Ausgabe 02/2007 - Schwerpunkt Veränderung

Elementarteilchen

1. Die Unschärferelation

Die alten Griechen waren offline, aber nicht blöd. Sie wussten: Alles fließt. Nichts ist von Bestand. Gut beobachtet. Wer das wusste, sah mehr als andere.

Aber mal ehrlich: Dass sich alles verändert, ist im Grunde unerfreulich. Es bringt Unruhe ins Leben, und nur selten liegt der Vorteil der steten Bewegung auf der Hand. Wo immer die Veränderung ihr Werk tut, ist das Jammern nicht weit, und wo sie ignoriert wird, ist es noch schlimmer. Warum haben wir das nicht vorher gewusst? Wieso fällt uns das wieder so spät ein? Ja, warum?

Gehen wir online. Wir suchen nach dem Wort Veränderung und finden in der Enzyklopädie Wikipedia folgende Beschreibung: "Veränderung kennzeichnet den Übergang von Gleich zu Verschieden." Das ist immerhin ein brauchbarer Hinweis darauf, dass die Veränderung dafür sorgt, dass sich das, was sich verändert, vom Rest unterscheiden lässt. Wann aber genau macht es klick? Wann verändert sich etwas? Wo liegt der exakte Veränderungszeitpunkt? Diese Erkenntnis wäre Gold wert. Nur ist das nicht drin.

Ein wenig Trost bietet in diesem Fall nicht der Glaube, sondern handfeste Physik. Im Jahr 1927 machte sich der Physiker Werner Heisenberg daran, das Allerkleinste zu untersuchen, sozusagen das Fundament, auf dem alles und jedes steht, die Welt der Elementarteilchen. Zu diesem Zweck bastelte er sich zunächst eine rechteckige Tafel mit Löchern, eine Art Zaun. Diese Barriere bombardierte er mit Elektronen. Physiker, und Heisenberg im Besonderen, machen so etwas nicht aus Spaß. Physiker messen, wägen und beobachten. Werner Heisenberg machte seine Arbeit. Und dann staunte er.

Denn zweifelsohne veränderten sich die Teilchen allein dadurch, dass sie unter Beobachtung standen. Ursache und Wirkung waren nicht mehr genau voneinander zu trennen.

Nicht nur für die Naturwissenschaften gehört seither die Heisenbergsche Unschärferelation zu den wichtigsten menschlichen Erkenntnissen. Was gerade passiert, ist schwer zu bestimmen. Weil Veränderung aber immer ist, also die Gegenwart bildet, in der wir leben, sehen wir ihren Zustand immer nur unscharf.

Doch selbst daraus lässt sich etwas machen, vorausgesetzt, man will. Da wären zunächst, wie der Wissenschaftshistoriker Ernst Peter Fischer festgehalten hat, all die Dinge, die es ohne Heisenbergs Einsicht nicht gäbe: Molekularbiologie, Halbleiter, Computer, Netzwerke und - das Internet. Fischer hat schon 1994 ausgerechnet, dass die unmittelbar von der Heisenbergschen Einsicht abstammenden Produkte und Dienstleistungen ein Drittel der globalen Wirtschaft ausmachten, Tendenz steigend. Am wertvollsten aber ist jene Einsicht des Meisters, die Wirtschaft und Gesellschaft bestimmt: "Es gibt nichts, was sich festnageln lässt."

2. Pinseln

Es war einmal ein Junge, der hatte etwas ausgefressen, und als Strafe dafür wies ihm seine Tante eine besonders harte Strafe zu: Samstags, wenn die anderen Jungs im Fluss schwimmen durften, sollte er den riesigen Zaun vor dem Haus seiner Tante Polly streichen. Er hat eben missmutig mit der Arbeit begonnen, als sein Kumpel Ben vorbeikommt. Der verspottet ihn wegen der mühseligen Arbeit. Doch unser Junge ist schlau: "Das macht doch keine Mühe, das ist der reine Spaß! Wann kann man schon mal ganz allein solch einen großen Zaun streichen?!"

