Ausgabe 02/2007 - Schwerpunkt Veränderung

Nackt und fit

Foto: (c) 2006 New Paradigm

brand eins: Mr. Tapscott, glauben Sie an die "Weisheit der Masse", wenn Sie sich im Netz umsehen?

Tapscott: Ich würde die Frage anders stellen: Wie können ein paar Zehntausend Menschen eine Enzyklopädie wie die Wikipedia anfertigen, die zehnmal umfangreicher als die Encyclopaedia Brittanica und dennoch in der Qualität der Einträge genauso hochwertig ist? Die Antwort liegt im Mechanismus. Da das Internet die Kosten für Zusammenarbeit massiv senkt, können zum ersten Mal in der Geschichte verschiedene Formen kollektiver Intelligenz entstehen. Früher war dazu eine kleine, überschaubare Gruppe mit einer klaren Hierarchie und wohldefinierten Entscheidungsprozessen notwendig, jetzt haben wir Peer-to-Peer-Produktionsformen, an denen Massen von Menschen teilnehmen. Solche Gruppen können also durchaus weise sein.

Für Kritiker klingt diese Ehrfurcht vor dem Wiki-Phänomen nach technisch verbrämtem Kollektivismus, der teilweise fast religiöse Züge annimmt. Die Masse wird's schon wissen, man muss nur ins Web schauen. Ist das nicht eine kurzsichtige Verbeugung vor neuer Technik, bei der wertvolles Expertenwissen im Konsensprinzip unterzugehen droht?

Nein, denn bei dieser neuen Form der Zusammenarbeit findet sich eine große Zahl von Menschen jenseits der traditionellen Grenzen von Organisationen und Hierarchien zusammen, die etwas Neues schaffen: ein Nachschlagewerk, ein Betriebssystem oder einen neuen Investment-Fonds. Solche Anstrengungen rütteln am Sockel der etablierten kapitalistischen Wirtschaft. Unternehmen haben das legitime Ziel, einen Profit zu erwirtschaften. Massenkollaboration ist da zuerst einmal eine Bedrohung und keine willkommene Chance. Je weiter sich diese Zusammenarbeit aber ausbreitet, umso mehr verändert sich die Wirtschaft - weg von der rationalen, gewinnorientierten kapitalistischen Struktur.

Also wird die moderne Volkswirtschaft dank Wiki-Einflüssen zunehmend irrational?

Das habe ich nicht gesagt - zunächst einmal verändert sie sich. Einige der Kritiker werden behaupten, dass diese Art der vernetzten Arbeit irrational ist, weil sie letztlich keinen Mehrwert schaffe und der Innovationskraft schade. Doch diese Ansicht geht nicht nur an den Tatsachen vorbei, sondern ist Blödsinn! Wir beobachten eine neue Form der Selbstorganisation, die ich Wikinomics nenne, und sie wird herkömmliche Unternehmensstrukturen als primäre Triebkraft der Wertschöpfung ablösen.

Was bitte schön ist Wikinomics? Welche Charaktermerkmale zeichnen dieses neue Wirtschaften aus - das Wort Wiki heißt eigentlich nichts anderes als "schnell".

Wikinomics steht auf vier Säulen. Zunächst einmal "Peering", der freiwillige Zusammenschluss Einzelner. Von den Sklavenhaltergesellschaften der Antike über die Feudalgesellschaft und das Industriezeitalter bis zum globalen Kapitalismus von heute sind wir immer davon ausgegangen, dass Wohlstand in Hierarchien entsteht. In diesem Rahmen wird entwickelt, werden Güter und Dienstleistungen hergestellt und verteilt. Weshalb das so ist, fragte sich bereits vor 70 Jahren der Ökonom Ronald Coase. In seinem Aufsatz "The Nature of a Firm" stellte er eine vermeintlich simple Frage: Wieso gibt es vertikal integrierte Unternehmen?

Wie lautet die Antwort?

Der Existenzgrund für Unternehmen sind hohe Transaktionskosten. Was Coase damit meinte, sind drei Arten von Kollaborationskosten, die ein Unternehmer vermeiden will. Zuerst einmal die Suchkosten, um die richtigen Informationen, geeignete Mitarbeiter und Kapital zu finden. Zweitens die vertraglichen und drittens die Koordinationskosten, um die einzelnen Komponenten verlässlich miteinander arbeiten zu lassen. Die Industrie-Riesen seiner Zeit verstanden das. Henry Ford etwa baute innerhalb seiner Firma Kraftwerke, Transportunternehmen, ein Stahlwerk und ein Glaswerk auf, weil die externen Kollaborationskosten größer waren, als die Kosten, um diese Firmen selbst zu betreiben.

