Ausgabe 03/2009 - Schwerpunkt Unternehmer

Der Sturm und die Windmühlen

Die Farbenblindheit, Achromatopsie oder Achromasie, ist eine seltene Farbsinnstörung, bei der keine Farben, sondern nur Kontraste (hell - dunkel) wahrgenommen werden können.
(Aus der Online-Enzyklopädie Wikipedia)

1. ! oder ?

Im Jahr 1975 veröffentlichte die britische Popgruppe Supertramp ihr viertes Album. Das hat, ganz ehrlich, die Welt nicht verändert, es war nicht ihr meistverkauftes Werk und - wenn man den Kritikern glaubt - auch nicht ihr bestes. Doch die Platte hat etwas an sich, was uns heute interessieren sollte. "Crisis? What Crisis?" ist ein Gleichnis dafür, wie die heute in Amt und Würden befindliche Generation mit Krisen und Veränderungen umgeht.

Weniger die Musik von "Crisis" ist dafür verantwortlich, sondern die zur Legende gewordene Cover-Illustration. Was sehen wir da? Ein Mann mit Sonnenbrille und Badehose sitzt auf einem Klappstuhl unterm Sonnenschirm, ein Tischchen daneben, auf dem ein eisgekühlter Drink steht. Der Kerl sieht äußerst zufrieden aus. Doch im Hintergrund ist die Welt finster. Fabrikschlote spucken Rußfahnen aus, trostlose Schlackehalden markieren die Landschaft. Während der Mensch im Sonnenstuhl in den buntesten Farben dargestellt ist, ist der Rest der Welt schwarz und weiß. Die Farbtöne des Elends.

Supertramp, die Musikkritiker auch mal die "Stones für Oberstudienräte" nannten, hatten ein feines Gespür für die Befindlichkeiten ihrer Kundschaft. Man kann das Cover nämlich so oder so verstehen. Die große Mehrheit der Leute war auf den finsteren Hintergrund fixiert. Für diese, heute erwachsenen Leute ist der Kerl im Sonnenstuhl ein Ignorant. Es gibt aber auch eine andere Sichtweise: In der ungemütlichen Welt des Industriekapitalismus macht einer ein Picknick - und pfeift auf die einstürzenden Altbauten.

Die einen sagen: Krise! Das spricht man aus wie Angst. Die anderen fragen: Krise? Das klingt nach Chance.

Für die in Sachen Weltuntergang leicht anfällige Generation, die in den siebziger Jahren heranwuchs - und heute allerorts das große Wort führt -, bedeutete Krise vor allem immer auch eines: Systemkrise. Nicht ein Teil war falsch, das Ganze war kaputt. Im Jahr 1975 war das unter jungen Intellektuellen eine ausgemachte Sache. Die zwei Jahre zuvor scheinbar aus dem Nichts ausbrechende Ölkrise bedeutete für sie, dass man überhaupt nicht mehr Auto fahren sollte. Jedes Problem wurde in den Imperativ gesetzt.

Nun folgten bekanntlich der Krise von damals, in der sich die ersten gröberen Risse im industriellen System zeigten, weitere, die vor allen Dingen eines gemeinsam hatten: Sie wurden gekittet. Und jedes Mal veränderte dabei das Bild des Supertramp-Covers seine Botschaft - je nach Betrachter: Mal dominierte das Elend, mal die Sonnenliege. Und immer ging's ums System: Anfang 2001, als die überschätzten Erwartungen an Web-Unternehmen zur sogenannten Internet-Blase führten, war man sich weitgehend einig, dass das Web ein schlechter Ort zum Geldverdienen ist.

Tatsächlich flossen bereits damals, mitten im Krisengerede, gewaltige Investitionen in die technische Infrastruktur. Sie erst ermöglichten die Nutzung des heute fast selbstverständlichen Breit-band-Internets, zu dem auch die DSL-Technik gehört, die das Web endgültig zum Massenmedium machte.

Während sich die meisten Menschen enttäuscht vom Geschäftsfeld Internet abwandten, machten die Jungunternehmer Sergey Brin und Larry Page mit einer Suchmaschine namens Google das Geschäft ihres Lebens, und für den Auktionsdienst Ebay, dessen Ende einige Auguren inmitten der Internet-Krise schon als fix hinstellten, begann die Erfolgsgeschichte erst richtig. Wer die Sonnenliege sah und nicht die Ruinenlandschaft, konnte in dieser Krise auch von den gigantischen Erfolgen dieser Fixsterne profitieren.

