor allem extrem ineffizient. Außerdem können sie nie richtig entspannen. Kontrolle bedeutet nicht immer das, was wir zunächst denken. Ich kenne viele Menschen, die die Kontrolle über ihre Zeit eben genau deshalb verloren haben, weil ihre Arbeitgeber sie ermutigt haben, , freier', , mobiler' und , ergebnis orientierter' zu arbeiten", zitiert ihn Markus Albers in seinem Buch.

Mit seiner Skepsis ist Lapido nicht allein. Die Arbeitszeitforscherin Eva Munz, Referentin am Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik Nordrhein-Westfalen, hat eine repräsentative Beschäftigtenbefragung des Kölner ISO-Instituts ausgewertet. Zentrale Resultate ihrer Untersuchung: Die Beschäftigten variieren ihre Arbeitszeiten häufiger aus betrieblichen als aus privaten Gründen. Beschäftigte mit flexiblen Arbeitszeiten leisten öfter Mehrarbeit als ihre Kollegen mit fixen, und sie bekommen häufiger keinen Ausgleich dafür. Das Resümee der Forscherin: Ob die Zeitsouveränität wirklich steigt, hängt in erster Linie davon ab, wie die Arbeit konkret organisiert ist. Hat ein Unternehmen Arbeitszeitkonten, eine verbindliche Arbeitszeiterfassung und klare Ausgleichsregelungen, nimmt die Zeitsouveränität der Beschäftigten zu, und unbezahlte Überstunden sind seltener. Die Frage ist nur, wie die verbindliche Zeiterfassung aussehen soll, wenn sich die Arbeit flexibilisiert, ob jeder Arbeitnehmer Lust darauf hat, dauernd seine Arbeitsstunden aufzuschreiben, und was Arbeitnehmer, die ihre Aufgaben zügig und selbst organisiert abarbeiten, davon haben.

In der neuen Berufswelt können sich die Menschen stärker entfalten. Aber auch verlieren

Christoph Grandpierre arbeitet in einem Unternehmen, in dem die Angestellten ihre Arbeitszeiten protokollieren, nur wenn sie es wollen, und in dem die Belegschaft ihre Arbeit mal von daheim, mal von unterwegs, mal beim Kunden und mal im Büro erledigt. Grandpierre will nicht mehr anders arbeiten. Er ist Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor bei IBM Deutschland. Was woanders als utopisch gilt, ist dort schon Alltag. Seit zehn Jahren gehört Vertrauensarbeitszeit dazu, außerdem der Abschied vom eigenen Schreibtisch. Wer im Büro arbeitet, sucht sich einen freien Platz und räumt ihn am Abend wieder.

Das spart Bürofläche und damit viel Geld - und fördert die Arbeit in wechselnden Gruppen. "Wir mussten Mittel und Wege finden, damit Teams untereinander und über Team- und Bereichsgrenzen hinweg ein offenes Umfeld haben, das die Kommunikation fördert", so der Personalchef. "Bei der Einführung war es wichtig, dass wir das im Management vorgelebt haben. Wir hatten davor auch eine abgeschlossene Geschäftsführer-Etage, mit dicken Teppichen und dicken Türen und Vorzimmern. Das wurde komplett plattgemacht und zum Open Space umgebaut."

Er selbst sitzt wie seine Kollegen aus der Geschäftsführung im modernen Großraumbüro. Es gibt kleine Besprechungsräume für individuelle Gespräche und in die man sich zum konzentrierten Arbeiten zurückzuziehen kann. Auch diese Räume haben Glaswände, alles ist offen. Für Christoph Grandpierre, so sagt er, kein Problem: "Für mich ist diese Form der Arbeit extrem angenehm. Bei uns kommt es auf das Erreichen von Zielen und Lösungen an - ich muss nicht dauernd wissen: Was macht mein Mitarbeiter?" Das ändere nichts an der Vergleichbarkeit und Messbarkeit von Leistungen. Selbstverständlich gebe es Kriterien, nach denen die Leute berurteilt würden.

Sein Fazit: "In einem Unternehmen mit der alten Hierarchiestruktur zu arbeiten, wo ich nur mit meinen direkten, berichtenden Mitarbeitern kommuniziere und weiß, ich gehe um sechs Uhr abends nach Hause und kann meinen Blackberry auslassen, das reizt mich null." Skeptische Nachfragen zu den Risiken der Vertrauensarbeitszeit für das Privatleben kontert er mit Zahlen: "Wir haben eine Krankenstatistik, die weit unterhalb der Benchmark liegt. Wir merken auf Recruiting-Veranstaltungen, dass unsere Kultur bei jungen High Potentials sehr gut ankommt. Wir stellen nur Hochschulabsolventen ein, und die sind es von der Uni gewöhnt, eigenverantwortlich zu arbeiten. Denen vorzuschreiben, was sie wann wie zu tun haben, mit einer Kernarbeitszeit von neun bis fünf, wäre ein gigantischer Rückschritt. Klar, die Abgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben erfordert neue Kompetenzen. Dazu gehört auch, zu sagen, ich bin nicht sieben Tage pro Woche 24 Stunden lang verfügbar. Diese Grenzen zu ziehen muss man lernen." Und der Vorgesetzte muss lernen, sie zu akzeptieren.

