Ausgabe 10/2008 - Schwerpunkt Improvisation

Geht doch!

-"Während wir immer fortschrittlichere Technologien entwickeln, müssen wir immer mehr auf informelle Weisen des Lernens, des Gestaltens und der Kommunikation zurückgreifen", schreibt der Technik-Soziologe Larry Hirschhorn. Die Reduktion des mittleren Managements sei wie die Aufhebung der Trennung von gelernter und ungelernter Arbeit Kennzeichen des neuen postindustriellen Zeitalters. Als er dies postuliert, ziehen gerade der Commodore 64, einer der ersten Heimcomputer, und der Anrufbeantworter in die Privathaushalte ein. Es ist das Jahr 1984.

Anfang der neunziger Jahre veröffentlicht der Bestseller-Autor Tom Peters sein Buch " Jenseits der Hierarchien: Liberation Management". Darin erzählt er die Geschichte des amerikanischen Unternehmens Titeflex, einem Hersteller für Industrieschläuche, das als fortschrittliches Unternehmen alle Auftragseingänge über ein EDV-System abwickelt.

Das System erstellt Papiere für die Einkaufsabteilung, die Produktionsüberwachung, das Lager und die Abteilung für Qualitätssicherung. Für jeden Auftrag werden Planungs- und Kostenüberprüfungen veranlasst. Es finden Besprechungen am Vor- und am Nachmittag, Sitzungen zur Überprüfung von Plänen, Qualität, Investitionen und Einkäufen statt. Im Laufe der Produktion wird jeder Auftrag noch einmal auseinandergenommen und an Fertigungsstraße, Montage, Qualitätssicherung versandt. Und über allem wacht die Abteilung Produktionssteuerung.

Eines Tages fällt die EDV-Anlage aus. Der Chef des Unternehmens, auf Dienstreise, weist von unterwegs seine führenden Mitarbeiter an, die Etiketten für die versandfertigen Aufträge per Hand zu beschriften. Wieder zu Hause, krempelt er seine Firma komplett um. Dem EDV-System wird der Stecker gezogen. Improvisation tritt an die Stelle formaler Verfahrensregeln. Heute gibt es bei Titeflex so gut wie kein mittleres Management mehr, die Auftragsannahme erfolgt an einem runden Tisch, wo sich Ingenieure, Zeichner und Sachbearbeiter miteinander absprechen. Die gesamte Fabrikation ist in autonomen Produktionszellen organisiert. Die Ingenieure sind ständig in der Fabrik unterwegs (wo sie sich früher nie haben blicken lassen). Die Fertigungsarbeiter (die früher die Werkshallen nie verlassen haben) machen Kundenbesuche. Probleme mit Abnehmern oder Zulieferern werden vor Ort geklärt, der Zutritt zur Produktion ist für jedermann offen. Kurzum: Alle machen alles. Und alle machen alles gemeinsam. Um einen Auftrag abzuwickeln, braucht man nicht mehr Monate, sondern Tage.

Was ist passiert? In Tom Peters' Worten: Die hierarchische und bürokratische Organisation alten Typs ist gestorben.

Mehr als 20 Jahre sind vergangen, seit das postindustrielle Zeitalter ausgerufen wurde. Und immer noch ist die auf geglückter Improvisation gegründete Organisation nicht mehr als ein Traum. Der weitergeträumt wird: Eine Ökonomie nach dem Vorbild von Web 2.0 beschreibt beispielsweise der Internet-Theoretiker Clay Shirky in seinem jüngsten Buch. Der (Unter)Titel: "The Power of Organizing without Organizations".

Ist das nur Utopie?

In Wahrheit sind wir schon die ganze Zeit dabei.