Und zuvor war es nicht anders. Die Ölkrise brachte die Konjunktur aus dem Gleichgewicht, sie sorgte dafür, dass in Europa und in den USA ganze Landstriche, die zuvor mit schwarz-weiß gefärbten Stahlfabriken gepflastert waren, zugrunde gingen. Auch damals ging es darum, Farbe zu sehen. Einige der taumelnden Giganten spezialisierten sich auf Spezialstähle, hochwertige Produkte. Diese Unternehmen, die aus dem Elend kamen, aus der Schwarz-Weiß-Welt, gehörten zu den profitabelsten Industrieunternehmen der folgenden Jahrzehnte.

Und dort, wo diese Geschichte anfängt, in der Mitte der siebziger Jahre, wie war das eigentlich? Als Supertramp dudelte, die Stahlwerke eingingen, Fabriken schlossen?

All das erschien den meisten Menschen wie eine Welt, in der jemand ganz plötzlich am Farbregler eines gigantischen Fernsehers gedreht haben musste. Ganz runter. Bis man nur mehr Schwarz und Weiß sah, düstere Kontraste.

Ausgerechnet diese Jahre aber waren die wichtigsten für die wirtschaftliche Entwicklung der kommenden Jahrzehnte. Zugegeben: nicht dort, wo man es vermuten würde, in den Konzern-Etagen.

Krise? Das fragten sich Steve Wozniak und Steve Jobs sicher auch, aber sie ließen das Ausrufezeichen in der Schublade. In der Zeit, in der die alte Welt sich verdüsterte, bastelten sie ihre ersten Computer. Und ein Junge namens Bill Gates machte sich mit seinem Kumpel Paul Allen 1975 daran, ein vernünftiges Betriebssystem für Mikrocomputer zu schreiben. Die großen Konzerne waren vollständig auf den Verkauf von Großrechnern fixiert, monumentale Anlagen, die allerdings kaum jemand kaufen wollte, als die Krise ausbrach. Damit waren Ross und Reiter der Informationsgesellschaft unterwegs, denn ohne Computer und ohne Betriebssystem hätte sich niemand um das Ding namens Internet gekümmert, das dieser ersten großen Veränderung folgen sollte. Es waren Impulse kleinster Unternehmen, winziger wirtschaftlicher Zellen, die die grundlegende Veränderung auslösten. Sie strahlten wie ein Regenbogen inmitten des alten Elends der Fabriken.

Das Alte ist farbenblind.

2. Experten

Der Flachbildschirm, durch den viele die Lage heute sehen, hat nicht nur ein Darstellungsproblem, weil er nur Kontraste abbilden kann. Er hat auch Schwächen beim Ton - alles rauscht. Das ist eine Frage der Übertragungsnorm. Die hat zur Folge, dass alles so schlimm wie möglich rauscht und klingt - und statt Farben eben nur Kontraste zu sehen sind. Da müsste mal nachgestellt werden - und dafür gibt es Experten.

Zu ihnen gehört Klaus Zimmermann, Chef des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) in Berlin. Schon vor Weihnachten 2008 hat er seine Kollegen höflich, aber klar gebeten, doch mal die Klappe zu halten. Das schade nicht und diene nicht der Verschleierung und Beruhigung, sondern der Normalisierung. Es sei, so Zimmermann in der "Financial Times Deutschland" damals, eine Frage der "intellektuellen Redlichkeit", Prognosen über mögliche Krisenszenarien eine Zeit lang auszusetzen.

Warum? "In den meisten Modellen, die wir für unsere Vorhersagen nutzen, kommen keine Finanzkrisen vor." Hoppla. Das heißt nichts anderes, als dass die Legion an Volkswirten und Finanzexperten, die dieser Tage durch die Welt und Fernsehstudios jettet, gar nicht wissen kann, was da kommt. Wieder einmal hat sich das berüchtigte Bauchgefühl die Lufthoheit über den Sachverstand gesichert. Es sind finstere Zeiten, in denen man mit finsteren Prognosen seine Karriere fördern kann. Wer lacht da noch über das Mittelalter? Und damals wie heute gelten jene wie Zimmermann, die nicht mitheulen und das Schlimmste befürchten, in "Abgründe schauen" die aktuelle Lieblingsphrase von Politikern und Konzernmanagern -, als Ignoranten. Sehet, der Untergang kommt! Tuet Buße! Diese Phrase bedeutete damals wie heute Folgendes: Her mit eurer Kohle! Leute wie Zimmermann, die sich nicht benehmen wie Laiendarsteller, die die Offenbarung des Johannes aufführen, stellt man an den Rand. Keine Farbe, nirgends.