Und nun stellt das Internet Jahrzehnte industrieller Organisation und Arbeitsteilung in Frage?

Ja, denn die wirkliche Bedeutung der jüngsten Netzentwicklung, die als Web 2.0 bezeichnet wird, besteht nicht darin, Web-Seiten anzulegen, Besucher zu zählen oder Dinge online zu verkaufen. Es geht um eine globale Infrastruktur, dank der die Kollaborationskosten gegen null fallen. Was früher hinter den Mauern eines Unternehmens stattfinden musste, kann heute in allen möglichen Peering-Geschäftsmodellen passieren. Das wirbelt die ganze Volkswirtschaft durcheinander.

Das heißt, Firmen müssen ihre Tore für Fremde öffnen?

Genau, Offenheit ist das zweite Prinzip von Wikinomics. Ein traditionelles Unternehmen kann man schwerlich als offen bezeichnen, eher als undurchsichtig. Es basierte darauf, Geheimnisse zu haben und sie zu hüten.

Intellektuelles Eigentum und kluge Köpfe muss man hüten, sonst wird die Firma zum Sieb, und die Konkurrenz greift zu.

So weit die Management-Theorie. Aber das Internet stellt das auf den Kopf. Kunden, Geschäftspartner, Aktionäre, Angestellte haben plötzlich ungeahnte Einblicke in die Prozesse und Praktiken eines Unternehmens. Sie können es unter die Lupe nehmen und wichtige Informationen finden. Das Unternehmen ist nackt, um den Titel meines vorletzten Buches zu zitieren. Und wer keine Kleidung trägt, sollte besser gut in Form sein. Wenn Firmen sich mehr denn je öffnen und transparenter werden, dann zwingt sie das, bessere Unternehmen zu werden. Damit meine ich nicht nur ihr Verhalten als sozial verantwortliche Akteure, sondern den Prozess der Wertschöpfung. Damit sind wir bei der dritten Säule: der Kultur des Teilens. Die Lehrmeinung besagt, dass man die besten Leute einstellt und an sich bindet, weil sie Ideen schaffen, für die man sich Handelsmarken, Urheberrechte und Patente besorgt. Wenn jemand dagegen verstößt, schickt man seine Anwälte ins Feld.

Was ist gegen einen solchen Rahmen aus Recht und Ordnung einzuwenden?

Das Modell funktioniert nicht mehr, bestes Beispiel ist die Musikindustrie. Als ihr geistiges Eigentum in ungekanntem Ausmaß weiterverteilt wurde, hätten sich die Manager dort eigentlich ein neues Geschäftsmodell überlegen sollen - und es gibt tatsächlich Modelle, mit denen sie weiterhin Geld verdienen können. Stattdessen haben sie sich gegen das Teilen entschieden und setzen auf Kontrolle.

Die Kunst besteht darin, ein gemischtes Portfolio von geistigem Eigentum zu entwickeln und zu entscheiden, welche Teile davon offen zugänglich sind.

Nun sind Raubkopien im Internet sicher kein Beispiel, mit dem Sie hartgesottene Manager in klassischen Fertigungsindustrien von Ihrer Wikinomics-Idee überzeugen werden.

Dann nehmen wir eine der ältesten Branchen: die Rohstoffgewinnung. Einer meiner Nachbarn in Toronto ist Rob McEwen, ehemaliger CEO von Goldcorp Inc. Wenn es um Bodenschätze geht, lautet eine der wichtigsten Devisen: Gib niemals deine geologischen Daten preis, denn sie sind die größte, wertvollste Ressource gleich hinter den Bodenschätzen selbst. Und was hat Rob gemacht, als er vor der Frage stand, wie er aus einer 50 Jahre alten Goldmine in Ontario noch etwas herausholen konnte? Er stellte Anfang 2000 die gesamten geologischen Daten ins Internet und schrieb einen Wettbewerb aus. Mehr als 1000 Geologen und Hobbyforscher schickten ihre Auswertungen der 400 Megabyte Daten ein, um die umgerechnet eine halbe Million Dollar Preisgeld zu gewinnen. Sie lagen richtig, denn rund die Hälfte ihrer Vorschläge verwiesen auf Stellen, die die firmeneigenen Geologen bislang nicht identifiziert hatten. McEwen holte dank des Wettbewerbs Gold im Wert von bislang knapp dreieinhalb Milliarden Dollar aus dem Boden. Der Börsenwert des Unternehmens ist von 100 Millionen auf heute rund 18 Milliarden Dollar gestiegen.

