Ausgabe 02/2008 - Schwerpunkt Marketing

Von Freund zu Freund

- Liam Mulhall hatte keine Lust mehr auf seinen Job. Der Australier kündigte 2001 die hoch dotierte Anstellung beim Linux-Beratungsunternehmen Red Hat. Die nächste Karriere sollte eher bodenständig ausfallen. Mit zwei Kumpels wollte der Software-Experte eine Bar mit hausgebrautem Bier aufmachen. Nach Monaten, in denen er vergeblich ein geeignetes Lokal gesucht hatte, entschied Mulhall, doch wieder ein größeres Rad zu drehen. Das neue Ziel: die Erfahrungen aus seinem Leben als Open-Source-Software-Spezialist auf die Welt des Bieres zu übertragen - und das faktische Duopol der beiden australischen Großbrauereien mit rund 94 Prozent Marktanteil aufzubrechen.

"Im Grunde ist das alles ein Marketing-Experiment gewesen", resümiert der Vorstandsvorsitzende der Brewtopia Aktiengesellschaft heute. Im Mittelpunkt des Experiments stand folgende Frage: "Wie schaffe ich eine Nachfrage für ein Produkt, das noch nicht existiert, von einer Firma, von der noch niemand etwas gehört hat, auf einem umkämpften Markt mit starken Platzhirschen, ohne einen Cent für klassische Werbung auszugeben, ohne eigene Produktion, ohne Mitarbeiter und überhaupt ohne Kapital?"

Die Antwort in Kurzform: indem ich genug Leute finde, die mitmachen. Mulhall war überzeugt, dass die Weisheit der Massen nicht nur bei der gemeinsamen Arbeit an Computerprogrammen zu guten, oft überlegenen Lösungen führt. Seine Idee: Leute entwickeln gemeinsam ein Bier, das sie gemeinsam vermarkten. Und natürlich gemeinsam trinken.

Das Experiment begann 2002 mit einer Website mit Com-munity-Log-In-Funktion und 140 E-Mails an alle Kontakte des Gründers: Hi, Kumpels, wer möchte dabei sein, wenn wir in den kommenden 13 Wochen eine Biermarke entwickeln? Wir entscheiden gemeinsam über Geschmack, Name, Farbe der Flasche, Layout des Etiketts, Preis, Vertriebswege etc. Jeder kann Vorschläge machen. Die Koordinatoren werden zu allen wichtigen Entwicklungsschritten online abstimmen lassen. Wer mitmacht, bekommt für jede Abstimmung eine Brewtopia-Aktie. Und für jeden Freund, der ebenfalls mitmacht, gibt es weitere Anteilsscheine. Die werden irgendwann bestimmt ganz viel wert sein. Vorerst gibt es immer mal wieder Freibier, wenn wir unser Produkt gemeinsam in einer Bar in Sydney verkosten.

Die Laufzeit seiner Kampagne - 13 Wochen vom Start der Website bis zum Abschluss der Produktentwicklung - hatte Mulhall einfach von der ersten Big-Brother-Staffel übernommen, die damals in Australien lief. "Ich dachte mir: Die haben mit Sicherheit viel Marktforschung betrieben, wie lange Menschen bei einem gemeinschaftlichen Auswahlprozess am Ball bleiben." Die Rechnung ging auf. Und zwar auf ganzer Linie. Aus den 140 Mail-Kontakten wurden binnen weniger Wochen 16 000 Brewtopisten, die jeder Wahl entgegenfieberten. Am Ende hatten sie sich mehrheitlich für ein Lager-Bier in einer braunen Flasche in bunten Kisten entschieden, das "Blowfly" hieß und im mittleren Preissegment angesiedelt war. Das Bier war weder besser noch schlechter als viele andere auch. Den großen Unterschied fasst Mulhall so zusammen: "Es hatte 16 000 Markenbotschafter, bevor es überhaupt zu kaufen war."