Manchmal prallen ein Farbenblinder und ein Sehender aufeinander. Dann wird's interessant. Ein hübsches Beispiel dafür ist der Showdown, den sich der Wirtschaftsweise Bert Rürup und der hannoversche Volkswirt Stefan Homburg kürzlich im Nachrichtenmagazin "Spiegel" lieferten. Schon das Wort "Krise" sei ihm zu alarmistisch, sagte Homburg: "Wir machen uns als Volkswirte unglaubwürdig, wenn wir ohne gesicherte Fakten von der schlimmsten Krise aller Zeiten fantasieren und dann auch noch Rezepte aus dem Keller holen, die wir bis letztes Jahr für verfehlt gehalten haben. Ich verstehe einfach nicht, weshalb so große Teile der Volkswirtschaftslehre nun diametral ihre Position ändern. Sind denn alle verrückt geworden?"

Darauf antwortete Rürup empört: "Klar, wer die Krise nicht sehen will, sieht sie auch nicht." Mehr an Argumenten hatte Rürup nicht im Gepäck, das muss er auch nicht, denn er handelt so, wie es der Papst auch tut: Roma locuta, causa finita. Rom hat entschieden, die Sache ist erledigt.

3. Am Gletscher

Stefan Homburg ist kein Revolutionär, er ist kein Ignorant, er ist nur ein Mensch, der genau hinschaut. Nachrechnet. "Die meisten Prognosen, natürlich auch die meisten Wirtschaftsprognosen, haben sich als falsch herausgestellt", sagt er lächelnd. Aber auf einmal gälten die Untergangsszenarien für die Ökonomie wie biblische Gebote. Da hilft nur eines: die Optik nachstellen. "Nehmen wir an, die Prognosen für die wirtschaftliche Entwicklung in diesem Jahr würden zutreffen und es kommt noch dicker als die Wirtschaftsweisen prophezeien, gehen wir also von einer Rezession von drei Prozent aus. Dann würden wir uns also am Ende dieses Jahres in der Situation des Jahres 2007 befinden. War 2007 so schrecklich?", fragt Homburg. Und warum beschwören dann so viele Ökonomen im Verbund mit schlagzeilengeilen Journalisten und Politikern die Krise? "Es kommt darauf an, wo Sie stehen", sagt Homburg, "im wahrsten Sinne des Wortes."

Und dann erzählt er, wie er, der Professor für Öffentliche Finanzen an der Universität Hannover, mit Freunden, die als Geologen arbeiten, einmal einen Gletscher in den Alpen besucht hat. Jeder Gletscher, hat er dabei gelernt, hat ein "Nähr-" und ein "Zehrgebiet", eine Seite also, an der der Gletscher wächst, sich nährt, und eine, an der das Eis abschmilzt. Die Frage, an welche Stelle man sich begibt, ist spielentscheidend. Interessant ist auch, dass die Nährseite meist mühsamer zu erreichen ist, weil sie in der Regel weiter oben liegt.

Es ist also viel leichter, den Gletscher schmelzen zu sehen, als zu beobachten, wie er wächst.

Dass beides gleichzeitig passiert, begreifen die wenigsten, sagt Homburg.

Hätten sich erst mal die wichtigsten Interessengruppen darauf geeinigt, sich ins Zehrgebiet des Gletschers zu begeben, sagt Homburg, "geht es los. Man einigt sich auf Krise, Untergang, so wie man sich vor vielen Jahren aufs Waldsterben geeinigt hat. Der nächste Schritt ist, dass sich handfeste Interessen herausbilden. Wenn Politiker so wahnwitzige Geschenke machen wie jetzt, werden sie von den Ökonomen normalerweise geprügelt. Aber wenn, zumal in einem Wahljahr wie 2009, die Ökonomen mehrheitlich sogar darauf bestehen, dass der Staat das Geld rauspulvert, dann ist das eine optimale Situation für die, die verteilen dürfen, was ihnen nicht gehört."

Die Optik stimmt auch in anderer Hinsicht nicht, sagt der Professor. "Das Problem bei den meisten Zahlen und Trends, die wir heute verarbeiten, ist, dass es sich um Zahlen aus der Industrie handelt. Der Industriebereich bricht ein, stimmt, aber er ist bei Weitem nicht mehr so wichtig, wie er wahrgenommen wird." Für Homburg handelt es sich dabei um "eine zeitgemäße Form des Aberglaubens".