Also sollten wir von Geschäftsgeheimnissen Abschied nehmen und alle reich werden?

Keineswegs. Ich rate nicht, sich komplett in die Karten schauen zu lassen und alle Geheimnisse offenzulegen. Es gibt intellektuelles Eigentum, das man schützen muss, etwa die Daten seiner Kunden und Mitarbeiter. Die Kunst besteht darin, ein gemischtes Portfolio von geistigem Eigentum zu entwickeln und zu entscheiden, welche Teile davon offen zugänglich sind. Glücklicherweise lässt sich diese Frage einfach beantworten.

Dann tun Sie das bitte für uns.

Wenn ich etwas als Peer-Produktion aufstellen will, wenn ich meine Erzeugnisse oder Dienstleistungen auf der Basis öffentlicher Güter aufbaue, wenn ich etwas in einem wirklich kollaborativen Modell entwickle, dann sollte ich mich von Anfang an mit dem Gedanken anfreunden, dass ich nicht der alleinige Eigentümer sein werde. Die Pharma- und Biotechnologie-Industrie etwa hätte sich durchaus entscheiden können, Eigentumsansprüche auf weite Teile des menschlichen Genoms geltend zu machen. Das Gemeinwohl hätte dann aber nicht nur unwiederbringlich Schaden genommen, sondern das Geschäft der betreffenden Industrien wäre ausgetrocknet, wenn jeder auf seinen Parzellen säße. Stattdessen entschieden sie sich fürs Teilen und haben das menschliche Genomprojekt zum Allgemeingut gemacht. Heute kann man Gensequenzen von jedem Rechner abrufen.

Also doch ein bisschen Sozialismus.

Von wegen. Diese Art von Teilen hat nichts mit dem Wunsch zu tun, nett zueinander zu sein. Ich spreche vom gezielten Teilen von Informationen und Ressourcen, um seine Konkurrenz zu killen, um schneller zu wachsen als die anderen und profitabler zu sein. Diese Sichtweise ist für viele Manager alles andere als eingängig. Ähnlich sieht es mit dem vierten Kerngedanken von Wikinomics aus: lokal denken, global handeln. Normalerweise spricht man vom umgekehrten Prinzip. Natürlich muss man lokal handeln und sich an den Besonderheiten der verschiedenen Märkte in aller Welt ausrichten. Was in Deutschland funktioniert, mag in Südkorea völlig daneben sein. Aber sich so zu verhalten, ist für ein Unternehmen in zunehmendem Maße notwendig, aber noch lange nicht hinreichend, um erfolgreich zu sein.

Viele Vorstände werden einwenden, dass sie bereits jetzt globale Unternehmen leiten.

Das bezweifle ich, denn eine wirklich globale Firma besitzt keine physischen oder regionalen Abgrenzungen mehr, sondern hat ein Ökosystem, in dem Produkte erdumspannend entworfen, zugeliefert, hergestellt und vertrieben werden. Ein Beispiel ist General Motors. Dessen CIO erzählte mir, dass sie als Multi ein Sammelsurium von regionalen Fürstentümern waren. Anstelle einer Dachorganisation von Unternehmen und Marken muss GM eine Firma aus einem Guss werden, sodass man sich die ganzen parallelen Projekte sparen kann, die Milliardengelder verschlingen. Wenn das Konzept einer Firma als globale Einheit funktioniert, lassen sich Komponenten nicht nur durch die Lieferkette verfolgen, sondern Teile aus einem Land können unbesehen in ein anderes zugeliefert werden und passen auch. Das ist ein langer Prozess, bei dem man die gesamte Lieferkette umstellen muss. Das Problem dabei ist, dass GMs Partner ebenso wenig wirklich globale Firmen sind.

Wie es nicht geht, wissen wir nun. Haben Sie Beispiele für Firmen, die mit den Wikinomics-Prinzipien Geld verdienen?