"Stellen wir uns vor, es ist ein betriebsamer Tag. In Gedanken schrumpfen wir den Flughafen von San Francisco auf eine kurze Rollbahn, eine Zufahrtstraße und ein einziges Gate. Jetzt lassen wir Flugzeuge gleichzeitig landen und starten, in halb so kurzen Abständen wie gewöhnlich in San Francisco (...). Wir schalten den Radar aus (...), und tanken die Flugzeuge bei laufendem Motor. Oben in der Luft lassen wir einen Feind kreisen. Es regnet Bomben und Raketen. Zum Schluss feuchten wir alles noch ein bisschen mit Wasser und Öl an und besetzen die Anlage mit 20-Jährigen, von denen die Hälfte noch niemals ein Flugzeug aus der Nähe gesehen hat. Und bevor ich es vergesse: Es soll bitte niemand getötet werden! "

So beschreibt der amerikanische Organisationsforscher Karl Weick die Situation auf einem Militär-Flugzeugträger. Die meisten von uns verbringen ihren Alltag in beschaulicheren Umgebungen. Aber unerwartete Probleme tauchen überall auf. Das ist der Moment, wo auch bürokratische und hierarchische Organisationen in den Improvisationsmodus schalten müssen. Und weil Pannen, Unfälle und Katastrophen sich ständig irgendwo anbahnen, stellen Organisationen nicht nur im Extremfall auf eine informellere Betriebsart um. Unter der Oberfläche gibt es sie schon die ganze Zeit.

Jörg Potthast, ein junger Mann in Nadelstreifen-Hose und Kapu-zen-Sweatshirt, arbeitet als Ethnograf am Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung. Ähnlich wie Volkskundler das Verhalten fremder Kulturen beobachten, studieren Ethnografen unsere eigene Kultur. Potthast interessieren besonders technische Systeme. Eine seiner Thesen: Viele komplexe Anlagen funktionieren, weil die Betriebsregeln missachtet werden.

Zur Überprüfung dieser Annahme hat er mehrere Wochen auf den Flughäfen Heathrow in London und Charles-de-Gaulles in Paris verbracht und Arbeiter bei der Gepäckbeförderung beobachtet.

Seinen Forschungsgegenstand wählte er mit Bedacht. Die Gepäckabfertigung steht im Zentrum der komplexen Logistik, die den Betrieb eines modernen Umsteige-Flughafens überhaupt erst möglich macht. Zugleich ist sie die Achillesferse des gesamten Systems. Immer wieder kommt es auf Flughäfen zu Verspätungen, weil der automatisierte Transport der Gepäckstücke von einem Terminal zum anderen nicht funktioniert. Wie etwa kürzlich nach der Eröffnung des neuen Terminals 5 in London-Heathrow.

Natürlich sind Total-Ausfälle wie in London die Ausnahme. "Ich finde es eher bemerkenswert, wie reibungslos die Gepäckbeförderung im Normalbetrieb funktioniert", sagt Jörg Potthast, den deshalb auch mehr die kleinen Pannen als die großen Katastrophen interessieren.

Für Störungen im System der Gepäckbeförderung bedarf es keines Computerfehlers. Ständig müssen Teile der Anlage umgestellt und angepasst werden. Die Transportbänder sind ständig hoher mechanischer Beanspruchung ausgesetzt. An den Einladepunkten behalten Wartungstechniker die ankommenden Gepäckstücke im Auge. Schwere oder runde Teile schieben sie vorsorglich ein wenig an. Gepäckstücke, die sich ineinander verkeilen könnten, werden voneinander getrennt.

Gesteuert wird der gesamte Betrieb von einem Kontrollraum.

Dort sitzen alle beteiligten Parteien zusammen: Wartungsfirma, Flughafenbetreiber und die wichtigste Fluggesellschaft am Ort.

Der Ethnograf notiert:
"In diesem Raum stoßen Bürowelt und die Welt einer Industrieanlage aufeinander. Letztere erkennt man daran, dass im Regal Schutzhelme und päckchenweise Ohrstöpsel liegen und dass über den Stuhllehnen gelb fluoreszierende Westen hängen. Die Geräuschkulisse entspricht der eines Großraumbüros. Zugleich übertragen Monitore laufend Bilder aus der Anlage, die in Erinnerung bringen, dass draußen Baustellen vorangetrieben werden, zuweilen schweres Gerät zum Einsatz kommt und die Funken schlagen.

