Ausgabe 11/2009 - Schwerpunkt Denken

Amel Karboul

Die Herausragende

- "Amel Karboul", sagt die Stimme am Telefon, ruhig und weich, sodass der Name arabisch schwingt. Es bleibt Zeit, sich an den fremden Klang zu gewöhnen, Zeit auch, sich für einen Moment zu wundern, kaum dass das "ou" ausklingt. Der Name gibt einiges preis: eine Frau, eine Fremde.

Amel Karboul ist Leadership-Coach. Sie könnte sich hinter ihrem perfekten Deutsch verstecken, hinter dem Firmennamen Change, Leadership & Partners. Sie könnte es so machen, wie es alle tun in der Welt der Führungskräfte. Amel Karboul hat sich anders entschieden. Die 37-Jährige, geboren in Tunesien, beginnt ihr Leadership-Coaching mit Offenheit. "Wollen wir anfangen?", fragt sie herausfordernd.

Wer sich so vorstellt, landet direkt in der Minderheitenschub lade, denken viele. Amel Karboul hält Offenheit für ihre Stärke. Durch diese Offenheit in den ersten Sekunden hat sie die Initiative in der Hand, die sie in der nächsten Stunde nicht mehr abge ben wird. Am anderen Ende der Leitung hat sie Führungskräfte. Es sind immer Männer, meist mittelalt, meist weiß, meist christlich. Sie leiten Unternehmen und haben Probleme damit, andere, meist mittelalte, weiße, christliche Männer, zu verstehen: ihre Kollegen, Mitarbeiter, Aufsichtsräte, Geschäftspartner. Noch größer werden die Probleme, wenn an ihrem Gegenüber etwas anders ist, sich unterscheidet von der Norm. An Amel Karboul ist alles anders: Sie ist weiblich, jung, empathisch, ihre Haut ist braun, sie ist gläubige Muslimin. Eigentlich nichts Besonderes. Doch Karboul vereint Eigenschaften, die in der Welt der Führungskräfte, die sie berät, nicht vorkommen.

Henry Johansson (Name geändert) ist einer aus dieser Welt.

Aufgewachsen auf einer Farm, war er mehr als zehn Jahre bei einer amerikanischen Firma. Dann wurde er Vorstandsvorsitzender der US-Tochter eines deutschen Agrar-Unternehmens. Sein Leben ist ein nordamerikanisches Musterleben. Seine Frau erzieht die Kinder, er macht Karriere. "Ich mochte die deutsche Offenheit", sagt er, "aber dieses ständig Abwägende, die Vergangenheit Berücksichtigende, die Folgen Durchdenkende, damit hatte ich Probleme." Karboul, die sich als Tunesierin in Deutschland manchmal fremd fühlt, kann ihm dieses Denken erklären.

Sie beginnt mit Hypothesen. Eine ihrer Hypothesen über Johansson war, dass er seine eigene Rolle zu wenig reflektierte. Jetzt sitzt er in einem deutschen Flughafenrestaurant und spricht über sich. Leicht fällt ihm das nicht. Der Mann, blassbraune Augen, untersetzt, strahlt amerikanisches Selbstbewusstsein aus, das auf den ersten Blick naiv wirkt, auf den zweiten Blick Durchsetzungswillen vermittelt. Er spricht über seine Schwächen. "Ich bin angriffslustig und kompetitiv", sagt er. "Das kann auch eine Schwäche sein." Es ist noch ungewohnt. "In meinem amerikanischen Unternehmen war ich Wechsel gewohnt." Dabei schnippst er mit den Fingern. "Klack, klack." Anfangs hat er nicht verstanden, dass seine forsche Art die deutschen Vorgesetzten irritiert. Obwohl Unternehmen global agieren, die Belegschaften der Unternehmen längst multikulturell sind, ist die Führungskultur monokulturell, fast provinziell. "Für die Deutschen ist Wechsel oft etwas Großes, Schweres", sagt Johansson. Zwei Jahre ist es her, dass Karboul sein Coaching übernahm. Persönlich begegnet sind sie sich nie. Trotzdem vertraut er seiner Beraterin in manchen Fragen mehr an als seiner Ehefrau. "Vom ersten Telefonat an wusste ich, dass sie jemand ist, der mir helfen kann", sagt er.