So kommt es, dass die Farbenblinden die Krise beschwören und immer mehr Geld vom Staat fordern und eine große Zahl von Forschern vergessen, wozu sie eigentlich da sind - nämlich darauf hinzuweisen, dass Medaillen und Gletscher zwei Seiten haben. Eine, auf der heute die alte Wirtschaftswelt der Industrie ins Trudeln geraten ist, einmal mehr. Und eine andere, die sich bestens entwickelt. Die ihre Chancen sieht und merkt, dass der Gletscher wächst, vorausgesetzt, man ist weder zu faul noch zu stur, um einige Höhenmeter zu überwinden.

4. Psychisch erschüttert

Was passiert am Fuße des Gletschers? Das, was uns Politik und die Manager der großen Industriekonzerne, auf die sich alle konzentrieren, erzählen. In dieser Welt ist wirklich Krise. Ehrlich.

Ende Januar 2009, im schönen und mondänen Davos, befragte die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC) die führenden Industriemanager der größten Konzerne der Erde nach ihrem Befinden. Gerade mal etwas mehr als ein Fünftel der Bosse neigte einem verhaltenen Optimismus zu. Der Rest blickte in einen finsteren Abgrund. Nicht einmal der Auftraggeber der Studie, der PwC-Vorstandsvorsitzende Samuel A. DiPiazza, konnte sich da die Bemerkung verkneifen, dass bei seinen Klienten eine Erschütterung der Psyche zu beklagen sei.

Das kann man so stehen lassen - insbesondere, wenn man sich die sonst so selbstbewussten Industriekapitäne genauer ansieht:

Zwischen Zähneklappern und nach Mutti rufen - Stichwort: Staatszuschüsse abgreifen - bleibt keine Zeit, mal ein wenig darüber nachzudenken, ob denn die Politik des Klotzens die richtige war.

Die Unfähigkeit, sich seiner eigenen Fehler bewusst zu werden, kostet mehr als die Milliarden, die von den Verbündeten der Manager, den Politikern, verteilt werden. Ein Popanz wird aufgebaut, Alarmismus gepredigt, statt nach Ideen und Lösungen zu suchen. Die Variante der Faulen und Farbenblinden.

Wo aber ist Wirtschaft? Nicht in Davos, das steht fest. Was ist mit der großen Mehrheit der Unternehmer, die das Rückgrat der weltweiten Ökonomie bilden, den Kleinunternehmern und Mittelständlern? Stehen sie wie die Großen auf der Zehrseite des Gletschers? Was tun sie konkret, um sich den Problemen zu stellen? Wie denken sie? Und sind sie so schlecht gelaunt wie die großen Industriekapitäne?

5. Die Verunsicherungskrise

Philip Grothe, Partner bei der Beratungsfirma Simon-Kucher & Partners, knöpft sich die letzte Frage vor. Die, die seit Monaten im Raum steht: Sind Unternehmer schlecht drauf? " Ja", sagt Grothe, "und zwar dann, wenn sie den Quatsch lesen, den die Presse verbreitet. Dann kriegen einige meiner Kunden einen Hals, das kann ich Ihnen sagen. Es gibt keine Weltuntergangsstimmung." Wenn man überhaupt von einer "Krise" reden könne, legt er nach, dann von einer "Verunsicherungskrise" - deren Auswirkungen, wie er ergänzt, "Gott sei Dank noch nicht so schlimm sind". Die Unternehmer scheinen auf einen klaren Schirm zu gucken, der gute Farben wiedergibt, einen anständigen Ton. Aber manchmal quengelt jemand dazwischen. Das nervt, auch weil manche meinen, das wäre normal.

Grothe hat mehr als persönliche Empirie vorliegen. Er ist der Verfasser einer bemerkenswerten Studie, in der 2600 Unternehmer in Deutschland, Österreich und der Schweiz, in Polen und Russland sowie in Großbritannien befragt wurden, mit welchen Strategien sie trotz der Krise zu wachsen gedächten. Hinter dem Titel "Internationale Wachstumsstudie: Strategien und Herausforderungen für Industrieunternehmen - Schock oder Wachstum trotz Krise?" verbergen sich spannende Ergebnisse. Hier reden die, die einen Großteil der Wirtschaft repräsentieren: die Mittelständler, Leute, die Wirtschaft machen und nicht über Wirtschaft reden.