Als Nächstes geht es für IBM um die globale Integration innerhalb des Unternehmens. "Früher hat man nur auf höherer Ma-nagement-Ebene in globalen Organisationseinheiten gearbeitet. Heute arbeitet die große Masse unserer Mitarbeiter in globalen Teamstrukturen", sagt der Personalchef Grandpierre. "Der andere Megatrend ist die Form der Zusammenarbeit, die sich durch die neuen Technologien und die neue Generation, die ins Arbeitsleben kommt, massiv verändert. Das ist das ganze Thema Social Network und Web 2.0. Wenn wir heute einen 24-jährigen Universitätsabsolventen einstellen, sind für ihn Plattformen wie Facebook oder selbst organisierte Communities ein ganz normaler Teil seiner sozialen Umgebung. E-Mails und Telefonkonferenzen, die heute noch einen Großteil meines Arbeitsalltags bestimmen, sind für den old-fashioned."

Diese Community-Kultur solle nun in die Organisation eingebaut werden. Inzwischen arbeiten globale Teams bei IBM bereits ganz selbstverständlich mit Wikis und Cooperation-Tools an For-schungs-, Entwicklungs- oder Dienstleistungsprojekten. "In diesen globalen Teams entstehen einfach ganz andere Ideen und Perspektiven in einer gigantischen Vielfalt, das ist atemberaubend", schwärmt Grandpierre. "Globale Integration und Web 2.0 werden in den nächsten zwei bis fünf Jahren die gesamte Organisation prägen."

Es geht in all diesen Prozessen um den möglichst barrierefreien Austausch von Wissen. Um mehr über Bedürfnisse und Ideen von Kunden zu erfahren, organisiert IBM zum Beispiel sogenannte Jams im Internet: Plattformen, auf denen Entwickler, Kunden, externe Dienstleister und Berater vorgegebene Fragestellungen diskutieren.

"Wenn man sich Studien zum Innovationsmanagement anschaut, ist die klare Diagnose, dass echte Schlüsselinnovation nicht im stillen Kämmerchen, sondern im Dialog mit anderen entsteht. Das generiert den Mehrwert", beobachtet auch Wilhelm Bauer vom Fraunhofer-Institut. Damit das funktioniere, reicht es nicht, die nötigen Kommunikationsmittel zur Verfügung zu stellen. "Es hängt sehr von der Kultur in einem Unternehmen ab, ob hier Gemeinschaftssinn entsteht oder jeder vor allem auf persönliche Vorteile achtet. Ohne faire Honorierung von Leistung und ohne eine Kultur des Vertrauens wird jeder sein Ding machen und in erster Linie sich selbst schützen. Eine an der Oberfläche eingeführte Desk-Sharing-Politik ändert daran nichts."

Getrieben wird die Entwicklung von den komplexen Arbeitszusammenhängen in vernetzten Wertschöpfungsketten, etwa im Zusammenspiel von Automobilzulieferern und Herstellern bei der Forschung und Entwicklung. Die globale Integration von Arbeit betrifft nicht nur Großkonzerne wie IBM. "Wenn ich mir die , hidden champions' rund um Stuttgart ansehe, Festo, Stihl oder Trumpf, die arbeiten inzwischen alle international vernetzt", berichtet Wilhelm Bauer. Auch geteilte Schreibtische sind kein Konzernphänomen mehr. "Die Firma Finanz IT aus Hannover, ein IT-Dienstleister der Sparkassen, in Mönchengladbach die Santander Consumer Bank AG, der Automobilzulieferer Freudenberg in Weinheim ...", zählt Bauer einige der Unternehmen auf, die das Fraunhofer-Institut beim Umbau zu flexiblen Arbeitsplätzen beraten hat. "Die alten Führungsinstrumente lösen sich in jedem Fall auf. Die Entwicklung ist flächendeckend, das gilt nicht nur für die Hightech-Industrie."