Karboul lebt in sehr unterschiedlichen Welten, die in ihrem Denken gleichberechtigt existieren. Sie lebt ein globales Leben, hat ein Büro in den USA, eines in Tunesien und eines in Deutschland. In ihrem Kopf verbinden sich die Welten zu einer außer gewöhnlichen Perspektive. Gerade weil sie sich so sehr von ihm unterscheide, habe sie die Fähigkeit, ihn zu einer besseren Führungskraft zu machen, sagt Johansson. "Ein Coach, der mir ähnlicher wäre, könnte mir nicht so gut helfen."

Karboul verbindet empathische Offenheit mit analytischer Schärfe. Der kühle systemische Ansatz, mit dem sie auf Unternehmen blickt, verbindet sich mit einem Gespür für ihr Gegen über. Sie kann dessen Position einnehmen, ohne ihren klaren Blick für die Situation aufzugeben. Sie will Erklärungsmuster finden. "Die Muster dürfen auch hypothetisch sein, Hauptsache, sie erweitern den Blick", sagt sie. Wer systemisch vorgeht, kann jedes Problem lösen. Das ist ihr Blick auf die Welt. Zur Not rate sie auch jemandem, sein Unternehmen zu verlassen, wenn es für beide Seiten besser sei, sagt sie. Sie hat Manager bei der Deutschen Telekom gecoacht, bei Daimler, Chrysler, DuPont, Lufthansa und SAP. "Ein Berater ist wie ein Prophet aus einer anderen Welt", sagt ein Kollege. Es klingt wie das Erfolgsgeheimnis von Amel Karboul.

Sieben Telefonate in acht Minuten - so leicht ist nicht jedes Problem erledigt

Sie bekommt in diesen Tagen zu wenig Schlaf. "Ich arbeite das erste Mal in meinem Leben in vier Kulturkreisen gleichzeitig nebeneinander", sagt sie. "Zum Glück sind die Zähne meiner Tochter durch." Leyla, ihre Jüngste, ist ein halbes Jahr alt, Shedlia, die ältere, fünf Jahre alt, besucht die internationale Schule. In ihrem Haushalt werden vier Sprachen gesprochen: Arabisch mit ihrer Tochter, Deutsch mit ihrem Mann Marcus Gottschalk, gemeinsam spricht die Familie Englisch, mit dem Au-pair Französisch. Kurz vor der Entbindung, im Krankenhaus, hat sie ihre Geschäfts-Homepage entworfen. Kurz danach war sie wieder im Einsatz. "Meine Freunde fragen mich oft, wie ich das schaffe", sagt sie. "Meine Feinde stellen mir die gleiche Frage."

Eine Antwort gibt sie weder den einen noch den anderen. Sie lebt sie vor. Die Gabe, schnell pragmatische Lösungen zu finden, gehört dazu. Ihr Leben zwischen den Welten erfordert ständige Improvisation. Karboul ist eine multikulturelle Lösungsfinderin. In einem Moment durchschaut sie das Problem eines Kunden, und im nächsten löst sie das Problem, wie ihre Tochter von der Schule nach Hause kommt. Sieben Telefonate braucht sie dafür: erst den Taxifahrer, dann die Mutter einer Klassenkameradin, wieder den Taxifahrer, noch einmal die Mutter der Klassenkame radin, die Schule, den Taxifahrer, das Kindermädchen, bis alle Bescheid wissen. Das dauert acht Minuten. Karboul geht das Problemlösen locker von der Hand. Kinder und Beruf zugleich, das war für sie immer selbstverständlich. In welcher Welt sie sich gerade bewegt, weiß sie selbst nicht immer ganz genau.