Da staunt Ben - denn Spaß will jeder haben. Statt Plackerei die reine Freude? Ben bettelt geradezu, mitmachen zu dürfen. Er zahlt sogar dafür. Einen saftigen Apfel. Und er streicht wie ein Verrückter, während unser Held im Schatten liegt. Nach und nach kommen noch mehr Willige, und sie alle geben einiges dafür, den Zaun Tante Pollys streichen zu dürfen. Abends ist unser Freund reich - seine Taschen sind voller kleiner Schätze.

Mark Twain nannte diesen interessanten Vorgang "Das ruhmreiche Zaunweißen", ein lehrreiches Stück aus seinem Romanepos "Tom Sawyer". Das war 1876. Heute ist 2007, und diesen Prozess, an dem sich im Wesentlichen nichts geändert hat, nennt man Web 2.0.

3. Kritische Masse

Tim O'Reilly ist ein verdienter Digerato, ein Mitglied des Hochadels im Internet. Vor 14 Jahren stellte er als Erster ein ganzes Buch ins Internet, ein Jahr später gründete er GNN den Global Network Navigator, das erste Web-Portal überhaupt. Der Verlag, der seinen Namen trägt, ist hoch angesehen, und die Veranstaltungen, für die er seinen Namen hergibt, sind stets ausgebucht. Man wird behaupten dürfen, dass er billige Publicity so wenig nötig hat wie Robert de Niro ein Casting bei "Gute Zeiten, Schlechte Zeiten".

Aber: Das nützt ihm heute wenig. Heute will sich O'Reilly seinen untadeligen Namen nicht mit all dem Schwachsinn bekleckern, der unter dem Modewort Web 2.0 herumgeistert. Dabei hat er die ganze Chose angezettelt. O'Reilly - genauer sein Mitarbeiter Dale Dougherty - benannte so eine im Oktober 2004 abgehaltene Konferenz, die den Stand der Dinge im Internet dokumentieren sollte. Das war zu einer Zeit, in der Web-Unternehmer als Trümmerfrauen der IT-Branche galten. Nach dem Platzen der Dotcom-Blase von 2001 war das Vertrauen in die Schlagkraft des Webs nachhaltig erschüttert.

Doch während noch alle Welt jammerte, hatte sich etwas getan. Die technischen Möglichkeiten erlaubten es jedem Laien, selbst und praktisch kostenfrei zum Web-Macher aufzusteigen: Bilder, Videos, Filme oder Tagebücher mit mehr oder weniger anspruchsvollen Inhalten konnten mit dem Rest der Gemeinschaft, der viel beschworenen Community, geteilt werden. Die Inhalte blieben nicht einfach in der Schublade, also im Speicher des PC. Immer mehr Menschen stellten das, was sie für wichtig hielten, online.

Ein überragender Erfolg waren Unternehmen, bei denen das Tom-Sawyer-Prinzip praktisch umgesetzt wurde: Ebay etwa, die größte Auktionsbörse, setzte längst weltweit den stationären Handel unter Druck. Die Elementarteilchen des Webs waren am Werk - Ursache und Wirkung: Anbieter und Kunde sind nicht mehr zu unterscheiden. Etwa die Verkäufer bei Ebay - sie sind meist auch Käufer. Oder die Autoren, die für die Online-Enzyklopädie Wikipedia arbeiten: Sie pinseln unentgeltlich und weitgehend ohne Ruhm- und schon wenige Sekunden nach der Veröffentlichung eines Beitrags kann der von einem anderen Wikipedianer geändert werden. Wie überhaupt das, was im Internet zu sehen und zu hören ist, permanent verändert wird. Dynamische Strukturen, ganz im Gegensatz zu dem, was die Webdesigner des Web 1.0 so boten: fest gefügte, statische Gemälde.

Nach O'Reilly gab es noch andere wesentliche Veränderungen, die unscharf in die Welt gekommen waren und erst allmählich Konturen annahmen: Im Web 1.0 wurde Online-Werbung nach der Anzahl der Seitenbesuche abgerechnet, ganz so, wie man das bei traditionellen Medien mit dem Tausender-Kontakt-Preis (TKP) macht. Ob nun ein Betrachter der Seite tatsächlich an der Werbebotschaft interessiert war oder nicht, spielte im Web 1.0 keine Rolle. Im Web 2.0 hingegen werden die Kosten streng nach Klick verrechnet - der Kunde muss also die Online-Inserate tatsächlich sehen wollen. Überall lösen Teilnahme und Mitmachen das alte Prinzip des Anbietens und Veröffentlichens ab.