Obwohl alles Schlag auf Schlag geht, bewegt sich der Controller kaum wahrnehmbar beschleunigt und flüssig zwischen Telefon, Funk, Computer und Videomonitoren und diversen Kollegen hin und her. Fehlermeldungen werden im Kontrollraum durch ein Alarmgeräusch angezeigt - und durch den Drucker, der sich dann in Bewegung setzt. Der Controller, so wird mir versichert, hat den Drucker immer im Ohr; er ist in der Lage, von der Länge und vom Rhythmus der Druckergeräusche auf die Fehlermeldungen zu schließen.

Auch wenn im Kontrollraum Spannungen bemerkbar sind, ist die Stimmung selten ernst. Es hat vielmehr oft etwas Spielerisches."

Das wichtigste Instrument der Wartungstechniker: ihr Bauch. Der irrt selten

Draußen, an den Beförderungsanlagen, ist die ganze Zeit über ein mobiles Eingreif-Team unterwegs, das eingeklemmte Koffer entfernt und das stockende System wieder in Gang bringt. Bei ihren Inspektionsgängen achten die Wartungstechniker auf einzelne Geräusche, deren Intensität verrät, ob sich ein Problem anbahnt. Bei einem Kontrollgang fallen ihnen in der Regel einige Defekte auf. Aber selbst, wenn einzelne Motoren ausfallen, ist das kein Grund, Alarm zu schlagen. "Die Anlage ist robust genug, um über den Tag zu kommen", stellt einer der Arbeiter fest.

Zur Standardausrüstung der Wartungstechniker gehört neben Handy, Walkie Talkie und einer kleinen Auswahl an Werkzeugen auch ein Fotoapparat. Dessen Zweck erfährt der Ethnograf erst später, im Büro. Dort hat die Wartungsfirma ein mehrere Leitzordner umfassendes Bildarchiv angelegt. Es enthält Pannensituationen, eine Galerie eingeklemmter Koffer, mit genauen Orts-und Zeitangaben versehen. Wenn umstritten ist, wer für einen Ausfall der Anlage verantwortlich ist, werden diese Fotos als Beweismaterial herangezogen.

In London erlebt Potthast, wie an der Schnittstelle zwischen den konventionellen Transportbändern und dem zwei Kilometer langen Transfertunnel, in dem die Koffer auf flachen, kippbaren Wagen zwischen den Terminals transportiert werden, immer wieder Gepäckstücke verloren gehen. Als Ursache dafür stellt sich heraus: Immer dann, wenn es auf dem Transportband einen Stau gibt, können die aus dem Transfertunnel kommenden Koffer nicht abgeladen werden. Die Wagen befinden sich, auf Entladen eingestellt, in gekippter Position. So fahren sie in eine Kurve, und die Koffer fallen herunter.

Der Fehler wird am Ende behoben - ohne dass die Software-Spezialisten aus Texas eingeflogen werden müssen, um die Kipp-Programmierung zu ändern. Stattdessen wird eine zusätzliche Leitplanke eingebaut. Wartungstechniker und Kontrollraumpersonal bezeichnen die Lösung als "elegant".

Solche Arbeiten an der Anlage erfolgen in den frühen Morgenstunden, wenn die Anlage still steht. Ist der Betrieb erst einmal angelaufen, wird jede Reparatur ein Spiel auf Zeit: Nur, wenn eine Panne innerhalb von zwei Minuten behoben werden kann, gilt sie als unerheblich und wird der Wartungsfirma nicht als Ausfallzeit in Rechnung gestellt. Immer wieder passiert es, dass in den Stoßzeiten der Abfertigung sich an einigen Stellen der Anlage spontaner Verschleiß bemerkbar macht. In diesem Fall müssen die Wartungstechniker entscheiden, ob sie einen vom Ausfall gefährdeten Teilabschnitt provisorisch reparieren (in der Hoffnung, dass er bis zum Betriebsschluss hält) oder die Anlage anhalten müssen.