Um ihr Lebensmodell mit kleinen Kindern und zwei voll arbeitenden Eltern zu verwirklichen, das die deutsche Gesellschaft nicht vorsieht, ja, das eigentlich unmöglich erscheint, beschäftigen Amel Karboul und ihr Mann ein Kindermädchen und eine Haushaltshilfe. Die Tochter besucht eine Ganztagsschule. 3000 Euro kostet die Kinderbetreuung sie jeden Monat, schätzt Karboul. Doch täglich sind neue Lösungen gefordert. In der vorigen Woche bekam Shedlia zum ersten Mal Hausaufgaben. Die Betreuung braucht Zeit, das ist die jüngste Herausforderung an das Zeitgleichgewicht.

Mit ihrem Mann, ebenfalls selbstständiger Berater, pflegt sie einen virtuellen Familienkalender. Bei einer gemeinsamen Autofahrt durch Köln von einem Termin zum anderen, zwischen Butterbrotdose der Tochter, dem Kindersitz und einem frischen Hemd, wird jetzt die Geschäftsreise der nächsten Woche geplant - vor allem die Kinderbetreuung. Das Letzte, womit man Amel Karboul in Verbindung brächte, wäre vermutlich irgendein traditionelles Familienbild. "Mit 19 konnte ich mir noch nicht vorstel len, einen Christen zu heiraten", sagt sie.

Das Lebensmodell von Amel Karboul gibt es nicht von der Stange. Geboren wurde sie auf Djerba in Tunesien, als Tochter eines politischen Beamten. Nach dem Abitur will sie in den Wes ten gehen. Für die USA bekommt sie kein Visum, es ist Golfkrieg. Deshalb beginnt sie ihr Studium in Deutschland. Sie hatte sich genau informiert über das Studium zum Maschinenbau-Ingenieur. Sie hatte sich dafür die beste Hochschule ausgesucht, die Univer sität Karlsruhe, und glaubte, alles über das Studium zu wissen. Dann der erste Tag. Sie erinnert sich noch genau an die erste Vorlesung, "Technische Mathematik I". Sie betrat den Hörsaal, und 450 Maschinenbau-Erstsemester schauten sie an wie ein Wesen von einem anderen Stern. Darauf hatte sie niemand vorbereitet, nicht der Deutsche Akademische Austauschdienst, nicht die Hochschule, keiner ihrer Gesprächspartner. Am Abend rief sie ihre Mutter in Tunesien an. "Mama, ich dachte, ich bin im Westen", sagt sie, "aber hier studieren nur Männer."

Sie überwindet den Kulturschock. Und stellt fest, dass es kein Nachteil sein muss, anders zu sein. Mit 22 wird sie Diplom-Ingenieurin, mit dem besten Abschluss ihres Jahrgangs. Sie ist die erste Frau, die das in Karlsruhe schafft, und die erste Ausländerin. Sie steigt ein ins Trainee-Programm von Daimler-Benz, geht dann für das Unternehmen nach Südafrika. Sie wird Beraterin bei der Boston Consulting Group. Sie erlebt, dass Unternehmen viel Geld für ihre Beratung ausgeben, aber wenig davon umsetzen. Sie wird Partnerin der Beratung Neuwaldegg in Wien. Mit 28 Jahren berät sie ihren ersten Vorstand. "Amel wollte immer zu den Bes ten. Nicht um dazuzugehören, sondern um zu lernen", sagt eine ehemalige Kollegin. Gewinnt immer wieder neue Perspektiven, macht neue Erfahrungen. Lernt, wie Unternehmen funktionieren. Nicht wie Pyramiden oder als Matrix, sondern als Systeme mit Knotenpunkten. Vor zwei Jahren verkauft sie ihre Anteile an Neuwaldegg und macht sich selbstständig. Sie lässt Visitenkarten drucken, auf denen ihr Name steht und "Change, Leadership & Partners" - auf lilafarbenem Grund, gegen die ausdrücklichen Bedenken der Berater, anders eben.