Eine große Herausforderung: Informationen zu filtern. Und die eigenen Grenzen zu definieren

Die Kehrseite der jederzeit überall verfügbaren Informationen ist ein Overkill an Kommunikation. Bauer weiß von Unternehmen, die einen E-Mail-freien Tag pro Woche eingeführt haben, um auch mal wieder zum konzentrierten Arbeiten zu kommen. Er selbst sieht in neuer Technik die Lösung des Problems, schließlich ist er Ingenieur. "Wir arbeiten gerade an einem Forschungsprojekt, das sich Digital Bubble nennt, eine digitale Glocke, eine Art Kokon um den Menschen. Der soll zwei Aufgaben haben. Erstens: zur richtigen Zeit die richtige Information in der richtigen Form zur Verfügung zu stellen. Zweitens, genauso wichtig: das unaufhörliche Einströmen von Information abzuschirmen und zu komprimieren. Vielleicht wird es irgendwann superintelligente Filter geben, die die irrelevanten Mails rausfiltern oder einen Teil der Mails selbstständig beantworten."

Was Bauer und der IBM-Manager Grandpierre für Büroarbeit beschreiben, das Auflösen der alten Hierarchien, beobachtet der Industriesoziologe Ulrich Jürgens auch in der Produktion. Er leitet am Wissenschaftszentrum Berlin (WZB) die Forschungsgruppe Wissen, Produktionssysteme und Arbeit. Jürgens sitzt in einem Büro, dem man nicht ansieht, dass hier ein Wissenschaftler eines der renommiertesten sozialwissenschaftlichen Forschungsinstitute des Landes tätig ist: überquellende Regale und Papierstapel überall.

Hier wird gearbeitet, sagt Jürgens lakonisch. Und erklärt dann, wie sich die industrielle Fertigung verändert: "Die Unternehmenskultur muss Verantwortung nach unten verlagern. Gleichzeitig müssen unten alle nötigen Informationen verfügbar sein. Die Vorgesetzten, die Vorarbeiter, bekommen eher eine Coach-Funktion." Der Einzelne muss die gewünschten Standards genau kennen, um selbstständig Entscheidungen treffen und ohne Rücksprache mit Vorgesetzten eingreifen zu können, wenn etwas schiefläuft. Die Anforderungen an die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter wachsen. Das muss mit Frühwarn-Techniken unterstützt werden, weil man natürlich in komplexen Abläufen nicht immer alles überblicken kann. In der industriellen Produktion, etwa in der Montage, wird sich die Tendenz verstärken, den Einzelnen in seiner Eingriffs- und Diagnosefähigkeit zu stärken.

Ein Beispiel dafür sind Montagebänder in der Automobilindustrie, wo die Arbeiter mit Elektronik für Messvorgänge ausgestattet sind. Produktionsarbeiter überwachen größere Anlagen und haben die Möglichkeit, Maschinenzustände zu überprüfen und zu korrigieren. "Am äußeren Bild", sagt Jürgens, "wird man diese Verschiebungen in der Arbeitsorganisation nicht unbedingt bemerken, wenn man in eine Fabrikhalle hineinkommt. Aber man wird es erkennen, wenn man sieht, wie die Leute interagieren, wie sie von ihrer Umgebung informiert und gewarnt werden durch diverse Signale und wie sie selbstständig Prozesse steuern. Das alles findet schon statt, aber noch längst nicht überall. Das wird sich verstärken, ausdifferenzieren und in der Fläche ausbreiten."

Klingt, als seien die berühmten flachen Hierarchien dort angekommen, wo mancher sie am allerwenigsten vermutet hätte: in der Werkhalle. Aber wie im Büro hat auch hier die neue Freiheit ihren Preis. In einer Befragung der schwedischen Metallgewerkschaft unter 120 000 Beschäftigten zu ihren Erfahrungen mit Lean Production gaben die Befragten an, die gewachsene Eigenverantwortung habe zu Verbesserungen bei Arbeitsinhalten, Problemlösungen und dem Einfluss von unten geführt. Allerdings sagten 61 Prozent der Befragten auch, dass die Stressbelastung deutlich größer geworden sei.

Für den WZB-Forscher Jürgens ist das mehr als das übliche Gewerkschafts-Lamento. Er sagt: "Das ist typisch für solche Prozesse. Die Angst, in den komplexen Abläufen etwas zu übersehen, läuft immer mit. Auch die Forderung, dass der Einzelne zum Prozess kontinuierlicher Verbesserungen beiträgt, hat ihre Schattenseiten, spätestens wenn Mitarbeiter ihr Wochenende dafür benutzen, an Konstruktionszeichnungen zu sitzen. Der Einzelne entwickelt sich, das ist positiv, aber das tut nicht jeder Familie und jeder Ehe gut."

Die Frage ist, was auf Dauer für den Menschen und die Organisation gesünder ist: stressige Selbststeuerung und Eigenverantwortung oder weitgehend von der Hierarchie gelenkte, entfremdete Arbeit.

Die Antwort wird davon abhängen, ob es Unternehmen gelingt, die notwendige Fairness aufzubringen. Und den Beschäftigten, das nötige Selbstbewusstsein zu entwickeln. -