Ausgabe 08/2008 - Schwerpunkt Liebe

Szenen einer Ehe

- Mal angenommen, junge Schauspieler erhielten von ihrem Lehrer die Aufgabe, die Beziehung zwischen einem bestimmten Unternehmen und dessen Kunden als Szenen einer Ehe zu zeigen. Darzustellen wäre das tägliche Verhältnis zwischen Microsoft und einem seiner typischen Kunden, einer also von 90 Prozent aller Computernutzer weltweit. Wie sähe das wohl aus?

Das Pärchen spräche wenig miteinander. Dafür würde umso mehr gemotzt. Nie wieder, sagte "er", habe er vor, den Fraß, den sie koche, als Mittagessen hinzunehmen. "Sie" lächelte dann nur wissend. Denn ganz bestimmt, "sie" weiß das, säße er morgen wieder pünktlich am Tisch. So ist das Leben.

Microsoft ist so gesehen maximal normal, massenkompatibel eben. Microsoft ist Durchschnitt, das ist nicht super, aber das sind viele langjährige Ehen auch nicht. Aber wer will schon was anderes als kaufen, meckern - und dann wieder alles von vorn!? Seit Mitte der achtziger Jahre gibt es Windows. Viel gescholten. Oft gekauft. Oder MS Office. Nie perfekt. Immer war was auszusetzen. Marktführer, einsam sogar. Da kotzen sich Unzählige über vermeintliche Monopole von Microsoft aus, um gleich danach zu checken, ob die neuesten Gadgets, die sie gekauft haben, Windows-kompatibel sind.

Klar weiß man das bei Microsoft, klar weiß das Bill Gates, der im Juni 2008 in Rente ging, um sich ganz seiner Stiftung zu widmen. Klar ist Microsoft blass, und es fällt selten mehr auf als dann, wenn das Unternehmen ganz anders sein will: wild, bunt, zukunftsweisend. Ende Mai zum Beispiel war wieder so ein Tag, an dem die Möglichkeit der Leidenschaft beschworen wurde. Da saßen Hunderte Programmierer und Microsoft-Insider in einem abgedunkelten Hörsaal. Es ging um die Frage, was denn nach Windows Vista und MS Office auf die PC-Welt zukommen würde. Bei der vierten Silicon Valley Road Show im Forschungs- und Entwicklungszentrum Mountain View präsentierte Rick Rashid, seit 1991 Leiter des Ideenlabors von Microsoft, ein Dutzend Projekte für morgen. Die Palette reichte vom Worldwide Telescope, einer Art Google Earth für den Weltraum, und einer Programmieroberfläche für Kinder bis zu Techniken, um Rechenzentren besser gegen Hacker-Angriffe abzusichern und mehrsprachige Suchabfragen zu automatisieren. Seht her, wir sind total hip. Wir können alles! Nicht bloß diese langweiligen Dinger, damit der PC läuft, irgendwie.

All das wirkt so, wie wenn ein Partner nach 30 Jahren Ehe auf dem Sofa lümmelnd fragt: "Gehen wir morgen nach dem Essen auf die Loveparade?" Nein, gerecht ist das nicht. Rashid und seine Mannschaft aus in Spitzenzeiten bis zu 2000 Computerwissenschaftlern, die in sechs Labors auf vier Erdteilen arbeiten, sind das Sahnehäubchen auf einem Koloss, der allen Unkenrufen zum Trotz das System der zunehmenden Grenzerträge perfektioniert hat. Nach wie vor rollen Millionen von Desktop- und Laptop-Rechnern mit vorinstalliertem Windows-Betriebssystem vom Band, nach wie vor funktionieren Büros in aller Welt dank Microsofts Exchange Server, Datenbankprogrammen und Office-Paketen.

