Ausgabe 09/2008 - Was Unternehmern nützt

Zahlen, bitte!

- Bunte Luftballons schmücken den Alnatura-Biosupermarkt im hessischen Königstein. Es ist der Tag der Eröffnung, und bereits früh um neun gibt es viel Andrang: junge Mütter mit Kinderwagen, die das Angebot von rund 5500 Artikeln aus ökologischem Anbau besichtigen wollen; Rentner, die an der Käsetheke nach Kostproben fragen. Clowns sollen mit Faxen für gute Laune sorgen. Und neben der Brottheke lehnt ein Mann an der Wand, schaut dem Treiben zu und sagt: "Das ist ja hochspannend hier. In drei Wochen kann ich sagen, wie der Laden funktioniert."

Darauf ist Götz E. Rehn wirklich neugierig, obwohl er in Königstein bereits die 37. Filialeröffnung miterlebt. Der 58-jährige ehemalige Nestlé-Manager ist Gründer, Geschäftsführer und alleiniger Besitzer der Alnatura Produktions- und Handels GmbH. Er hat einen Blick und ein Gespür dafür entwickelt, was den Erfolg eines Supermarktes ausmacht.

Doch bei Alnatura ist er nur einer von tausend, die das ebenso beurteilen können. Weil er es so gewollt hat. Während andere Unternehmer meist nur ausgewählten Managern Zugang zu den Geschäftszahlen gewähren, entschied Rehn radikal anders. Seit 2003 kann sich bei Alnatura jeder der rund tausend Mitarbeiter darüber informieren, welche Ergebnisse die Kollegen erwirtschaften. Ob Personalreferent, Kassiererin, Obstverkäufer oder Vorstandsassistentin: Ein Mausklick an einem der für jeden zugänglichen Firmencomputer genügt, und schon erscheint auf dem Bildschirm eine Excel-Tabelle. Die zeigt nicht nur die Umsätze einer Filiale, sondern auch verständlich aufbereitete und detaillierte Angaben über die Ausgaben: Wie teuer waren die Produkte im Einkauf? Was kosteten Fremdleistungen wie Strom oder Telefon? Welcher Aufwand vonseiten der IT war nötig?

Wertbildungsrechnung heißt das Instrument, das für Durchblick sorgt und Rehns Idee unterstützt: Wenn Angestellte unternehmerisch denken lernen sollen, müssen sie verstehen, aus welchen Posten sich Einnahmen und Ausgaben zusammensetzen und wie die Leistungsströme innerhalb einer Firma verlaufen. Erst dann können sie das Geschäft mitgestalten und eigenverantwortlich Entscheidungen treffen.

Eine Bewusstseinsänderung bei den Beschäftigten, nur weil alle Zugang zu den Geschäftszahlen bekommen?

Ganz neu ist diese Hoffnung nicht. Wissenschaftler und Manager haben häufig schon dafür plädiert, mehr Entscheidungsbefugnisse, Verantwortung und Kontrolle an die Basis von Unternehmen zu verlagern. Die Organisationspyramide, an deren Spitze traditionell eine kleine Geschäftsführung hoch über der Belegschaft thront und alles allein bestimmt, solle auf den Kopf gestellt werden: zum Nutzen des Kunden, auf dessen Wünsche ein eigenständiger Mitarbeiter schneller und besser reagieren könne. Welche Produkte sollte eine Filiale unbedingt führen? Wie kann ein Kunde erfolgreich umworben werden? Solche Fragen müssten nicht "von oben" entschieden werden, wenn es gelte, rasch wechselnde Kundenwünsche zu erfüllen. Die Organisation derart auf den Kopf zu stellen wird mal Dezentralisierung genannt, mal auf Englisch als Empowerment bezeichnet.

Nur wenige Unternehmer in Deutschland haben sich so wie Götz E. Rehn getraut, das Experiment zu wagen. "In der Praxis ist aus dem Vorhaben oft nicht mehr als eine wohlgemeinte Ankündigung geworden", bestätigt der Controlling-Experte Roland Gleich, Professor an der European Business School in Oestrich-Winkel. Zwar sind die Vorteile wie größere Flexibilität im Umgang mit den Kunden offensichtlich. Doch die Veränderung, die eine Dezentralisierung mit sich brächte, erscheint vielen Firmenchefs als zu riskant und unkalkulierbar. Macht und Entscheidungen abgeben, Herrschaftswissen teilen - bei vielen Unternehmern und Managern stößt diese Vorstellung auf Abwehr.