Was der Digerato O'Reilly beschrieb, war das, was man in der Physik eine Kettenreaktion nennt, ein Prozess, bei dem jedes Teilchen das andere anstößt und das Ganze immer stärker in Bewegung gerät. Die Kettenreaktion tritt ein, wenn die sogenannte kritische Masse erreicht ist. Das Web 2.0 ist also keineswegs eine neue oder sogar revolutionäre Änderung der Prinzipien des Internets, sondern die logische Folge dessen, was vor mehr als 60 Jahren in Gang gebracht wurde.

4. Der lange Marsch

Im Sommer 1945 veröffentlichte Vannevar Bush einen Aufsatz im amerikanischen Magazin "Atlantic Monthly": "As We May Think" gilt heute als eine der wichtigsten Publikationen der Wissenschaftsgeschichte. Er skizziert darin ein System vernetzter Computer namens "Memex". Einfach bedienbare und überall verfügbare Netzwerke verbinden Mensch und Maschine auf der ganzen Welt. Man nahm den Aufsatz über ein Jahrzehnt lang wenig interessiert zur Kenntnis.

Bis zum Oktober 1957. Über den Köpfen der Amerikaner raste der erste künstliche Erdtrabant, der Sputnik, made in der Sowjetunion. Kein schöner Anblick für eine Nation, die einen Kalten Krieg mit den Russen am Laufen hatte. Wenn die das können, was können die noch? Eine Arbeitsgruppe im Pentagon sollte die Sicherheit der Kommunikationsnetze im Fall eines nuklearen Krieges zwischen den Supermächten prüfen. Man stellte fest: Die zentralen Systeme waren leicht verwundbar. Stattdessen empfahl sich die Aufteilung in dezentrale Kommunikationsknoten. Das System dafür gab es bereits: das Telefonnetz.

Der Rest ist Internet-Geschichte. 1969 entstand das Arpanet, benannt nach der Advanced Research Projects Agency des Pentagons, das Ende der Neunziger in Internet umbenannt und vom Spielzeug der Militärs zum Netz der Forscher wurde. Bis 1991 war die Bedienung des Internets reine Expertenarbeit. Erst Timothy Berners-Lees Entwicklung der Programmiersprache HTML (Hypertext Markup Language) änderte das, 1993 lieferte Marc Andreessen mit Mosaic den ersten brauchbaren Browser. Das World Wide Web war da.

Zumindest für eine Minderheit: Als Mosaic auf den Markt kam, gab es 500 Webserver. Heute sind es 500 Millionen. Rund 17 Prozent der Weltbevölkerung sind online, 1,1 Milliarden Menschen. Zwei Drittel der Deutschen sind drin, 70 Prozent der Nordamerikaner. Nun wird es Zeit, doch etwas festzunageln: Der größte Teil des Wachstums im Web erfolgte erst nach 2000 und 2001, also nach dem Platzen der Dotcom-Blase. Vorher redete man über das globale Dorf, danach hat man es gebaut. Das liegt einfach daran, dass erst seit fünf, sechs Jahren Breitbandtechniken wie DSL massenhaft und preiswert zu haben sind. Wer heute online geht, tut das etwa 30-mal schneller als in Zeiten des großen Booms. VDSL, seit 2006 auch in Deutschland verfügbar, schafft sogar Bandbreiten von 100 bis 200 Megabit pro Sekunde - die 70-fache Geschwindigkeit. Das ist ausreichend für alle noch so komplexen Manöver im Web.

Für die erste Internetgeneration muss das aussehen wie eine Saturn-Rakete neben einem Eselgespann. Und doch waren die Bewohner des Web 1.0 technikgläubiger als ihre Nachfahren. Der Glaube war fest - auch wenn das Evangelium langsam über den Monitor ruckelte.

5. Das Versprechen

So ist das immer: Bevor Menschen lernen, mit Werkzeugen umzugehen und sie für selbstverständlich zu halten, glauben sie an Wunder. Doch das Internet ist ein in sechs Jahrzehnten entstandenes, weiterhin stark verbesserungswürdiges Werkzeug. Entwicklung ist kein Wunder, und hinter Veränderung steckt Arbeit.