Ich habe die vergangenen Jahre damit verbracht, Fälle aus verschiedenen Branchen zusammenzutragen. Sie alle belegen, wie sich Unternehmen die vielen Genies jenseits ihrer Mauern zunutze machen können. Ein Paradebeispiel ist IBM, das sich das offene Betriebssystem Linux zu eigen machte. Dort steckt man 100 Millionen Dollar jährlich in Software, die niemandem gehört. Und spart so rund 900 Millionen Dollar Entwicklungskosten im Jahr, um ein Betriebssystem für Unternehmensrechner auf dem neuesten Stand zu halten. Gleichzeitig versetzt man damit Microsoft, einem der wichtigsten Konkurrenten, einen Schlag.

Haben Sie auch Beispiele aus der Konsumgüterindustrie?

Nehmen wir Procter & Gamble. Die hatten festgestellt, dass sie im Jahr anderthalb Milliarden Dollar für Forschung und Entwicklung ausgaben, aber nur ein Zehntel dieses Aufwandes für neue Produkte nutzten. Der CEO Alan G. Lafley hat deshalb vor drei Jahren das Ziel vorgegeben, dass die Hälfte der Innovationen bis 2010 aus externen Quellen stammen sollen. Mittlerweile sind es bereits fast 40 Prozent! Wenn P & G ein Molekül für einen neuen Fleckenentferner entwickeln will, dann klopfen sie nicht bei ihrem internen Entwicklungslabor an, sondern wenden sich an das InnoCentive Network, einem von mehreren Online-Marktplätzen für große Unternehmen und selbstständige Forscher. Dort tummeln sich unter anderen rund 90 000 Chemiker, vom Pensionär in Taiwan bis zum Doktoranden in Düsseldorf, die nichts lieber tun, als nach neuen Verbindungen zu forschen. Procter & Gamble nennt dieses neue Denken "Verbinden und entwickeln". Umgekehrt gibt es Online-Börsen wie Yet2.com, in denen große Unternehmen ihre ungenutzten Patente anbieten, damit sie von findigen Dritten vermarktet werden können. Diese Art der Zusammenarbeit kann sehr nützlich sein.

Und wem schadet sie?

Fangen wir beim Offensichtlichen an: Linux schadete Microsofts Geschäftsmodell, ein geschlossenes Betriebssystem zu verkaufen.

Das MP3-Phänomen ist im Grunde genommen ein Beispiel für die Kraft der Selbstorganisation von Musikliebhabern und Musikern, die damit Stück für Stück die großen Verlage und Labels entmachten - die bis heute keine richtige Antwort darauf gefunden haben. Soziale Netze entwickeln sich mit anderen Worten zu neuen Formen der Produktion und des Vertriebs. Wenn ein Unternehmen diese Triebkräfte nicht für sich nutzt, kann das seine Existenz gefährden.

Es gibt keinen Teil der Volkswirtschaft, der die Risiken und Chancen dieser neuen Form der Zusammenarbeit nicht zu spüren bekommen wird.

Die vier Charakteristika - freiwillige Zusammenarbeit, Offenheit, Teilen und globales Handeln - klingen verdächtig nach Etiketten, mit denen Web-2.0-Techniken beworben werden. Was hat ein Unternehmen von Ihren Ratschlägen, wenn es im Gegensatz zu Linux oder Wikipedia nicht mit Informationen oder Bits, sondern handfesten Gütern handelt, bei denen man sich keinen Fehler erlauben kann?

Glücklicherweise ist ein kompliziertes, wenn nicht das komplizierteste Produkt der Welt das perfekte Beispiel - der neue Boeing-787-Jet oder Dreamliner. Dabei probiert das Unternehmen zum ersten Mal sogenannte Ko-Innovation aus. Boeing teilt seine Informationen mit den besten Partnern und Zulieferern, man will nicht einmal das komplette geistige Eigentum am Endprodukt besitzen. Rund 70 bis 80 Prozent des Jets werden von rund 100 Partnern in sechs Ländern hergestellt, die alle am selben Informationssystem hängen.

Wie sieht es mit Massenprodukten aus?