Sie fürchteten, schreibt Jan Wallander, der ehemalige Chef der Svenska Handelsbanken, in seinem Buch "Decentralisation - Why and how to make it work" (siehe brand eins 08/2004), "dass die Mitarbeiter in eine falsche Richtung gehen oder nicht so viel arbeiten, wie sie könnten, wenn man sie nicht unter strenger Kontrolle hält". Denjenigen wiederum, die ihren Mitarbeitern gern mehr Eigenständigkeit einräumen würden, fehlten geeignete Instrumente und Methoden für den betrieblichen Alltag.

"Früher habe ich den Umsatz aus meiner Filiale abends an die Zentrale gemeldet", sagt Andreas Grünzinger, heute Gebietsverantwortlicher bei Alnatura. "Was genau wir verkauft haben, wusste ich nicht. Ich habe mich gefühlt wie ein Kapitän, der ein Schiff durch Nebel fährt, ohne ein Radargerät zu besitzen." Denn auch bei der Bio-Supermarktkette, die heute mit 246 Millionen Euro Umsatz das Segment anführt und jährlich um 20 bis 30 Prozent zulegt, waren Dezentralisierung und Wertbildungsrechnung lange kein Thema.

Als der Anthroposoph Götz E. Rehn 1984 Alnatura gründete, wollte er "Lebens- und Arbeitsverhältnisse schaffen, die sinnvoll für Mensch und Umwelt seien". 1987 eröffnete er den ersten Bio-Supermarkt in Deutschland. Und es gab in der Folgezeit meist Wichtigeres zu klären als die Frage, ob es sinnvoll sein könnte, den Mitarbeitern die Geschäftszahlen zugänglich zu machen.

Fundamental ändern sollte sich das erst, als die Alnatura auch nach der Jahrtausendwende unvermindert weiterwuchs. Der Absatz der eigenen Produkte über die dm-Drogeriemärkte oder Tegut-Läden nahm rasant zu. Auch wurden nun erstmals eigene Filialen eröffnet, die weiter als zwei Autostunden von der Zentrale im hessischen Bickenbach entfernt lagen. "Wie können wir den Filialleitern helfen, ihre Märkte so eigenständig wie möglich zu führen?", begann sich die Geschäftsführung angesichts der Ausdehnung des Filialgebiets zu fragen.

Rehns Management entschloss sich zur Flucht nach vorn: Verlagerung möglichst vieler Kompetenzen in die Filialen; Verzicht auf verbindliche Umsatzziele; Selbstständigkeit beim Erstellen der Budgets; Festlegung der Preise für Obst, Gemüse und Backwaren in den Filialen, für das Einkommen der Mitarbeiter ebenso wie für die Belegung der Tasten auf der Gemüsewaage. Alles das hatte zuvor die Zentrale allein bestimmt.

Um den Mitarbeitern das für ihre Entscheidungen nötige Wissen zu vermitteln, wollte man die Erfahrungen nutzen, die der Handelspartner dm-Drogeriemärkte mit der Wertbildungsrechnung seit 1993 gesammelt hatte, als das Unternehmen konsequent dezentralisiert wurde. Ganz nach der Devise des dm-Mitgründers Götz Werner: "Das einzig legitime Ziel der Führung ist Selbstführung."

2002 wurde bei Alnatura die Projektgruppe "Wertbildungsrechnung" gegründet. Sie sollte die Mitarbeiter in der Zentrale und in den Filialen dabei anleiten, ihre Produkte oder Dienstleistungen zu definieren und zu bewerten. So sollten die Beschäftigten aus der IT überlegen, welche Leistungen sie für Filialen oder die Personalabteilung erbrachten und welche internen Preise dafür angemessen seien, ohne sich dabei in Details zu verlieren und jeden Mausklick gesondert anzurechnen. Schließlich müssten alle wesentlichen Leistungen in wenigen Zeilen eines Excel-Formulars darstellbar sein.

Die Projektgruppe musste neben vielem anderen klären, nach welchem Umlageverfahren zentrale Leistungen wie etwa das Sortimentsmanagement auf die einzelnen Filialen und Abteilungen umgerechnet und wie diese Leistungen dokumentiert werden sollten. Denn es wäre sinnlos, eine IT-Leistung wie "Wartung der Supermarktkassensysteme" anzubieten, ohne darauf zu achten, wie häufig sie in Anspruch genommen würde.