Das System ist zum Selbstläufer geworden. Dank dieser Basisprodukte für die Informationsgesellschaft schreibt die Firma jeden Tag mehr als 38 Millionen Dollar Gewinn, gut 14 Milliarden Dollar im Geschäftsjahr 2007. Im gerade abgelaufenen Geschäftsjahr 2008 waren es sogar mehr als 49 Millionen Dollar Gewinn pro Tag. Die Rechnung geht auch ohne Liebe auf, sonst hätte das Unternehmen nicht weit mehr als 90 Prozent Marktanteil bei Betriebssystemen und Programmen wie dem Office-Paket. Man weiß das bei Microsoft. Man fragt sich andere Dinge. Etwa: Wie lange hält eine Zweckehe?

In alten Ehen geht es immer auch um eines: Es soll so bleiben, wie es ist, auch wenn der Status quo nicht optimal ist. Schließlich könnte es noch viel, viel schlimmer kommen. Rashid gibt eine etwas gewundene Antwort auf die Frage, weshalb Microsoft im Jahr 7,5 Milliarden Dollar für Forschung und Entwicklung ausgibt. Nein, der Antrieb für seine Arbeit liege nicht in der Grundlagenforschung, aus der sich neue Patente und Produkte speisen. "Das ist ein Ergebnis unserer Arbeit, aber nicht der Grund." Ebenso wenig tüfteln seine Ingenieure, um Kundenprobleme zu lösen oder um ein Frühwarnsystem für Trends zu unterhalten. Der eigentliche Antrieb, so Rashid, sei nackter Überlebenswille. "Man investiert in Grundlagenforschung, damit wir reagieren können, wenn etwas Schlimmes passiert: ein Krieg, eine Hungersnot, Google. Darauf kommt es an, und deswegen gibt es Microsoft immer noch, während eine Menge anderer Firmen aus den neunziger Jahren verschwunden sind." Unterm Strich habe seine Truppe in den vergangenen zehn Jahren sechs bis acht neue Geschäftsfelder für Microsoft erschlossen, die mindestens eine Milliarde Dollar Umsatz abwerfen - von Windows und Office 95 bis zur der Spielkonsole XBox.

Viel muss sein, sonst rechnet sich das Geschäftsmodell nicht, das die Firma im Selbstporträt als "preiswerte Massenware" beschreibt: "Wir haben unser Geschäft von Anfang an darauf ausgerichtet, preiswerte Software zu kreieren, die Millionen Kunden ohne umfangreiche Ausbildung, Dienstleistungen und technische Hilfe nutzen können." Das funktioniert. Das ist bewährt.

Die Erfolgsformel besteht aus drei Komponenten. Zum einen Plattform-Software, an der kaum ein Nutzer vorbeikommt und auf der Dritte eigene Programme aufbauen können. Windows ist das beste Beispiel. Mitte der achtziger Jahre stülpten Bill Gates & Co. ihrem MS-DOS-Betriebssystem eine grafisch ansprechende Benutzeroberfläche über, weil ihnen Apple und Rank Xerox die Augen geöffnet hatten. Kurz darauf kamen zweitens Anwendungen hinzu, mit denen heute fast jedes Büro arbeitet. Im Handumdrehen hatte Microsoft ein Bündel aus Textverarbeitung, Tabellen- und Präsentations-Software geschnürt, das ironischerweise 1989 als Office erst für Macs und ein Jahr später für Windows herauskam. Die dritte und jüngste Säule sind Dienstleistungen, mit denen sich Rechner und Software einrichten und betreiben lassen - etwa Datenbanken in einem Unternehmen.

Der direkte Verkauf an den Endverbraucher spielte in diesem Geschäftsmodell bisher nur eine Nebenrolle. Microsoft muss nicht sonderlich charmant sein, um zu gefallen. Ein Sofa ist kein Laufsteg. Nach wie vor speist sich der Löwenanteil von Microsofts Umsatz aus gewaltigen Installationsverträgen mit Computerherstellern wie Hewlett-Packard oder Dell und Lizenzabkommen mit Unternehmen mit vielen PC-Arbeitsplätzen. Schätzungen zufolge machen beide Segmente 85 Prozent des Jahresumsatzes von rund 60 Milliarden Dollar im gerade abgeschlossenen Geschäftsjahr aus (51 Milliarden Dollar in 2007). "Windows und Office werden die nächsten paar Jahre weiterhin die wichtigste Einnahmequelle bleiben", sagt die Fachjournalistin Mary Jo Foley. Sie spricht aus Erfahrung, denn sie verfolgt Microsoft seit einem Vierteljahrhundert und hat gerade "Microsoft 2.0" verfasst, einen 300-Seiten-Wälzer zur Zukunft des Unternehmens.