Lernen, darum geht es ihr, auch jetzt. "Man könnte mich in viele Minority-Schubladen stecken", sagt sie. "Aber ich passe in keine rein." Sie ist in Düsseldorf mit zwei Jungunternehmern verabredet, die im arabischen Raum Firmen beraten; ein Sondierungs gespräch. Sie kommt im Hosenanzug, hell mit violetten Nähten, dazu trägt sie silberne Ballerinas. In der Hotellobby ein letzter prüfender Blick in den Spiegel. Dann nimmt sie Platz auf einem Sessel in Altrosa mit Blumendekor. Die 37-Jährige hat in dieser Runde die Rolle des Seniors. Sie ist eine aufmerksame Zuhörerin, will von den Menschen lernen. Sie hat blaue Windlichter mitgebracht, für jeden der beiden Klienten eines. "Beratung bringt Licht ins Dunkel", sagt sie. Die Männer sind irritiert, weil sie mit leeren Händen erschienen sind. "Eine Visitenkarte hätte ich", sagt einer der beiden verlegen.

Das Leben auf der Überholspur kostet Kraft. Darüber jammern? Kommt nicht infrage

Die beiden Männer halten sich an den Sessellehnen fest, die an den Enden schon abgewetzt sind, so viele haben sich schon vor ihnen dort festgehalten. Im direkten Gespräch ist Karboul hartnäckig. Will sie etwas ganz genau wissen, rückt sie auf die Vorderkante des Sessels, beugt sich vor und fragt nach. Sie begnügt sich nicht mit Managementfloskeln wie Analyse und Optimierung. "Was habt ihr im Unternehmen gemacht?", fragt sie und bohrt nach, ein zweites und drittes Mal, als sie keine klare Auskunft erhält. Erst dann gibt es Klartext: "Eigentlich haben wir Basics gemacht wie im zweiten Semester des BWL-Studiums. Kosten, Einnahmen, Ausgaben durchrechnen." Karboul ist zufrieden mit der Antwort. Doch die wichtigste Frage kommt erst noch. Die stellt sie ganz zum Schluss: "Habt ihr überhaupt ein Herz für die arabische Welt?"

Ob die zögerliche, aber ehrliche Antwort, die die beiden Jungunternehmer ihr schließlich gaben, sie überzeugt hat, sagt sie nicht. Sie sitzt in einer Sushi-Bar in der Kölner Innenstadt. Hinter ihr eilen die Passanten vorbei. Es ist sicher kein Zufall, dass Karboul in Köln, der Stadt mit dem großen multikulturellen Milieu, gelandet ist. Mit Essstäbchen in der Hand sagt sie: "Ich fühle mich nicht als Deutsche. Dazu bin ich zu anders." Den deutschen Pass hat sie mehr aus Bequemlichkeit beantragt, nicht um dazuzugehören. Er ist eine Erleichterung bei den vielen Reisen. "Ich habe ein Aussehen, das praktisch ist. Ich kann fast überall dazugehören: in Indien. In Brasilien. In Spanien." Nur in Deutschland, da fällt sie auf, gerade unter Führungskräften. Manchmal, sagt sie, wenn sie lange nicht in den Spiegel geschaut habe, vergesse sie, dass sie anders aussieht. In solchen Momenten sei sie von ihrem eigenen Spiegelbild überrascht, werde ihr bewusst, wie anders sie ist. Sie sei dann tatsächlich froh, sagt sie. "Ein bisschen bin ich ständig auf der Suche nach einer Heimat."

Kinderbücher kauft Amel Karboul doppelt. Dann reist sie zu Konferenzen mit Kinderbüchern im Business-Gepäck. So kann sie abends ihrer Tochter vorlesen, am Computer über Skype. Ihr Leben braucht ständig ungewöhnliche Lösungen wie die mit den Kinderbüchern.