Der Mann, der vielleicht am meisten zum Erfolg des Webs beigetragen hat, der HTML-Entwickler Timothy Berners-Lee, ist Werkzeugmacher geblieben. Er forscht heute an den Strukturen eines semantischen Netzes, das einige bereits Web 3.0 nennen. Dieses System soll es einfacher machen, im World Wide Web nach individuellen Antworten auf Fragen zu suchen, an denen Suchmaschinen heute noch scheitern.

Web 2.0 - schon der Begriff ist für ihn Unsinn: "Das Internet war nie etwas anderes als ein interaktives System, um Menschen miteinander zu verbinden", sagt er. Welche Version den Fortschritt trägt, ist ihm egal. Er hat genug damit zu tun, an ihm zu arbeiten.

Veränderung heißt Verbesserung. Schade, dass Menschen lieber auf Schaumschläger hören als auf Handwerker. Berners-Lee ist eine Ausnahme im Internet-Adel. Die meisten seiner Kameraden drehen das große Rad - sie verkaufen Werkzeuge als Wunder.

Nehmen wir Tim O'Reilly. Er ärgert sich öffentlich über das selbst in die Welt gebrachte Schlagwort, weil es die Sicht auf seine eigene Geschäftsidee verstellt: Mit PR-Banausen und Schaumschlägern, so verriet er kürzlich Spiegel Online, wolle er nichts zu tun haben. Die wollten nur eine neue Web-Blase herbeireden. Und was will Papa Web 2.0?

Die Antwort ist einfach: die Deutungshoheit über das Web, also alles. Er glaubt an "kollektive Intelligenz", ein waberndes Schlagwort, das immer wieder auftaucht, wenn heute vom Web die Rede ist. Diese Kraft entsteht angeblich, wenn Millionen Gehirne, verlötet über das Web, an der Lösung eines Problems arbeiten. Das Ganze ist, nach einer alten Volksweisheit, mehr als die Summe seiner Teile. Diese kollektive Spiritualität beruhigt: Du bist nicht allein. Es gibt auch andere, die nicht alles begreifen. Gemeinsam werden wir schlau.

Der Menschheitstraum von einer höheren Intelligenz als der eigenen macht den Charme des Schwarms aus. In dieser Welt geht es nicht um Werkzeuge, da geht's um Größenwahn.

6. Die Weltverbesserungsmaschine

Größenwahn war stets der Schatten des Internets. Hier finden sie sich alle wieder, Treiber und Getriebene der Technik: Marketing-Leute und Börsenhaie, Banker und die alte Computerindustrie, Weltveränderer und andere Sonderlinge, die seit langem auf die Chance warten, es den anderen mal so richtig zu zeigen. Größenwahn ist eine diffuse Krankheit. Dennoch sind die Teile des Wahns wahrnehmbar. Zum Beispiel: die Kollektivintelligenzler, die Grüppchen und Sekten, die sich im frühen Web fanden. Sie hatten den Kampf gegen das Establishment im Auge, ein weiter Begriff, in dem sich sämtliche Feindbilder mühelos verpacken lassen. Establishment waren die Computerindustrie, das politische System, die technologische Entwicklung, die Wirtschaft sowieso, alle, die mehr Macht und Einfluss hatten.

Wer Anfang der neunziger Jahre im Web surfte, wurde von solchen Heilsbotschaften überflutet. Ein wenig Draht und ein bisschen Schwachstrom schienen geeignet, die Verhältnisse radikal zu ändern. Gründe waren nebensächlich. Das Internet war ein Hoffnungsträger für alle, die mit ihrer Situation unzufrieden waren. Was früher Religionen und später politische Ideologie versprachen, lag jetzt in den Händen der Nachrichtentechnik: Politik, Gesellschaft, Wirtschaft und nicht zuletzt der Mensch mussten anders werden. Die Gründergeneration betrachtete das Internet als ihr Second Life, in dem die Realität nichts verloren hatte.