Hier geben die Auskunft, die von der Krise vermeintlich am meisten getroffen werden, die exportstarken Unternehmen der verarbeitenden Wirtschaft. Auskunft gaben ausschließlich Vorstände und

Geschäftsführer, und die Struktur, die sich Grothe ausgesucht hat, repräsentiert die solide Basis der europäischen Wirtschaft recht gut: 18 Prozent der befragten Unternehmen setzen mehr als 500 Millionen Euro um, 49 Prozent zwischen 50 und 500 Millionen Euro und ein Drittel von einer Million bis zu 50 Millionen Euro jährlich. Sehen sie schwarz?

Nein.

In ihrer großen Mehrheit halten sie es mit einem chinesischen Sinnspruch, der auf Seite eins der Studie groß hervorgehoben wurde. Er lautet:

"Wenn der Sturm kommt, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen."

Die europäische Variante wäre: Es kommt darauf an, was man daraus macht. Das ist nichts

Neues. Hätten sich Steve Jobs, Steve Wozniak, Bill Gates und Paul Allen (und viele andere mehr) damals auf das eingelassen, was die klassische Computerindustrie bewegte, wäre nichts entstanden. Denn die Großindustrie wusste einfach nicht, was sie mit den von ihr entwickelten Prozessoren und Halbleitern noch anstellen konnte. Seit dieser Zeit hat kaum ein Konzern mehr einen wirklichen Durchbruch, eine echte Innovation erreicht. Zwar mögen in ihren Labors kluge und weitsichtige Menschen arbeiten, die zuweilen erstaunliche Erkenntnisse haben. Doch umgesetzt wird das von Kleinen und Schlauen. Ab einer bestimmten Größe, so scheint es, schaltet die Netzhaut auf farbenblind um.

Die Vorstellung, dass alle Menschen einen Computer haben könnten, galt damals noch als absurd. Mühlenbauer hingegen ticken anders. Ihre Kraft beziehen sie nicht aus der Vorstellung, etwas Besonderes zu sein. Im Gegenteil. Sie hören in ihrer Umgebung genau zu, was sich andere Menschen wünschen und vorstellen könnten, und sie halten ihre eigenen Wünsche und Träume nicht für so exklusiv, dass sie nicht auch für andere nützlich sein könnten.

Veränderer sind sozial. Ein guter Unternehmer denkt so, wie seine Kunden denken.

Doch halt! Sind nicht auch die Kunden verunsichert und halten das Geld zusammen?

6. Oma war die Beste

"Es heißt ja jetzt immer, die Leute halten ihr Geld zurück", sagt Grothe, "aber das ist nur die halbe Wahrheit. Sie kaufen eben nicht mehr jeden Schrott zum vermeintlichen Discount-Preis, nur weil jemand behauptet, sie würden dabei ein Schnäppchen machen." Eine gute alte Konstante vernünftigen Einkaufens - und damit auch Produzierens - kehrt in die Welt zurück: die Such nach Qualität. In der Geiz-ist-geil-Ära kaufte man drei Staubsauger und vier Flachbildschirme, zwei Kaffeemaschinen. Und natürlich jede Menge Klamotten, die nach dem Waschen aussahen wie nach einem Flugzeugabsturz. Jetzt gilt wieder die Haltung: Es soll was "Ordentliches" sein. "Qualitätshersteller haben sehr gute Chancen", sagt Grothe.

So falsch lag Oma also nicht, wenn sie sagte: "Billig ist mir zu teuer." Uternehmer wissen das, wie Grothe weiß.

"Die befragten Unternehmen erkennen, dass die aktuelle Krise eine Erlös- beziehungsweise Absatz- und keine Kostenkrise ist. Dementsprechend legen 72 Prozent der Unternehmen ihren strategischen Fokus auf die beiden marktseitigen Gewinntreiber Preis und Menge", heißt es in der Studie. Hier scheint, ganz nebenbei, das klassische Controller-Modell der Gegenwart ein wenig an Bedeutung zu verlieren. Die Kostenknapser vom Dienst waren bisher vor allem dafür zuständig, in den Kalkulationsprozess einzugreifen. An allem sparen, egal, was es kostet, war ihre Devise. Runter mit den Preisen. Rauf mit der Menge. Das halten nur noch drei Prozent der Unternehmer für richtig.