Die Dauer einer Reparatur muss vorab mitgeteilt und genehmigt werden. Wartungstechniker schätzen die erforderliche Zeit, über die sie die Leitung im Kontrollraum informieren, in der Regel auf unter 15 Minuten. Denn wenn dieses Limit überschritten wird, muss das Wartungsunternehmen auf den sogenannten Kontingenzmodus umstellen, was bedeutet: Lkw müssen angefordert werden, um die Koffer auf konventionelle Weise zum nächsten Termin zu transportieren. Das heißt für alle Beteiligten - harte Arbeit.

Seit Verfügbarkeitsstatistiken eingeführt wurden, kommt es auch immer häufiger vor, dass Wartungstechniker das Kontrollsystem manipulieren, um die Statistik aufzubessern. In Paris bekommt der Ethnograf einmal mit, wie die Arbeiter einen Gepäckstau reparieren, dabei binnen kürzester Zeit 280 Koffer per Hand über das ausgefallene Transportband zerren und dafür sorgen, dass der Vorfall dem internen Kontrollsystem der Abfertigungsanlage verborgen bleibt. So erspart sich die Mannschaft das Umschalten auf den unbeliebten Kontingenzmodus.

Manche Panne lässt sich am Kontrollzentrum vorbei beheben. Das ist ein offenes Geheimnis

"Ein Wartungstechniker, der dabei war (...), legt keinen Wert darauf, sich und seine Kollegen als sportliche Helden darzustellen. Ihm liegt mehr daran, mir zu erklären, dass er im Rahmen dieser Aktion mit seinen Kollegen das Kontrollsystem überlistet habe. Die Sensoren des Kontrollsystems seien mithilfe von Klebestreifen so manipuliert worden, dass die Panne für den Kontrollraum unsichtbar geblieben sei und in Folge auch nicht in den Performance-Statistiken auftauchte."

Der Geschäftsführung bleibt der Vorfall dennoch nicht verborgen: Sie bedankt sich schriftlich für den Einsatz der Arbeiter. Der Dankesbrief wird von der Mannschaft zwischen den wöchentlich aktualisierten Statistiken über die Verfügbarkeit der Anlage aufgehängt - als von allen beteiligten Parteien augenzwinkernd akzeptierter Nachweis, dass die Statistiken nur einen Teil der Geschichte erzählen.

Nicht immer verläuft das improvisierte Zusammenspiel der beteiligten Parteien so glücklich. "Mit jeder Neuausschreibung der Wartungsverträge steigt das Niveau der vertraglichen Formalisierung", sagt der Ethnograf Potthast. Das Ziel ist, durch den Ausbau von Monitoring-Systemen und die Verschärfung von Dokumentationsanforderungen im Konfliktfall gerichtsfähiges Material in der Hand zu haben. Und gleichzeitig - siehe Pannen-Bildarchiv - die Beweispflicht für den ordnungsgemäßen Ablauf der Gepäckbeförderung dem beauftragten Subunternehmen aufzubürden. "Der nicht beabsichtigte Effekt ist, dass sich die Subunternehmer ihrerseits immer mehr Lücken in der Betriebsvereinbarung suchen und auf definierte Zuständigkeitsbereiche zurückziehen", sagt Potthast. Dann ist es vorbei mit "Alle machen mit".

Ende März 2008, lange nachdem Jörg Potthast seine Feldforschungen in London und in Paris abgeschlossen hat, kommt es bei der Eröffnung des Terminals 5 in Heathrow zur Super-Panne. Knapp 30 000 Gepäckstücke gehen in den ersten zehn Tagen nach der Eröffnung verloren. Mehr als 500 Flüge müssen wegen der nicht funktionierenden Gepäckbeförderung annulliert werden. Die Gepäckaufnahme wird geschlossen: Nur noch Passagiere mit Handgepäck können ihre Reise antreten.