Wenn man sie begleitet, fällt die Leichtigkeit auf, mit der sie die Welten kreuzt. "Es kostet so viel Energie. Und es bringt mich immer wieder an den Rand meiner Kräfte." Sie sieht plötzlich müde, erschöpft aus, als sie das sagt, der Glanz ist aus ihren Augen verschwunden. Der Blick lässt ahnen, wie viel Kraft ihre Leichtigkeit kostet. "Manchmal frage ich mich: Eine Frau mit zwei Kindern und zehn Stunden Arbeit in der Woche - wie kann sie gestresst sein?", sagt sie. "Aber vielleicht habe ich zu wenig Toleranz für Menschen, die jammern."

Eine Woche später werden die Welten aufeinandertreffen, in denen sich Karboul bewegt. Sie hat zu einer Party "Cologne meets Orient" eingeladen. Es ist ein Experiment, das einem unterwegs plötzlich gewagt erscheint. Am Bahnhof Köln-Deutz verabschieden sich schwarz gekleidete junge Männer voneinander mit dem zum Hitlergruß erhobenen rechten Arm. An den Laternen hängen Plakate der Bürgerbewegung "Pro Köln". "Der OB gegen die Moschee", lautet der Slogan darauf. Es sind diese Zeichen, kaum zu übersehen, die daran erinnern, dass sich eine Frau wie Amel Karboul nicht dazugehörig fühlen soll.

Das alles scheint vergessen, als sie bei sich zu Hause die Tür öffnet, im schillernden orientalischen Gewand, mit Schleier im Haar. Während Karboul die Scheherazade gibt, ist ihre Tochter die abendländische Prinzessin im silbernen Kleid mit silberner Krone. Leyla, die jüngere Tochter, hat sie an diesem Abend "outgesourct", wie sie es in der Einladung nennt. Die eintrudelnden Gäste verwandeln das Wohnzimmer des Reihenhauses im Kölner Süden in wenigen Minuten in einen multikulturellen Salon. In der offenen Küche wird Arabisch gesprochen, nebenan Englisch, Deutsch und Französisch. Die Gäste haben ihre Wurzeln in Eri trea und Bergisch-Gladbach, in Korea, Bochum, Westafrika und Tu n e sien. Es sind Menschen unterschiedlicher Religionen, junge und alte. Es ist eine Gesellschaft, in der niemand auffällt, weil alle verschieden sind. Gemeinsam löffeln sie um 20.17 Uhr, der Zeit des Sonnenuntergangs, die Ramadan-Suppe, trinken dazu Bionade und Kölsch. Englisch mit wienerischem Einschlag mischt sich mit Deutsch. "Wenn du nur in der Business-Welt lebst, wirst du doch kirre", sagt Karboul.

Wenig später steht sie in der Mitte der bunten Gesellschaft und wirkt ein wenig abwesend. Vielleicht denkt sie an die verrückte Woche in dieser Welt. Wenige Tage zuvor hatte sie einen Mitarbeiter des UN-Hochkommissariats am Telefon gecoacht. Im Hintergrund waren Schüsse zu hören. "Die Rebellen", sagte der Leiter des Flüchtlingslagers nüchtern. Am nächsten Tag erzählt ihr ein Kunde, er habe schwarze Kassen in seinem Unternehmen entdeckt. Er wolle außer ihr niemanden ins Vertrauen ziehen und fragen, wie er damit umgehen solle.

Und plötzlich tanzt sie, wirbelt herum, als hätten die Probleme ihr Energie verliehen. Das schwarze Haar fliegt. Ihr rotes Kostüm, mit Paillettenornamenten bestickt, glitzert. Der Sänger singt von Liebe und Verlassenheit. Sie hat lange überlegt, ob sie einen orientalischen Tanz wagen soll, vor Freunden, Kollegen, Kunden. Sie hat sich gefragt, ob es angemessen ist, dass Kunden ihren Senior-Consultant tanzen sehen. Die Gäste klatschen erst zögerlich, dann immer lauter. Und rasch wird aus der bunt gemischten Runde ein befreit im Takt klatschendes Publikum. Da weiß Amel Karboul, dass sie sich richtig entschieden hat. Gegen Konventionen. Für Offenheit. -

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