Auch da gibt es erfolgreiche Beispiele, etwa Motorräder aus China. Das sind eigentlich Open-Source-Projekte auf zwei Rädern. Ich will diese Fahrzeuge nicht übermäßig preisen, denn die Chinesen kopieren im Grunde genommen japanische Motorradteile, und das wirft erhebliche Fragen nach der Rechtmäßigkeit auf. Aber das Modell an sich ist erwähnenswert, auch aufgrund der Geschwindigkeit, mit der es sich durchsetzte. In China gibt es keinen großen Motorrad-Hersteller, der bestimmt, was wie wo gebaut wird, sondern lediglich eine lose Gruppe von mehreren Hundert Zulieferern rund um Ballungszentren wie Chongqing. Einer baut den Vergaser, einer den Rahmen, einer den Motor, einer kümmert sich um die Endmontage. Man trifft sich entweder online oder im Teehaus um die Ecke, um die Einzelheiten und Änderungen zu besprechen. Es gibt in China kein Gegenstück zu Harley-Davidson oder Yamaha, und trotzdem hat sich dort seit Mitte der neunziger Jahre die größte Motorrad-Industrie der Welt entwickelt. Im Jahr werden 18 Millionen Fahrzeuge hergestellt das ist die Hälfte der Weltproduktion.

Mal abgesehen von diesem Verbund von Raubkopierern haben Kollaborative generell bessere Erfolgsaussichten?

Es gibt keinen Teil der Volkswirtschaft, der die Risiken und Chancen dieser neuen Form der Zusammenarbeit nicht zu spüren bekommen wird. Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg ist das Umdenken, was in Zukunft überhaupt ein Produkt ist. Da die Konsumgüter fast alle austauschbar werden, muss man seine Unternehmensplattform zu einem Produkt machen. Auch dieser Das Web ist von einer Präsentations-Plattform zu einem gigantischen, von jedermann reprogrammierbaren Computer geworden.

Gedanke stammt aus der Welt der Informationstechnik - es geht darum, seine Schnittstellen offenzulegen. Wenn die gesamte Welt zur Bühne wird, kann jeder Hersteller und jeder Verbraucher zum Hauptdarsteller werden. Amazon hat das getan und besitzt nun ein Ökosystem von rund 200 000 externen Programmierern, die mit der IT-Infrastruktur von Amazon ihre eigenen Geschäftsideen verfolgen. Wenn ich etwas online verkaufen will, gehe ich nicht zu einem Berater wie IBM oder Accenture, sondern benutze einfach Amazons Plattform - und miete Speicherplatz, Rechenleistung oder das Vertriebswesen.

Ein ähnliches Beispiel für diesen Plattform-Gedanken ist Lego.

Weil sich die Mindstorms-Bausteine des Unternehmens beliebig programmieren lassen, entwickeln Lego-Fans neue Bausätze - so lassen sich neue Produkte viel schneller entwickeln als auf kon-ventionell-hierarchischem Wege.

Was bedeutet das für mich als Kunden?

Die Konsumenten werden zu Produzenten oder sogenannten "Prosumenten". Diesen Begriff hat übrigens Alvin Toffler in seinem wegweisenden Buch "Future Shock" 1970 zum ersten Mal benutzt. Verbraucher und Hersteller verschmelzen miteinander, das heißt, die Kunden stellen Teile oder sogar das ganze Produkt selbst her. Ein Extremfall ist die virtuelle Welt Second Life, in der die Mitspieler 99 Prozent des Produktes - eben diese virtuelle Welt - selbst anfertigen und stückweise an andere Mitspieler verkaufen. Die Betreiberfirma von Second Life stellt nur die Plattform bereit, auf der Hunderttausende ans Werk gehen. Und das ist keine Spielerei, denn das virtuelle Geld können sie in echte Währung zurücktauschen. Die erste Spielerin hat gerade die erste Million umgesetzt.

Das klingt etwas weit hergeholt. Was haben Gebäude oder Gegenstände in einem 3-D-Spiel im Internet mit handfesten Produkten zu tun?

Jedes Unternehmen sollte sich diese Gedanken machen: Wie können wir unsere Güter und Dienstleistungen gemeinsam mit den Kunden weiterentwickeln und so Kosten und Zeit sparen? BMW geht mit gutem Beispiel voran und lässt Kunden ihre künftigen Telematik-Anwendungen entwickeln. Wenn man das zu Ende denkt, ergeben sich ungeahnte Möglichkeiten. Ein modernes Auto dient nicht nur der Fortbewegung, sondern ist ein Ort, an dem man arbeitet, sich unterhalten lässt, kommuniziert und in den USA sogar seine Mahlzeiten einnimmt.