Foley gräbt tief, um Einblicke in Microsofts Denken zu bekommen. Anfangs schmuggelte sie sich in den Angestellten-Shuttle-Bus, um den Flurfunk abzuhören. Das ging so lange gut, bis der Wachdienst ihr Bild aushängte. Da Microsoft-Manager sie in der Regel schneiden, liest die Reporterin Geschäftsberichte und Bilanzen mit der Lupe, kämpft sich durch die Blogs von Mitarbeitern und siebt die Tipps von Insidern nach wertvollen Hinweisen. "Bisher hatten die meisten Menschen keine Wahl, ob sie Microsoft-Produkte nutzen wollten. Es war und ist immer noch der Standard, ob es einem gefällt oder nicht", sagt Foley.

Der Wert eines Produktes steigt mit der Zahl seiner Nutzer exponentiell. So werden aus vielen Microsoft-Nutzern noch mehr Nutzer, denn die Reibungsverluste für den Einzelnen sind umso geringer, je mehr Angestellte dieselbe Software benutzen. Wer will schon alle paar Tage in der Technikabteilung anrufen, weil sich Dateien nicht öffnen lassen oder Formeln in einer Tabelle verkorkst werden? Microsoft wandelte dabei stets auf einem dünnen Grat. Einerseits besteht der Wunsch, eine immer größere Palette kompatibler Programme aus einem Guss anzubieten - im Technikjargon: zu integrieren. Andererseits kommt das einem Bündel von Dreingaben gefährlich nahe, die auf Windows und Office gratis draufgesattelt werden, um so der Konkurrenz "die Luftzufuhr abzuschneiden".

Das Zitat stammt von Bill Gates selbst, als der 1995 beschloss, seinen Browser Internet Explorer mit Windows zu bündeln, um so dem Emporkömmling Netscape den Garaus zu machen. Für dieses monopolistische Verhalten wurde Microsoft vom Justizministerium in Washington und von 20 Einzelstaaten verklagt. Der Rechtsstreit mit der Europäischen Union dauert bis heute an. Auf einer Tagung in Kalifornien gaben sich Gates und sein Nachfolger, Steve Ballmer, kürzlich handzahm. "Leute wie wir vermeiden Monopole, wir haben Spaß am Wettbewerb", sagte Gates. Die Frage ist aber, ob das Monopol auch Microsoft meidet. Was tun, wenn überall die eigenen Produkte auftauchen?

Über so viel Ungerechtigkeit, wenn es denn eine ist, kann man sich schon erregen. Gates' Nachfolger Steve Ballmer ist als Dampfwalze verschrien, der bei Auseinandersetzungen laut wird, angeblich Stühle schmeißt und vor allem eines im Sinn hat: verkaufen, verkaufen, verkaufen. Noch heute kursiert das Video vom bulligen Manager, der bei einer Programmiererkonferenz vor Euphorie schwitzend und schreiend über die Bühne hopst.

Bei den Nutzern von Microsoft-Software kommt diese Art von Begeisterung nicht an. "Alle stellen sich die Frage, wer die Rolle des technischen Visionärs, des Tüftlers nach Gates übernehmen wird", sagt Foley. "Ballmer ist der geborene Vertreter, und sein engster Führungszirkel denkt genauso wie er zuerst ans Geschäft. Da klafft eine große Lücke, und keiner weiß, wer sie füllen soll."