Damit war die Projektgruppe länger als ein Jahr beschäftigt. Und einigen dämmerte bald, dass das Instrument erst einmal nur Mehrarbeit verursachte, sein Nutzen vorläufig aber kaum erkennbar war. Zumal die Wertbildungsrechnung weder die weiter notwendige Bilanzierung des Unternehmens noch die klassische interne Kostenrechnung ersetzen konnte.

Mitte des Jahres 2003 wurde den Mitarbeitern die Reform durch zwei Manager präsentiert - in Gestalt einer Tafel Schokolade. "Stellen Sie sich vor, diese Schokolade ist der ganze Umsatz Ihrer Filiale", sagten sie, brachen die ersten beiden Riegel ab und erklärten: "Dann sind diese acht Stücke die Summe der Vorleistungen, die Sie für Ihre Arbeit von anderen Firmen beziehen." Riegel für Riegel, Stück für Stück zerlegten sie die Schokolade, bis die Eigenleistung der Filiale in Form weniger Riegel übrig blieb. Doch auch die zerteilten sie weiter in "Leistungen": für Gehälter, Steuern, Rücklagen für Investitionen, den Gewinn. Das Wort Kosten fiel nicht ein einziges Mal, bis die Tafel Schokolade vollständig in "Leistungen" aufgeteilt war.

Gut fünf Jahre sind seither vergangen. Jeder bei Alnatura kann nun mit einem Blick im Computer die Leistungen der einzelnen Filialen kontrollieren. Den Führungskräften vom Filialleiter an aufwärts stehen auch die Zahlen der zentralen Abteilungen offen.

Hat sich der Aufwand für die Wertbildungsrechnung gelohnt? Hat das Unternehmen, haben seine Mitarbeiter davon profitiert?

Jeder sieht, wenn eine Leistung etwas taugt. Und welche sich nicht lohnt

Kornelia Rother arbeitet seit Februar 2006 als fest angestellte Verkäuferin in einer Alnatura-Filiale in Mainz. Die 27-Jährige ist vor allem für die Tee- und Gewürzregale zuständig und leitet Auszubildende an. Das erste Mal habe sie Anfang des Jahres am Computer einen Blick auf die Wertbildungsrechnung geworfen. Sie finde es "spannend", wie sich die Umsätze ihrer Filiale zusammensetzen. Ein genaueres Bild von den Leistungen anderer Filialen habe sie sich aber nicht verschafft - "keine Zeit". In ihrem Alltag spiele die Wertbildungsrechnung nur eine "untergeordnete Rolle", wie überhaupt für Verkäuferinnen oder Kassiererinnen. So genau wollten es einige gar nicht wissen.

Anders bei den Führungskräften: Andreas Grünzinger kann zwar nicht im Detail erklären, wie sich die Wertbildungsrechung auf Umsatz und Gewinn ausgewirkt hat. Doch er schaut regelmäßig in die Zahlen und ist froh, wenn er im Vergleich mit den Kollegen gut dasteht. Das neue Verfahren unterstütze ihn, sagt er, weil es ihm mehr Selbstständigkeit bei der Arbeit erlaube.

Für das neue Kostenbewusstsein bei Alnatura aber gibt es anschauliche Beispiele, so beim Posten "Überwachung der Filialen". Früher schickte die Zentrale immer mal wieder Detektive in jeden Supermarkt, zum Einsatz gegen Ladendiebe. Wie viel diese Detektive kosteten und ob sich ihre Arbeit wirklich auszahlte, das wusste kein Filialleiter. Erst mit der Wertbildungsrechnung änderte sich das, als die Ausgaben für die Überwachung als "Fremdleistung Detektiv" beziffert wurden. Und als mit Aufstellung der "Inventurschwunddifferenz" eine Bilanz vorlag, wie viele Waren in ihrer Filiale gestohlen worden waren. Da stellte sich heraus: Der Einsatz der Detektive rentierte sich nicht.

Das hatte Folgen. Denn nun schauten die Filialleiter genau hin, welche Waren bei Dieben besonders begehrt waren, und entwickelten eigene Lösungen gegen den Klau. In manchen Filialen werden seither nur noch die Räume rund um die Kassen mit Kameras überwacht; in anderen wird auf Kontrolle ganz verzichtet; sind Detektive gefragt, achten sie gezielt auf solche Bereiche, in denen die meisten Waren verschwinden.