Für das Gros gelte die Devise: "Bloß nicht die Preise senken", sagt Grothe, "sondern einfach mal die Menge aus dem Markt nehmen. Das ist eine Erkenntnis, die für solide Mittelständler völlig klar ist." Für Konzerne offensichtlich weniger: Denn die im Windschatten der Finanzkrise lavierenden Automobilunternehmen etwa haben sich mörderische Preisschlachten geliefert - und tun das bis heute. Auch die staatlichen Stützen wie die Abwrackprämie kennen nur ein Ziel: Absatzmengen erhöhen.

Dabei zeigt sich die ganze Absurdität dieser Ökonomie: Es geht längst nicht mehr um wirtschaftlichen Erfolg durch Gewinne, es geht nur um die Erhaltung der Größe, der Mengen, der Umsätze. Das ist in der Tat verrückt.

7. Gefühlter Abgrund

Zu diesen Verrückten passt ausgezeichnet, dass sie nicht nur ihre Fähigkeit verloren haben, zwischen Schwarz-Weiß und Farbe zu unterscheiden, sondern auch ihr Zeitgefühl. Wann endet die Krise? Die Industriekonzerne und ihre Komplizen sagen: Man weiß es nicht. Der Abgrund ist tief, schier endlos. Es ist ein bewährter Trick von Alarmisten.

Eine Gletscherspalte, die, sagen wir mal, 20 Meter tief ist, ist eine überschaubare Sache. Aber um das zu wissen, muss man ihre Tiefe messen.

Wenn nun aber ein paar Leute, darunter eine Vielzahl von Amateuren, in den gleichen Abgrund blicken und den Boden nicht erkennen, sind sie natürlich viel eher bereit, das Unermessliche des Spaltes anzuerkennen. Sie werden nicht murren, wenn die enorm teuren Rettungsaktionen überkommener Wirtschaftsstrukturen mit Steuererhöhungen erkauft werden.

Das ist reine Esoterik.

Denn so wenig brauchbare Modelle im Umgang mit Finanzkrisen vorliegen, die zuverlässige Prognosen erlauben, so klar sind die historischen Daten über die Dauer von Finanzkrisen, die seit Mitte des 19. Jahrhunderts von den Forschern dokumentiert wurden. Eine Arbeit der Ökonomen Franklin Allen (University of Pennsylvania) und Douglas Gale (New York University) aus dem Jahr 2007, die anlässlich der damals eben ausgebrochenen Subprime-Krise verfasst wurde, zeigt, dass die durchschnittliche Dauer einer Finanzkrise bei zwei bis drei Jahren liegt.

So viel Zeit braucht man also, um Ursache und Wirkung zu analysieren und die entsprechenden Maßnahmen zu ergreifen, die angesichts der regelmäßig vorkommenden Krisenerscheinungen des Finanzsystems nötig sind. Allen und Gale haben auch ausgerechnet, was die Krisen jeweils gekostet haben: zwischen fünf bis zehn Prozent des Bruttoinlandsprodukts der betroffenen Länder. Das ist eine Menge Holz, andererseits kein Untergang - das entspricht in etwa den Wachstumszuwächsen der Jahre 2006 und 2007 in Deutschland. Auch hier kann also keine Rede von einem unglaublichen Abgrund sein. Die viel wichtigere Frage ist, wozu das Geld, das man nun zur Systemstabilisierung braucht, verwendet wird. Für den Fortbestand dessen, was man bisher getan hat - und was offensichtlich auch wesentliche Grundlage der Krise war? Oder aber für das Suchen und Finden neuer Lösungen? Die für die amerikanische Studie befragten Unternehmer sind pragmatisch.

80 Prozent von ihnen setzen auf die Stärkung der Innovationskraft, wenn es um Wachstum in der Krise geht. Die Krise fördert die Kreativität gar keine Frage. Heute sind bei den befragten Unternehmen rund 26 Prozent aller am Markt befindlichen Produkte Neuentwicklungen, die vor weniger als drei Jahren eingeführt wurden. Dieser Anteil soll in fünf Jahren auf 35 Prozent steigen. Gleichzeitig beabsichtigen die Geschäftsführer und Unternehmer, den Umsatzanteil von Forschung und Entwicklung entsprechend anzupassen, von heute durchschnittlich 6,3 Prozent auf 7,2 Prozent in fünf Jahren. Das ist ein Plus von 14 Prozent - nicht gerade wenig und angesichts mancher Expertenprognosen ein mutiges Vorhaben. Und ein kluges, meint Grothe: "Das ist ein sehr klares Plädoyer für die Zukunft. Die Unternehmen setzen auf die einzig mögliche und richtige Strategie, sie setzen auf neue Ideen, auf Verbesserungen, also wieder auf Qualität. Das macht man nur, wenn man sich sagt: Wir gehen einer guten Zukunft entgegen."