Warum sollte ein Autohersteller nicht wie Amazon die Schnittstellen seiner Fahrzeuge für externe Entwickler öffnen? Ich rede nicht von der Lenkung oder dem Bremssystem, sondern von all den anderen elektronischen Komponenten. So können motivierte Laien neue Industriezweige aufbauen, etwa maßgeschneiderte Unterhaltungssysteme. Tuning kann künftig viel mehr bedeuten, als einen Spoiler oder besondere Lackierungen anzubringen.

Die meisten Kunden wollen ein paar Extras aussuchen, aber nicht noch mehr Zeit beim Einkauf aufwenden. Wer hat schon das Wissen, die Ideen oder schlichtweg die Lust, um wirklich neue Produkte zu entwickeln, ohne dafür bezahlt zu werden?

Das mag stimmen, wenn man so alt ist wie Sie und ich. Aber bei Kindern sieht die Sache ganz anders aus. Ich betreibe seit ein paar Jahren ein Forschungsprojekt zur "Net Generation", also Kindern der Baby-Boomer, die zwischen 1978 und 1997 geboren wurden. Das sind allein in den USA 80 Millionen Menschen. Sie werden demografisch gesprochen das 21. Jahrhundert dominieren. Was viel wichtiger ist: Sie sind die erste Generation, die in einem digitalen Vollbad aufgewachsen ist. Wir haben früher ferngesehen; diese Kinder sind online, haben mehrere Instant-Messenger-Fenster offen, während sie am Handy hängen, eine Spielkonsole, der Fernseher und iTunes laufen.

Und diese Reizüberflutung ist ein Beleg für kreatives Konsumverhalten?

Die Net Generation kann Informationen anders und schneller verarbeiten. Und sie lässt sich nicht mit Ware von der Stange abspeisen. Diese kritischen Konsumenten nehmen Produkte kritisch unter die Lupe, recherchieren online, tauschen sich aus. Sie erwarten, dass sich fast alles, was sie kaufen, beliebig verändern und dem individuellen Geschmack anpassen lässt.

Dass ich meinen Screensaver und Klingelton ändere, sagt noch lange nichts darüber aus, ob ich meine Möbel und Turnschuhe selbst entwerfen will.

Jein, denn immer mehr Produkte werden mit digitalen Dienstleistungen angereichert. Mein Tagebuch war früher aus Papier, heute ist es ein PDA oder ein Stück Software im Mobiltelefon, die sich dank Web sogar mit den Tagebüchern meiner Freunde austauscht und abstimmt. Damit sind wir schnell bei Entwicklungen wie "intelligenter Umgebung" und "allgegenwärtigem Computing" - alles Trends, die großen Einfluss auf Produkte um uns herum haben. Bald kann ich die Objekte um mich herum browsen wie vorher Web-Seiten. Das Web ist von einer Präsen-tations-Plattform zu einem gigantischen, von jedermann reprogrammierbaren Computer geworden. Jedes Bild, das ich auf Flickr hochlade, programmiert das Web um und schafft Mehrwert für die Online-Gemeinschaft.

Aber wer streicht den Mehrwert ein? Wenn jeder Nutzer etwas zum fertigen Produkt beisteuert, das er am Ende kaufen soll, wie werden all diese Mitarbeiter fair entlohnt? Im Netz lassen sich viele auf ein schlechtes Tauschgeschäft ein. Man bekommt Gratis-Speicherplatz oder kann Suchfunktionen nutzen und gibt dafür ständig wertvolle Einzelheiten über seine Vorlieben oder sein Verhalten preis. Das hat wenig mit fairem Peering und Teilen zu tun.

Es gibt nicht nur eines, sondern Millionen möglicher Geschäftsmodelle, um Anreize für neuartige Formen der Zusammenarbeit zu schaffen und sie fair und gerecht zu belohnen. Wenn ich als Unternehmen einen großen Teil der Arbeit von Außenstehenden erledigen lasse, muss ich verschiedene Dinge bedenken, die sich nicht immer nur ums Geld drehen. Warum nehmen Programmierer an Linux teil? Weil sie eine freiwillige Gemeinschaft Gleichgesinnter schaffen, weil sie an einer Herausforderung tüfteln, weil sie Anerkennung ernten, weil sie so neue Aufträge landen können.