Dies alles passiert, obwohl die Gepäckabfertigung des neuen Terminals vorab als Meisterleistung gepriesen wird. Allein für die Entwicklung der Steuer-Software der hochmodernen Abfertigungsanlage waren 400 000 Arbeitsstunden aufgewendet worden.

Was war schiefgelaufen?

Da kam einiges zusammen. Viele Flughafen-Mitarbeiter kamen nicht pünktlich zur Arbeit, weil im Eröffnungstrubel zu wenige Parkplätze zur Verfügung standen. An einigen Check-In-Stationen gab es Probleme mit der Netzwerkverbindung. Die Mitarbeiter konnten die Strichcodes der Gepäckstücke nicht automatisch einlesen und mussten die Informationen manuell eingeben. Außerdem war das ganze System im neuen Terminal immer noch auf Testmodus geschaltet - sodass die Informationen nicht mit dem System im übrigen Flughafen abgeglichen wurden. Gepäckstücke von Passagieren, die mit anderen Fluggesellschaften angereist waren und mit British Airways weiterfliegen wollten, konnten überhaupt nicht mehr bearbeitet werden. Solche Fehler und die mangelnde Rechenkapazität der Computer brachten das System schließlich zum Kollaps. Die liegen gebliebenen Koffer blockierten die Beförderungsanlagen und führten dort auch zum Stillstand.

Wer Schuld hat an diesem Malheur? Unmöglich zu sagen. Man könnte den Gepäck-GAU in London-Heathrow als einen Fall von Improvisationsversagen beschreiben. "Hochkomplexe Systeme", schrieb der Techniksoziologe Larry Hirschhorn vor mehr als 20 Jahren seiner postindustriellen Gesellschaft ins Stammbuch, erfordern es, "dass wir eine neue Kultur des Lernens entwickeln (...), ein Gespür für das Zusammenfließen von Phänomenen, ein Verständnis von intuitivem Know-how". Das ist es wohl, woran es in London haperte.

Uncoupling - Entkoppelung - nennen es Sozialwissenschaftler, wenn die Dinge entgleisen, wie in Heathrow. "Uncoupling" lautet auch der Titel eines bekannten Buches über Trennungen von Liebespaaren. Dessen Verfasserin, die Soziologin Diane Vaughan, ist mittlerweile zu einer anerkannten Expertin für Katastrophenforschung geworden. Von der amerikanischen Regierung wurde sie zu der Untersuchung des Challenger-Unglücks herangezogen. Nach dem Absturz der Raumfähre Columbia 2003 war sie am Aufbau der Kommission beteiligt.

Eine Paar-Therapeutin als Leiterin der Unfallursachen-Ermittlung? Es scheint, als käme es beim Betrieb hochmoderner technischer Anlagen am Ende genau darauf an: auf den erfolgreichen Umgang mit Beziehungsproblemen. Auf ein Gespür für das, was an einer Stelle zusammenfließt. Und darauf, schnell zu reagieren.

Oder eben: auf Improvisation. -

Jörg Potthast: Die Bodenhaftung der Netzwerkgesellschaft - Eine Ethnografie von Pannen an Großflughäfen. Transkript, 2007; 230 Seiten; 25,80 Euro

Mehr aus diesem Heft

Improvisation 

„Man muss immer mit Chaos rechnen“

Geiselnahmen, Amokläufe oder Banküberfälle bedeuten: Panik. Die Polizei kontert mit Routinen. Sofern es sie denn gibt. Reinhard Chedor, Leiter des Landeskriminalamtes Hamburg, über das Unvorhersehbare.

Lesen

Improvisation 

Nur die Ruhe!

Wie wir an komplexe Probleme herangehen sollten.

Lesen

Idea
Read