Der sich selbst sehr sichere Koloss lässt sich Zeit mit Neuerungen

Bisher war Bill Gates, die Legende des PC-Zeitalters, der Mann für die großen Ideen. Beim Internet war er aber spät dran. Erst 1995 erkannte Microsoft das Potenzial des Netzes. Seitdem versucht Microsoft, an allen Fronten neue Geschäfte aufzubauen, die sich des Internets bedienen, von der Suche über Werbung und Spiele bis hin zu Anwendungen, die nicht mehr auf dem PC installiert werden müssen, sondern wie Strom aus der Steckdose kommen. Das entsprechende Memorandum vom Oktober 2005 war Gates' letzte Grußbotschaft an die Belegschaft. Damals sah er eine "Welle von Dienstleistungen", die über Millionen Nutzer hinwegrollen wird. Die Details dieser sich anbahnenden Service-Revolution verfasste bereits nicht mehr Gates, sondern der von ihm als oberster Software-Architekt bestimmte Ray Ozzie. Im Grunde geht es darum, Microsofts breites Angebot häppchenweise ins Web zu bringen, ohne die eigene Software abzuschaffen - egal, ob es um Unternehmenskunden geht oder um Teenager, die Musik und Spiele wollen.

Microsoft ist ein Koloss mit rund 80 000 Angestellten, der sich Zeit lässt, was Neuerungen angeht. Der langjährige leitende Geschäftsführer des Unternehmens, Bob Herbold, gibt mit einem 2007 erschienenen Buch indirekt Einblick in die Kommandobrücke des Supertankers. In "Seduced by Success" (Vom Erfolg verführt) beschreibt er die neun Todsünden, die großen, vom Erfolg verwöhnten Firmen das Genick brechen können. Auf der Liste stehen: Selbstgefälligkeit bei der Modernisierung eines veralteten Geschäftsmodells, Stolz und Arroganz im Umgang mit Kunden, eine unnötig komplexe und aufgeblähte Organisation und Produktpalette sowie langweiliges, verwirrendes und nebulöses Marketing.

Der Frage, ob ihn seine acht Jahre bei Microsoft zu dem Warnschuss inspiriert hätten, weicht Herbold elegant aus. "Sie hatten ihre Probleme, aber sie besitzen eine Unternehmenskultur, die sie in gewissem Maße davor schützt, sich vom Erfolg verführen zu lassen. Manchmal brauchen sie eine ganze Weile, um ihre Produkte zu verbessern, aber am Ende kriegen sie es doch noch hin." Der Hauptgrund für den Schwenk in letzter Minute liegt für Herbold in der konstant gepflegten Paranoia des Unternehmens. "Wenn man bei Microsoft eine Präsentation ansieht", berichtet der ehemalige COO, "dann kommen zu allererst nicht die Highlights, sondern die wunden Punkte dran. Wo läuft es nicht gut? Das wollen alle wissen."

In jüngster Zeit sind viele Schwachstellen zu nennen. Noch sorgt Microsofts Goldgrube Windows plus Office für Milliardenumsätze, aber die Anzeichen mehren sich, dass sich Ballmers Verkaufsprofis und Rashids Forscher eine neue Strategie einfallen lassen müssen. Das hat mehrere Gründe. Einmal ist die zunehmende Aufsplitterung von Programmen in kleine Einzelteile, die sich nach Belieben neu kombinieren lassen, der neue Trend. Das bedeutet: "Endverbraucher haben erstmals wirklich Auswahl, um ihre Arbeit ohne Office zu erledigen", sagt Mary Jo Foley.

Doch das prophezeien Insider schon lange, und Fachblätter schreiben es, bis Medien mit größerer Auflage es auch glauben. Nur der Kunde macht nicht mit. Heute sind es Firmen wie Google und Adobe, kleine Fische wie ThinkFree und Zoho, die sich als Konkurrenten gegen das Monstrum aus Seattle präsentieren und versuchen, schlanke Software unter die Leute zu bringen. Unternehmenskunden interessiert das wenig: "Sie haben nach wie vor Bedenken oder sogar Angst, was die Verlässlichkeit, die Sicherheit und den Datenschutz angeht", sagt Foley. Deswegen wird die Windows- und Office-Pipeline noch ein paar Jahre gut sprudeln.