8. Die Hausaufgaben

Innovation suggeriert immer noch eines: den großen Wurf. Innovation aber fängt nie mit einem Paukenschlag an, und oft ist sie zeitlebens nicht als solche erkennbar. Der große Wurf ist eine optische Täuschung, die im Nachhinein konstruiert wird. Entstehen Wachstum und Erfolge durch große Projekte, erhabene und weltbewegende Dinge- oder spielen sie eher eine bescheidene Rolle? Dreht man also in Sachen Krisenbewältigung am großen oder kleinen Rad? Hier sind die Antworten klar und deutlich: Große strategische Veränderungen sind nicht die Sache der Unternehmer, die ihre Windmühlen aufstellen. "Die Unternehmen wollen zunächst einmal ihre Hausaufgaben machen und nicht das ganz große Rad drehen", sagt Grothe. Es geht um die Konzentration auf das, was man kann und was man kennt.

Das ist ein großer Unterschied zu den Moden der achtziger und auch der neunziger Jahre, in denen in Krisenzeiten gern fusioniert wurde. Fusionen, die oftmals nichts anderes sind als die Flucht in die Größe, lehnt die Mehrheit der Befragten der Studie ab. Das hat nicht nur damit zu tun, dass das Vertrauen in das eigene Können offensichtlich gewachsen ist. Unternehmer sind selbstbewusster und gleichsam realistischer geworden. Es gilt nicht mehr als wichtigstes Kriterium, der Größte zu sein. Und schon gar nicht um den Preis der Aufgabe der eigenen Fähigkeiten.

Das ist vor allen Dingen eine gute Nachricht für die Mitarbeiter dieser Unternehmen. Fusionen waren und sind stets mit Personalabbau verbunden. Arbeitslosigkeit ist im Hintergrundrauschen der Krisenbefürworter eines der schlagendsten Argumente.

Aber wäre es nicht eigentlich nahe liegend, dass Unternehmen, die Mengen vom Markt nehmen, also weniger produzieren und anbieten, Personal einsparen, kündigen, freisetzen? "Das war einer der großen Fehler der Krisenreaktion in den neunziger Jahren", sagt Grothe, "da wurden im großen Stil Kompetenzträger abgebaut, an die man nie wieder herankommt." Erfahrene, vor allem auch ältere Mitarbeiter - nicht selten mithilfe staatlicher Frühverrentungsprogramme - vor die Tür zu setzen halten die Wachstumsunternehmer von heute für einen Fehler. "Da gilt ganz allgemein die Einsicht: Da dürfen wir nicht sparen. Wenn es gar nicht anders geht, dann wird hier über Kurzarbeitsmodelle geredet oder flexible Übergangsfristen - aber diese Cuts, Entlassungen und Kündigungen, wie man das gemacht hat, das gibt es nicht mehr."

Derlei Einsicht entlastet nicht nur die Sozialbudgets, sondern kann auch zu einer wichtigen Wende im Verhältnis von Unternehmern und Mitarbeitern führen. Dass sich langjährige Weggefährten und Angestellte in Zeiten schwieriger Märkte als "Ballast" fühlen mussten - und nicht selten so behandelt wurden -, hat dem öffentlichen Ansehen "der Wirtschaft" geschadet. Starre Arbeitsgesetze und sture Modelle haben verhindert, dass in schwierigen Zeiten alle Teile des Unternehmens mit weniger auskommen konnten, allerdings mit dem klaren Ziel, wieder gemeinsam mehr zu erreichen. Das ändert sich gerade. Sozial ist, was allen nützt.

9. Chancen

Es wird der Pragmatismus der Unternehmer sein, die in der europäischen Wachstumsstudie von Grothe zu Wort gekommen sind, der den Karren aus dem Dreck zieht, in den ihn andere gefahren haben.

Nicht die Wirtschaft steckt in einer Krise, sondern das Bild, das wir von ihr haben - und das sich nach wie vor auf einige wenige, nicht veränderungswillige Repräsentanten bezieht.

Es geht aber auch ganz anders.