Mit der Logistik war das virtuelle Unternehmen zunächst überfordert. Produzenten und Vertriebsstruktur mussten ohne nennenswertes Eigenkapital aufgebaut werden. Doch bald schon verkaufte Brewtopia tausend Kisten pro Monat, ohne auch nur einen Cent für Werbung ausgegeben zu haben. Die Open-Source -Marke "Blowfly" war nur der Anfang. Heute versendet Brewtopia Bier, Wasser und Wein in 50 Länder. Den größten Teil seines Umsatzes macht es mit personalisierten Getränke-Labels für Unternehmen - eine Marktlücke, auf die der Geschäftsführer einer der größten australischen Werbeagenturen aufmerksam machte. Der suchte nach 10 000 Kisten Bier für einen Kunden und fand keine australische Brauerei, die bereit war, den Namen des Kunden auf das Etikett zu drucken. 2006, vier Jahre nach Gründung, ging Brewtopia an die Börse.

Modellwechsel: Basar statt Kathedrale

"Nichts ist überzeugender, als wenn dein bester Freund dir sagt: , Kauf das! ' Und je mehr Leute du an einem Produkt beteiligst, desto mehr werden versuchen, ihre besten Freunde zu überzeugen. Das ist besser als jede 20-Millionen-Dollar-Kampagne", fasst Mulhall den eigenen Firmenerfolg zusammen. Damit beschreibt er den wichtigsten Glaubenssatz einer wachsenden Gemeinde, die einen Begriff für sich entdeckt hat, der seit 2005 durch die einschlägigen Blogs geistert: Open Source Marketing.

Als Urheber gilt der Londoner Unternehmensberater James Cherkoff. Der lancierte vor zwei Jahren in seinem Blog "collaboratemarketing.com" eine Generalabrechnung mit klassischer Werbung, die, so seine Analyse, keiner mehr hören und sehen will, weil sie nervt, unglaubwürdig ist und deshalb eigentlich nur Geld verbrennt. Im Gegenzug entwarf er sein Bild vom Marketing der Zukunft, das er nicht unbescheiden "Open Source Marketing Manifesto" nannte.

Seine Streitschrift war im Grunde die Anwendung des berühm ten Cluetrain-Manifests auf das Marketing in Zeiten des Breitbandanschlusses. Märkte sind Gespräche, sagten die Cluetrain-Theoretiker 1999 voraus. Bezogen auf Marketing entwickelte Cherkoff daraus folgende These: "Verbraucher lehnen sich nicht länger zurück, um sich von Marken und deren Werten berieseln zu lassen. Sie wollen mit der Quelle der Marke interagieren. Das bedeutet, dass den Verbrauchern der Zugang zur Marke gewährt werden muss und dass sie zur kreativen Teilnahme an gebrandeten Projekten eingeladen werden. Genauso wie die Programmierer von Linux den Quellcode verändern und weiterentwickeln. Open-Source-Werber haben das verstanden und machen es den Verbrauchern leicht, sich mit einer Marke zu beschäftigen und ihre

Ausrichtung, vielleicht sogar ihre Werte mitzubestimmen." Sein damaliges Lieblingsbeispiel: ein lustiger Werbe-Clip für den neuen iPod, den der US-amerikanische Lehrer George Masters aus Spaß auf seinem Rechner zusammengebastelt hatte und der über Youtube seinen Weg durch die Apple-Fan-Gemeinden der digital vernetzten Welt machte, bevor in Deutschland jemand auch nur den Begriff Virales Marketing gehört hatte.

"Als ich vor zwei Jahren mein Manifest ins Netz gestellt habe, hat sich das alles sehr radikal angehört", erinnert sich James Cherkoff. "Heute ist das alles mehr oder weniger Common Sense, zumindest unter Marketingleuten, die offen für neue Konzepte sind." Mittlerweile ist auch die Zahl der Beispiele gestiegen, mit denen er seine Idee von der offenen Markenkommunikation plausibel machen kann. Bei den Beispielen unterscheidet er, je nach Schwierigkeitsgrad, zwischen "Nichtschwimmer-" und "Schwimmerbecken".