So sorgt die Wertbildungsrechnung für Transparenz und hilft, auch in der Verwaltung manche Leistung zu überprüfen - und einzusparen, weil keiner sie vermisst. Jahrelang wurde bei Alnatura regelmäßig ein aufwendiger Bericht vom Controlling erarbeitet. Als das Gespräch darauf kam, wer dafür in Zukunft noch zahlen wolle, winkten alle Befragten ab. Begründung: Den Bericht kannten alle. Doch niemand hatte ihn je gelesen.

Seit 2003 müssen bei Alnatura alle Mitarbeiter darauf gefasst sein, ihre Leistung und deren Berechnung gegenüber Kollegen zu begründen und zu vertreten. Seit Andreas Grünzinger die Zahlen einsehen kann, tauscht er sich mit Filialleitern darüber aus, ob sich die Anschaffung eines zusätzlichen Kühlregals lohnt. Die IT-Abteilung ist gefragt, wie sie die Wartung der Supermarktkassen in Rechnung stellt. Und die Personalabteilung hat zu begründen, warum welche Fortbildung sinnvoll ist. "Aufgrund der Wertbildungsrechnung werden die Preise und Inhalte externer wie interner Leistungen durch die Mitarbeiter automatisch und permanent überprüft", erläutert Erich Harsch, der Vorsitzende der dm-Geschäftsführung. "So bleibt ein Unternehmen von selbst vital und modernisiert sich eigenständig."

Doch zu welchem Preis?

Michael Hansen, Mitglied des Leitungskreises bei Alnatura, erinnert sich an Diskussionen darüber, dass die nun für jeden zugänglichen Geschäftszahlen auch der Konkurrenz in die Finger fallen könnten. Immerhin sei man Marktführer - und welche Filiale in welcher Lage welche Umsätze mache, sei für viele im boomenden Biomarkt gewiss interessant. "Letztlich war es eine Abwägung von Chancen und Risiken", sagt Hansen. Es sei Stil des Hauses, den Kollegen zu vertrauen. So weit er es einschätzen könne, seien Ausdrucke der Wertbildungsrechnungen bisher nicht an Mitbewerber weitergegeben worden.

Doch wichtiger als die Sicherheit der Daten erscheint die Antwort auf die Frage, was sich in den vergangenen fünf Jahren in der Bio-Supermarktkette selbst geändert hat. Der Controller Jan Selders, der an einer Dissertation über die Wertbildungsrechnung arbeitet, sagt: "Es bringt nichts, Mitarbeitern zu mehr Transparenz zu verhelfen, ihnen dann aber nicht die Freiheit zu geben, diese Informationen unternehmerisch zu nutzen." Und der dm-Chef Harsch stellt fest: "Die Wertbildungsrechnung kann nur mit einem Menschenbild funktionieren, das in einem Mitarbeiter ein gestaltungsfreudiges Initiativwesen und kein anreizgesteuertes Triebwesen sieht." Ohne Entscheidungsspielraum an die Filialen und Mitarbeiter abzugeben, heißt das, verpufft die Reform.

Zur freien Auswahl: Mehr Eigenmotivation -oder der Chef tritt einem auf die Füße

Um das richtige Maß zwischen Selbstständigkeit, Verantwortung, Delegieren und Führen zu finden, musste das Management das Filialgeschäft im Detail besser verstehen lernen. Und manche Neuerung, kaum dass sie beschlossen schien, wieder korrigieren. Es war kein Prozess des zügigen, zielgerichteten Umbaus, sondern wirkte manchmal wie eine Abfolge von Versuch und Irrtum, bis eine einvernehmliche Lösung gefunden war.

Je nach Relation zwischen Filialumsatz und anteiligem Mitarbeitereinkommen können Filialleiter bei Alnatura neben ihrem Gehalt einen Bonus erzielen. Um zu verhindern, dass langfristig wirkende Investitionen etwa in Mitarbeiterschulungen kurzfristigen Bonuszielen geopfert werden, behielt sich die Geschäftsführung Eingriffe in die neue Selbstverantwortung vor. Nun gilt die Vorschrift, dass es in jeder Filiale eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern geben muss, welche die Fortbildungen beispielsweise zur Käse- oder Obstfachfrau absolviert haben.

Außerdem wurden im vorigen Geschäftsjahr sämtliche 400-Euro-Stellen in reguläre, feste Arbeitsverhältnisse umgewandelt; . auch mit dem Hintergedanken, dass nicht aus Interesse an einem hohen Bonus überwiegend Aushilfskräfte beschäftigt werden.