Die Wiener Beraterin Roswita Königswieser kann das bestätigen (s. auch brand eins 08/2003): "Es geht hier darum, von welcher Seite man das System betrachtet", sagt sie und macht drei große Gruppen aus: "Die einen, die nur jammern - aber das haben die immer getan. Dann die, die alles verdrängen, auch die Notwendigkeit, sich jetzt zu verändern und den Wind des Wandels zu nutzen. Und schließlich die, die heute die Grundlagen für eine bessere Wirtschaft schaffen. Das sind Leute, die sagen: Jetzt wird's erst richtig spannend. Jetzt haben wir die Chance zu zeigen, wie gut wir sind. Das sind eben nicht die, die die Krise heute als Ausrede dafür missbrauchen, was sie selbst vermasselt haben."

Königswieser kennt alle drei Gruppen gut. Die Davoser Fraktion, die der Spitzenmanager und Konzernherren aus der allerersten Reihe, repräsentiert überwiegend - Ausnahmen bestätigen nur die Regel - die Jammerer. "Da hat man eigentlich den Eindruck wohlstandsverwahrloster Manager, die alles haben, in Incentives ertrinken und nichts damit anzufangen wissen. Sie sind zutiefst frustriert - und mit Frustrierten kann man einfach keine Veränderung machen."

Die Veränderer hingegen werden von den Frustrierten gern als naive Zweckoptimisten denunziert. "Das ist schlichtweg falsch", sagt Königswieser, "denn in dieser Gruppe sind die Unternehmer und Geschäftsführer, die sehr konkret sagen können, was sie jetzt tun und wie sie den Wandel nutzen. Hier sind die Pragmatiker zu Hause - und nicht die Blauäugigen."

10. Der Wind

Davon ist auch Udo Nadolski, Deutschland-Geschäftsführer der IT-Beratung Harvey Nash, überzeugt. Das Unternehmen ist - in Zeiten wie diesen - auf Expansionskurs. "Die Krise ist die Grundlage für weitere Erfolge. Wann sonst soll man denn nun ausnutzen, dass man es besser kann als andere?", fragt Nadolski - und gibt sich selbstbewusst die Antwort gleich selbst: "Wir sehen etwa, dass Mitbewerber Trends und Technologien pessimistisch eingeschätzt haben, sich nicht getraut haben, auf zukunftsfähige Prozesse zu setzen. Aber wenn ich sage, alles ist schlecht, ohne dass ich in der Lage bin, es verändern zu wollen, dann habe ich natürlich keine Zukunft." In aller Bescheidenheit, darauf besteht Nadolski, möge man das verstehen. Als Mittelstandstugend. Der Mittelstand, die kleinen Unternehmer sind nicht verkopft und analyseverliebt. Sie lösen Probleme. Für Kunden.

Denn das bekannte "Geht nicht, gibt's nicht" mag großkotzig klingen, es ist aber letztlich eine ganz einfache Sache: Kunden suchen nach Lösungen, die passen - nicht nach irgendwelchen Antworten, die an der Sache vorbeigehen, oder gar nach Ausreden wie jener populären, dass man wegen der Krise - gerade nicht nachdenken könne. Das gibt auch die Empirie der 2600 europäischen Mittelständler her, die Grothe befragte. "Es ist gar nicht kompliziert", sagt er. "Man muss sich nur eine einfache Frage stellen: Was nützt meinem Kunden, wie kann ich dessen Bedürfnisse befriedigen? Dazu muss ich bereit sein, mit ihm zu reden - und nicht etwa meine Probleme zur öffentlichen Sache erklären."

Da sind wir an einem wichtigen Punkt angelangt. Denn wer die Kommunikation rund um die Krisenbranchen heute genauer betrachtet, wird erkennen, dass es so gut wie nie darum geht, dass ein in Bedrängnis geratener Konzern Antworten auf die Frage gibt, warum seine Produkte beim Kunden nicht so ankommen, wie seine PR-Leute behaupten. Es wird auch selten darüber geredet, wie man dieses Problem künftig lösen könnte.

Stellen wir den Ton klarer, dann hören wir im Hintergrundrauschen den Klang der Krise. Das Lieblingslied der Farbenblinden kennt nur ein Wort: ich. Immer wieder: ich. Mir geht's nicht gut. Ich.

Die einen nennen so etwas Krise, die anderen Neurose. Wer aber Farben sieht, der sieht den Kunden - den eigentlichen Wind auf den Mühlen der Unternehmer, die ihre Augen offen haben. Der Kunde hört nicht auf, etwas zu wollen.

Das ist der Wind in den Segeln neuer Geschäfte und Ideen. Wer das nicht sieht, ist farbenblind.

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