Nichtschwimmerbecken: Eine Kaugummi-Firma ruft Kunden auf, originelle Werbe-Clips zu drehen, lobt Preise aus und bucht Werbeminuten zu guten Sendezeiten (Bazooka Bubble Gum). Oder eine Turnschuhfirma mit Kultcharakter bittet die Kunden, ihre persönliche Geschichte mit ihren Turnschuhen auf einer Web-Seite zu erzählen und mit Bildern zu illustrieren. Und stellt überrascht fest, dass es tatsächlich viele Menschen gibt, die das tun (Converse Chucks).

Schwimmerbecken: Ein Kartoffel-Chips-Hersteller bittet seine Kunden mit einer E-Mail-Kampagne, Vorschläge für neue Geschmacksrichtungen einzureichen, lässt die Chips-Gemeinde darüber abstimmen und bringt die beiden Favoriten dann schnellstmöglich in die Supermärkte. "Spicy Thai" und "Cheddar Beer" verkaufen sich dann doppelt so gut wie erwartet und schaffen es ins nationale Sortiment (Kettle Foods). Sprungbeckentiefe: Eine Spielzeugfirma bittet Fans, neue Modelle mit zu entwickeln, bringt sie dann auf den Markt und schickt die Fans, die bei der Entwicklung mitgeholfen haben, als Markenbotschafter auf Messen rund um die Welt (Lego, siehe brand eins 09/2007).

Seinen theoretischen Überbau konstruiert Cherkoff nicht nur mithilfe von Cluetrain, sondern auch mit einem umstrittenen Helden der Hacker- und Open-Source-Software-Szene, Eric Steven Raymond, kurz ESR. Der ist nicht nur Waffennarr und euphorischer Befürworter des Irak-Kriegs. Er hat zudem Ende der Neunziger ein hochinteressantes Buch mit dem Titel "The Cathedral & the Bazaar" geschrieben. Darin beschreibt er, dass Software bis dato wie Kathedralen erbaut wurde. Viele Menschen errichten im Auftrag des Bauherrn und unter Anleitung und Aufsicht des Baumeisters ein riesiges Bauwerk für die Ewigkeit. Wenn es fertig ist, sollen bitte alle kommen, es zu bewundern. Open-Source-Software, inzwischen übrigens auch moderne, kommerzielle Software, funktioniert für Raymond dagegen nach den Regeln des Basars. Ein buntes Mit- und Nebeneinander, bei dem jeder seinen Teil zum Ganzen beiträgt und alles einem ständigen Veränderungs-und Verbesserungsprozess unterliegt.

Cherkoff überträgt diese Idee aufs Marketing: "Traditionelle Marken sind Kathedralen. Erbaut von Unternehmen. In den Kathedralen predigen dann die Werbeleute der Unternehmen zur gläubigen Gemeinde." Nur dass immer weniger Menschen die Botschaft hören wollen. Cherkoffs Credo lautet: "Das Risiko, mit Marken-Kathedralen eine Menge Geld in den Sand zu setzen, wächst rasant." Interaktive Basar-Technik kommt besser an, da näher am Nutzer, präziser und glaubwürdiger.

Was freilich nicht heißt, dass eine Markenführung mit offenem Quellcode risikolos wäre. Der Schuss, die kreative Gemeinde zum Mitmachen zu animieren, kann auch nach hinten losgehen. Das weiß kein Unternehmen besser als Chevrolet. Zur Einführung des neuen Modells des Geländewagens Tahoe stellte der Autobauer ein Programm ins Netz, mit dem Fans Werbespots von Geländewagen in wilder Natur basteln sollten. Dummerweise betätigten sich aber vor allem Kreative, die übergroße, Sprit fressende Fahrzeuge gar nicht mögen. Ihre Clips fanden bei Menschen, die Geländewagen für unsinnig halten, großen Anklang.