Das Human Genome Project ist ein weiteres Modell. Man arbeitet zusammen, um eine gemeinsame Grundlage zu schaffen, auf der neue Geschäfte entstehen können. Schließlich das Konzept, das Boeing für die 787 benutzt: Ich kremple die gewohnte Lieferkette um, und wer von Beginn an bei der Entwicklung mitarbeitet, kann mit langfristigen Aufträgen rechnen.

Welche Folgen werden diese Veränderungen für die Arbeitswelt haben?

Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte besitzen Kinder in einem Fachgebiet mehr Autorität als die Erwachsenen. Das wirkt sich auf das Verhalten gegenüber angeblichen Autoritätsfiguren aus: Wer damit aufgewachsen ist, den Älteren die Welt zu erklären, für den ergeben herkömmliche Hierarchien wenig Sinn. Wenn jeder eine Autorität in einem bestimmten Gebiet ist, können wir flexible Teams bilden, die Probleme lösen, statt auf einen Boss zu hören, der angeblich alles weiß. Wer diese Menschen rekrutieren will, verschwendet kein Geld für Stellenanzeigen. Was die neuen Arbeitskräfte anzieht, ist Flüsterpropaganda und virales Marketing zu Dingen, die ihnen wichtig sind. Für die Net-Generation steht Verdienst an vierter Stelle, davor rangieren die Wünsche, neue Dinge zu lernen, Spaß zu haben und etwas Bedeutungsvolles zu tun.

Flexible Teams können auch ein schönes Etikett für konstante Auftragsarbeit sein. Wenn die Arbeitsplatz-Sicherheit und die Loyalität verschwinden, wie wirkt sich das auf die Qualität der Zusammenarbeit aus?

Alles befindet sich im Fluss. Die Arbeitskräfte der Zukunft kann man nicht halten. Der durchschnittliche Amerikaner hat im Alter von 27 Jahren bereits drei Jobs gehabt. Diese Arbeiter sind loyal gegenüber dem Inhalt, den sie produzieren, und gegenüber ihren Mitarbeitern, egal, ob intern oder extern. Warum sollten sie auch loyal gegenüber einer Firma sein? Das haben ihre Eltern vorgelebt - und was haben sie dafür als Belohnung erhalten? Sie mussten Reengineering, Downsizing, Outsourcing und Offshoring über sich ergehen lassen.

Der Anteil junger Menschen in Ländern wie Deutschland droht in Zukunft deutlich abzunehmen - könnte das nicht den Siegeszug der Wikinomics-Prinzipien bremsen?

Sicher ist: Die Veränderungen, über die wir geredet haben, sind unaufhaltsam. Wer sich etwa als Unternehmen gegen den Wind stemmt, wird hart und schnell bestraft werden. In Amerika hat die Internet-Generation bereits einen großen Einfluss, sie ist die treibende Kraft für soziale Netze und neue Formen der Zusammenarbeit - und somit für Innovation und Wachstum. Wir werden im Frühling mit Befragungen von Menschen dieser Altersgruppe in zehn Ländern außerhalb Nordamerikas beginnen. Möglicherweise mag es in Gesellschaften, in denen die Internet-Generation nur schwach vertreten ist, mehr Widerstand gegen diese Veränderungen geben oder sogar einen Kampf der Generationen. Europa würde allerdings einen hohen Preis zahlen, wenn die Alten den Fuß auf der Innovationsbremse haben. -

Zur Person:

Don Tapscott versteht sich auf das lukrative Handwerk des Change Management. Der kanadische Management-Professor ist Gründer und Chef der Beratungsfirma New Paradigm in Toronto und hat in bislang einer Handvoll bekannter Sachbücher seine Sicht der vernetzten Welt dargelegt. Gut zahlende Manager, denen er mit seinen Zukunftsvisionen auf die Sprünge geholfen hat, lässt er auch in die Notizen und Datenbanken schauen, auf denen Bestseller wie "Paradigm Shift", "The Digital Economy", "Growing Up Digital", "The Naked Corporation" und "Digital Capital" beruhen. Sein neuestes Buch "Wikinomics" erschien im Dezember in den USA.

Literatur:

Don Tapscott, Anthony Williams: Wikinomics - How Mass Collaboration Changes Everything. Portfolio 2006; 320 Seiten; 17,91 Euro Begleit-Website: www.wikinomics.com

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