Weil bei einer Image-Studie herauskam, wie wichtig den Kunden der Gesamteindruck und die Wiedererkennbarkeit der Marke Alnatura ist, werden die Preise, das Sortiment und der Aufbau der Waren zentral vorgegeben. Auch der Beschluss, den Filialen die Hoheit über Teile des Marketingbudgets zu überlassen, wurde wieder kassiert. Nachdem die Werbung einige Male bei lokalen Zeitungen und Radiosendern wirkungslos geblieben war, stellte man fest, dass manche Mitarbeiter mit dem Marketing "einfach überfordert waren", sagt Michael Hansen. Seither setzen die Filialleiter diese Mittel zwar selbstständig, aber unmittelbar in ihren Supermärkten ein, etwa für die bei den Kunden beliebten Verkostungen neuer Produkte und Rezepte.

Die Verkäuferin Kornelia Rother sagt, sie genieße die Freiheiten bei Alnatura. Sie dürfe beispielsweise mit entscheiden, welche Artikel am Verkostungsstand im Laden angeboten werden. Und finde es auch "vollkommen in Ordnung", wenn die Zentrale bestimme, wie es in den Filialen auszusehen habe, sonst gebe es "Chaos". Dass sie und ihre Kolleginnen im Unterschied zu den Filialleitern nicht wüssten, wie hoch die Gewinnmargen der einzelnen Artikel seien, sei ihr im Übrigen recht: "Ich möchte mir nicht über alles Gedanken machen müssen."

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass sich Angestellte von der Erwartung überfordert fühlen, dass sie mehr Engagement und Selbstständigkeit aufbringen sollen, nur weil ihr Arbeitgeber die Geschäftszahlen offenbart. Wo es an gegenseitigem Vertrauen fehlt, kann die mit der Wertbildungsrechnung einhergehende Transparenz manchmal sogar zu einem schlechteren Arbeitsklima führen. Denn statt die zusätzliche Information über Leistungen der Kollegen als Zeichen der Offenheit wahrzunehmen, reagieren manche Mitarbeiter mit Ablehnung und Kritik. Sie fühlen sich beobachtet, kontrolliert, durchleuchtet.

Zudem lässt die Wertbildungsrechnung Rückschlüsse darauf zu, wenn eine Abteilung von den anderen quersubventioniert, also mit durchgeschleppt wird. Sie verrät, dass man bestimmte Leistungen unter Umständen billiger von externen Anbietern als aus dem eigenen Unternehmen beziehen könnte oder dass einige Kollegen an ihrem Arbeitsplatz schlichtweg nicht "wertbildend tätig" sind. Dass alle Mitarbeiter trotz dieser Aussicht die Wertbildungsrechnung gleich von Beginn als eine Gestaltungsmöglichkeit begreifen und freudig begrüßen sollen, ist viel verlangt. Zwar wiegelt Erich Harsch, Geschäftsführer der Drogeriekette dm, ab: "Das Prinzip Verantwortlichkeit macht viel Spaß. Und auch wenn es mehr Druck erzeugt: Jeder sollte sich klarmachen, dass es deutlich angenehmer ist, wenn man sich selber fordert, als wenn einem ständig ein Chef auf die Füße tritt." Doch im "Controller Magazin" ließ Jan Selders als Insider keinen Zweifel daran, dass der mit der Einführung der Wertbildungsrechnung verbundene Wandel "zwangsläufig einen Bedarf an Coaching, Training oder Unterstützung bei den Mitarbeitern hervorrufen wird". Von Führung und Vorbildern nicht zu reden.

Bei Alnatura sind zumindest im Falle Andreas Grünzingers und Kornelia Rothers bisher keine Probleme aufgetreten. Vielleicht, weil sich in der Bio-Supermarktkette die Umstellung in einem maßvollen Tempo vollzieht und man nichts überstürzt. Oder weil sich der ungewöhnliche Führungsstil herumgesprochen hat: Auf Stellenausschreibungen melden sich häufig Bewerber, die offenbar auch als Angestellte die Aussicht auf mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken reizt.

Andreas Grünzinger, der bei Alnatura Karriere gemacht hat, sagt, im Gegensatz zu früher frage er sich heute nicht mehr, wie er Kosten sparen könne, wenn eine Filiale schlecht laufe. Sondern er überlege sich, "wie kann ich unsere Leistung so verändern, dass der Kunde sie wieder will". Trotz Wertbildungsrechnung fühle er sich oft noch immer wie der Kapitän eines Schiffes im Nebel. Doch der Nebel lichte sich häufiger. "Und außerdem", sagt er, "habe ich jetzt ein Radar." -

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