Mit der Industriegesellschaft stirbt das Marketing

Eine Forschungsabteilung entwickelt ein Produkt, die Produktion produziert und das Marketing drückt die Massen-Ware in den Markt. Das hat in der Industriegesellschaft gut funktioniert. Nun hat dieses Modell seinen Zenit überschritten, was nicht zuletzt daran liegt, dass es dem Marketing immer schwerer fällt, mit den Kunden Kontakt aufzunehmen. Wirtschaftshistorisch verlief die Entwicklung etwa so: An die Stelle des persönlichen Austausches mit dem Hersteller in der Agrar- und Manufakturgesellschaft tritt in der Industriegesellschaft eine Marke. Sie stellt das Vertrauensverhältnis her, das zur Kaufentscheidung führt. Damit eine Marke Vertrauen schafft, lädt der Massen-Hersteller sie mit den Mitteln des Marketings mit Qualitätsversprechen und Emotionen auf. Das geschieht in erster Linie mit Einweg-Kommunikation, also der Werbung im Massenmarkt.

Nun hat auch das traditionelle Marketing den Versuch unternommen, Rückkanäle für diejenigen zu schaffen, die sich gern "Endverbraucher" nennen. Rückkanäle sollen sichern, dass die Entwicklungsabteilung auch in Zukunft weiß, welche Produkte sie erfinden soll, die das Marketing dann mithilfe von Werbung wieder in den Markt drücken kann. Der wichtigste Rückkanal heißt Marktforschung. Marktforschung stellt vielen Menschen viele Fragen, von denen die Marktforschung denkt, dass sie sinnvoll sind. Am Ende werden daraus Zahlenkolonnen. Zugehört wird den Kunden nicht. Für das Zuhören ist der zweite Rückkanal des Massenvertriebs zuständig, das Callcenter. Dessen schlechter Ruf kommt nicht von ungefähr, sondern basiert auf Abermillionen Frustrationserlebnissen.

Werbung nervt, Mitreden macht Spaß

Taube Ohren der Marketingleute am Markt sind eine Facette der aktuellen Marketingkrise. Konsumenten, die sich die Ohren zuhalten, sobald sie mit Werbebotschaften beschallt werden, eine zweite. Hierzu ein paar Zahlen: Nur 12 bis 13 Prozent der Fernsehzuschauer können sich an einen Werbespot erinnern. 60 Prozent der deutschen Konsumenten gehen Werbung aktiv aus dem Weg. Und 70 Prozent der Werbekampagnen in Deutschland im Jahr 2003 konnten Umsatz oder Marktanteil der Werbetreibenden nicht maßgeblich steigern.

Das dritte Problem sind online vernetzte Kunden in Verbraucherforen und Blogs. "Die Kunden reden heute sowieso weltweit miteinander über Produkte. Im Positiven wie im Negativen. Marken haben nur noch die Wahl, ob sie an dieser Kommunikation teilhaben wollen. Dann können sie diese Kommunikation zumindest in Teilen beeinflussen. Oder sie bleiben eben ganz ausgeschlossen", argumentiert Martin Oetting.

Der 35-Jährige ist Leiter des Berliner Büros der Marketing-Agentur Trnd, die aus vernetzter Kommunikation von Konsumenten ein Geschäftsmodell gemacht hat. Trnd steht für "The real network dialogue". Seit der Gründung 2005 hat die Agentur mit Hauptsitz in München 55 000 konsumaffine Menschen dafür gewinnen können, Mitglied ihrer Community zu werden und dort das eigene Verbraucherprofil zu hinterlegen.

Mitglieder dürfen Produkte testen. Sie bekommen Kaugummis, die noch nicht auf dem Markt sind. Oder sie dürfen Autos zur Probe fahren, erhalten für eine bestimmte Zeit einen H D-Beamer für den Heimkino-Abend oder einen Sack voll Cellulite-Creme. Die besonders Glücklichen reisen auf Kosten eines Fernreiseveranstalters nach Asien und testen Blicke aufs Meer.