Zwangsbeglückung inklusive, wie sich beim Betriebssystem Vista zeigt. Mehr als 140 Millionen Exemplare hat Microsoft davon ausgeliefert. Viele Kunden mögen Vista nicht. Sie wollen ihr altes Windows XP behalten. Bei Firmenkunden regte sich so viel Widerstand, dass Microsoft die Vorgängerversion XP bis Ende Juni weiter verkaufen musste und jetzt anbietet, erst die teure Neufassung zu erwerben und dann einen Downgrade zur alten Version durchzuführen. Das ist ungefähr so, als wenn man seine Kunden zwänge, ein Business-Class-Ticket zu kaufen, obwohl sie freiwillig zurück in die Holzklasse wollen. Der Microsoft von jeher verbundene Chip-Hersteller Intel beschloss, seine 80 000 Mitarbeiter vor einem Vista-Upgrade zu bewahren.

"Windows ist ein fettleibiger Koloss, der auf einem alten Fundament steht", bemängelt Randall Stross, Wirtschaftsprofessor an der San Jose State University, der in einem von Gates autorisierten Buch 1996 die kreative Kultur der Firma noch in höchsten Tönen lobte. Heute hat Stross seine Meinung grundsätzlich geändert. "Die beste Lösung wäre, bei null anzufangen, und zwar sofort. Aber leider besteht diese Bereitschaft nur in Microsofts Forschungsabteilung, wo Wissenschaftler und ketzerische Ideen sicher von der Windows-Gruppe abgeschottet sind." In der Tat gibt es in Rashids bunter Truppe das Konzept für ein von Grund auf neues Betriebssystem mit dem Codenamen "Singularity", aber es bleibt vorerst im Giftschrank, um die IT-Abteilungen der Großkunden nicht zu verunsichern, die ihre Budgets lange im Voraus planen.

Die für 2010 angekündigte Version Windows 7 soll laut Micro soft auf derselben Architektur beruhen wie Vista. So ist auch die düstere Prognose zu verstehen, mit der zwei Analysten der Beratungsfirma Gartner vor Kurzem für Schlagzeilen sorgten. Sie erklärten marktschreierisch: "Windows bricht zusammen." Wer genauer hinsieht, bemerkt freilich, dass sie keineswegs eine voreilige Grabrede hielten, sondern aufzeigten, dass die Zukunft Betriebssystemen gehört, die aus kleinen, stabilen Modulen bestehen.

Vista nimmt sich dagegen schwerfällig aus. Die als "Longhorn" lange angekündigte Neuauflage von Windows kam erst Ende 2006 auf den Markt. Um den Frust über die verspätete Markteinführung künftig zu vermeiden, hat Steven Sinofsky, der die Entwicklung von Windows 7 leitet, eine neue Kommunikationspolitik vorgegeben. Während Microsoft bislang auf Transparenz setzte und seinen Partnern wie Kunden regelmäßig Bericht über den Fortschritt oder Verzögerungen bei der Entwicklung neuer Software-Versionen vorlegte, will Sinofsky den Informationsfluss drosseln.

Der Konzern lebt von der Substanz. Und hofft auf den Durchbruch im Internet

In der euphemistischen Firmensprache heißt das neue Stichwort nicht mehr Transparenz, sondern Transluzenz, was ungefähr so viel bedeutet wie verminderte Lichtdurchlässigkeit. "Alle Organisationen legen bestimmte Dinge offen, andere nicht", erklärte der Manager den Sinneswandel. Warum die Pferde scheu machen, wenn sich die nächste Windows-Version um Monate oder Jahre verspäten sollte? Wer einen neuen Rechner kauft, hat ohnehin keine Wahl. Es ist eben so, wie wenn ein altes Ehepaar abends um 19 Uhr die Gardinen zuzieht.

Die Frage ist, was dann im Zimmer passiert. Nehmen wir mal an, es wird gespielt. Microsoft setzt auf Unterhaltungselektronik und vernetzte Unterhaltung rund ums Web. Hier stößt der Koloss mit seiner bewährten Bündelungstaktik auf Desinteresse oder sogar Widerstand. Bei Suchmaschinen krebst Microsoft abgeschlagen auf dem dritten Platz, obwohl es wiederholt versucht hat, sowohl Partner-Web-Seiten als auch individuelle Nutzer mit Geldprämien zu ködern. Suche ist die Domäne von Google und Yahoo, denen zusammen mehr als zwei Drittel des Marktes gehören. Wer surft, hat sich daran gewöhnt, zu einer dieser beiden Adressen zu gehen, obwohl Microsoft ein Suchfenster für sogenannte "Gelegenheitssuchen" in fast alle Seiten seines MS N.com-Imperiums eingebaut hat.

Dort tummeln sich zwar jeden Monat rund 380 Millionen Menschen, aber sie suchen lieber anderswo. Mit Suchabfragen gehen Milliarden an Werbeeinnahmen einher - der Grund, weshalb Microsoft immer noch daran feilt, Yahoo ganz oder teilweise zu schlucken, und gerade eine junge, gehypte, aber unbewiesene Suchmaschine namens Powerset gekauft hat. "Ihr Modell erlaubt nur eine Variante: Es muss ein Milliardengeschäft sein, oder es lohnt sich nicht. Das treibt alle Entscheidungen", sagt der Autor Robert Cringely zum Buhlen um Yahoo. Bis 2010 will Microsoft nach eigenem Bekunden ein Viertel seines Umsatzes aus Online-Werbung bestreiten; in diesem Jahr wird sich der Betrag bei bescheidenen 3,3 Milliarden Dollar bewegen, während Google 22 Milliarden Dollar umsetzt.

Ähnliches gilt für Musik. Der für viel Geld entwickelte Zune Player führt nach wie vor ein Schattendasein und hat im Vergleich zu Apples iPod/iTunes-System wenig Strahlkraft entwickelt. Selbst die Spielkonsole XBox, mit der Microsoft 2001 in den von Sony und Nintendo dominierten Markt einstieg, hat keinen Durchbruch gebracht.

Nach mehr als sechs Jahren im Markt und rund 4,5 Milliarden Dollar Verlust stand Microsoft vergangenes Jahr bei 15 Prozent Marktanteil. Wegen fehlerhafter XBox-360-Konsolen musste das Unternehmen 2007 zudem eine Sonderabschreibung über eine Milliarde Dollar verbuchen. Diesen langen Atem kann sich Microsoft nur dank der profitablen Pfründe Windows und Office erlauben. Man lebt halt von der Substanz. Eine Art Rente.

Doch Marken leben auch von Liebe und Leidenschaft. Als die Marktforscher von Harris Interactive Ende Juni ihre Liste der von Verbrauchern am meisten geschätzten US-Firmen vorlegten, stand Google erstmals auf Platz eins, gefolgt vom Verbrauchsgüterhersteller Johnson & Johnson. Microsoft, das im Vorjahr zum ersten Mal den Spitzenplatz erklommen hatte, rutschte auf Rang zehn ab. Selbst hartgesottene Microsoft-Fans um die 20 sagen in Umfragen, dass sie die Firma weder cool finden, noch dort arbeiten wollen, berichtet Mary Jo Foley.

Wenn die Liebe nicht von selbst kommt, kann man sie vielleicht kaufen. Das klingt hart, ist aber auch im wirklichen Leben nicht so selten.

Wenn die Fan-Gemeinde nicht von allein kommt, muss man die Freunde locken. Seit Kurzem sitzt die Werbeagentur Crispin Porter + Bogusky auf einem 300 Millionen Dollar schweren Etat, um die Windows-Welt cool erscheinen zu lassen. Ein solches Rebranding ist der Agentur in der Vergangenheit mit frecher und unkonventioneller Werbung für Burger King, Mini Cooper oder Virgin Atlantic gelungen. Alles Marken, die trotz eines gewissen Alters immer noch recht attraktiv aussehen.

Microsoft? Da wird die Aufgabe schwieriger. Wer findet Tabellenkalkulationen schon sexy? Ein Servicepack für Windows hip? Niemand, stimmt schon. Aber die meisten, ganz ehrlich, sitzen abends dann doch auf dem Sofa.

Jeden Tag. Und immer wieder. -

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