In allen Fällen wird im Gegenzug erwartet: Wenn euch das Produkt gefällt, redet mit euren Freunden darüber und empfehlt es weiter. Die Tester können (sollen) zudem Erfahrungsberichte an die Agentur schreiben und in Blogs, die zu jeder Kampagne eingerichtet werden, ihre Meinung äußern. "Viele Unternehmen verstehen nicht, dass viele Kunden Lust haben, sich für Produkte, die sie mögen, richtig ins Zeug zu legen", stellt Oetting immer wieder in Gesprächen mit Marketingleitern fest. "Und sie unterschätzen die Kraft von Mundpropaganda."

Mundpropaganda ist eine der Lieblingsvokabeln der Open-Source-Werber. Auf Englisch klingt das noch besser und heißt

Word of Mouth, kurz WOM. Nach McKinsey-Erkenntnissen werden zwei Drittel der US-Wirtschaft von WOM beeinflusst. Die wenigen auf Mundpropaganda spezialisierten Agenturen haben in der Word of Mouth Marketing Association (WOM MA, vgl. auch "Darf ich behilflich sein?", Seite 60) ihr Sprachrohr gefunden und freuen sich über wachsende Budgets.

Dem Verband zufolge wurde dieses Jahr fast eine Milliarde Dollar in diese Art der Werbung investiert. Wie fast alle Marke-ting-Menschen können auch die Mundpropagandisten schwer belegen, wie viel das, was sie tun, unter dem Strich tatsächlich bringt. Sie verweisen in der Frage nach der Wirkung gern auf eine skandinavische Studie. Die kommt zu folgendem Ergebnis: Ein auf Mundpropaganda gebriefter Produkttester spricht im Schnitt mit 20 Leuten über seinen Test. Die 20 Freunde reden jeweils mit vier Freunden über das Produkt. Macht Faktor 80. Die Freunde der Freunde reden wiederum im Schnitt mit zwei weiteren Freunden. Es gelten die Regeln des Kettenbriefs.

Die positiven Botschaften von 5000 Testern, so argumentieren WOM-Agenturen, können, drei- oder vierfach weitergegeben, locker eine Million potenzielle Kunden erreichen - und das in der überzeugendsten aller denkbaren Kommunikationsformen: als Meinung eines neutralen Konsumenten.

Warum aber stellen sich Leute überhaupt gratis zur Verfügung, um Produkte zu promoten? Martin Oetting kennt viele Antworten. Eine lautet: "Weil Menschen gern über Produkte reden und weil sie als Tester zeigen können, dass sie Informationsvorsprung haben." Das vermutlich wichtigere Motiv dürfte sein: "Weil sie spüren, dass sie als Kunden ernst genommen werden, weil ihre Anregungen tatsächlich den Adressaten erreichen und aus Einweg-Kommunikation wieder ein echter Dialog zwischen Hersteller und Kunden entsteht." Bei Trnd-Kampagnen wird deshalb jeder Kommentar, jede Frage, jede Anregung eines Produkttesters umgehend und persönlich per E-Mail beantwortet. Die kommunikative Schwäche vieler Unternehmen ist eine Chance für diejenigen, die es besser machen.

Für Liam Mulhall, den Mann mit dem Open-Source-Bier, ist konsequentes Feedback das entscheidende Kriterium, das über Erfolg und Misserfolg von Open-Source-Marketingkampagnen entscheidet. Er fragt: "Haben diejenigen, die bei einem Marketing-Projekt mitmachen, den Eindruck, dass sie auch wirklich Teil des Projektes sind?" Und antwortet gleich selbst mit noch einem wunderbar aufgebockten Marketing-Begriff: dem "WIIFM-Faktor". Das Kürzel steht für "What's in it for me?", also: Was springt für mich dabei heraus? Auf jeden Fall müssen drin sein: Spaß, Anerkennung und das Gefühl, Teil einer (kommerziellen, aber egal) Bewegung zu sein. Bei der Biermarke Blowfly war noch mehr zu holen. Eine Brewtopia-Aktie wird zurzeit für rund 50 Australische Cent gehandelt. Die Brewtopisten der ersten Stunde bekamen für ihr Engagement um die zehn davon. Das reicht heute immerhin für vier bis fünf Flaschen Bier. -

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