Konsequenterweise waren die ersten Jahre vor allem ein Abwehrkampf gegen diese Realität: gegen Kommerzialisierung, gegen zu viele Teilnehmer und Eindringlinge und überhaupt gegen die Öffnung des Netzes. Je populärer das Internet wurde, desto grimmiger verhielten sich die Gralshüter der reinen Lehre. Wahrscheinlich hätte von den Sektierern kaum jemand Notiz genommen, hätte nicht ausgerechnet das böse Establishment ein vitales Interesse an ihnen entdeckt: Politiker, Banker und die etablierte Computerindustrie.

Alles fing damit an, dass sich das junge Kandidatenduo Bill Clinton und Al Gore gegen die republikanisch konservativen Herausforderer irgendwas mit Zukunft einfallen lassen musste. Es adoptierte das 1990 am MIT entwickelte Konzept des Information-Superhighways und machte es im Wahlkampf 1992 populär. Ein Netz, durch das Wissen und Unterhaltung in Hochgeschwindigkeit in jedes amerikanische Heim kommen würde: Wenn das nicht Future war! Dumm nur, dass die Feldversuche, die Konzerne wie AT&T unter der Überschrift "Datenautobahn" durchführten, kläglich scheiterten. Die vor 15 Jahren verfügbare Technologie reichte nicht aus, um die hochtrabenden Visionen auch nur annähernd zu skizzieren. Andererseits war Wahljahr. Aus den Radios dudelte damals der George-Michael-Hit "Freedom", in dessen Refrainzeile es heißt: "All we have to do now is take these lies and make them true somehow." Das war das Programm für die nächsten Jahre.

Al Gore inszenierte einen weit über die USA hinausgehenden Hype, Medien wie "Time Magazine" feierten die Lötkolbenpioniere als Retter aus tiefster Not. Nicht nur der Politik nützte das. Eine Vision, gleich welche, brauchte auch die Computerindustrie. Die Jahre 1990 bis 1993 waren ein einziges Schlachtfest für die etablierten Computerbauer. Aus fetten Gewinnen waren historisch einmalige Verluste geworden, IBM entließ Tausende Mitarbeiter, Konzerne wie Wang wurden liquidiert. Zu lange hatten die Manager allein auf den professionellen Computermarkt gesetzt und den PC ignoriert. Die mächtigen Banken machten Druck: Wo blieb die Vision? Wo blieb das Wachstum?

Wer sich sträubte, wie der Digital-Equipment-Chef Ken Olsen, war seinen Job los. Deutsche Manager mussten nichts befürchten: Bis Mitte der neunziger Jahre schützte sie ein starres Monopolsystem vor zu viel Flexibilität. Dann, ab dem Börsengang der Telekom AG 1996, wurden aus den Verhinderern plötzlich die lautesten Marktschreier des Webs. Die meisten Manager, die nun ihre Marketing-Truppen entfesselten, konnten nicht mal ihre E-Mails abrufen. Psychologisch betrachtet war das ein Riesenvorteil: Kaum einer der Hype-Treiber ahnte, was er da eigentlich nach vorn schob. Sachkenntnis hätte die Kampfmoral geschwächt.

7.Reingehen. Rausgehen

Den Sound dieser Zeiten, die Mitte der Neunziger begannen und 2001 abrupt endeten, hat Paulus Neefs noch im Ohr. Lange vor dem Boom, 1991, hatte er mit Eku Wand die Multi-media-Agentur Pixelpark gegründet. Pixel - das stand für die kleinste grafische Einheit, die ein Computer-Bildschirm darstellen kann. Und Park sollte das Große und Ganze symbolisieren. Ein Ort, an dem solides Wachstum mit einer bunten Vielfalt an Formen verbunden war. Das Unternehmen war populär, bevor der Boom losbrach. Dann wurde es berühmt. 1996 beteiligte sich der Medienkonzern Bertelsmann mit 75 Prozent an dem florierenden Unternehmen. Nun war Neef ein Star. Ganz gleich, ob er für oder gegen etwas war, was auf den Neuen Märkten hochgejubelt wurde - er war das Aushängeschild der Szene.

Sechs Jahre später war Neef ihr Sündenbock. Und was damals geschah, sagt er heute, "wiederholt sich gerade: Es werden Fehler auf allen Ebenen im Web 2.0 wieder gemacht. Der Kapitalmarkt ist extrem und unfassbar. Die, die damals ,Increase your market share!' geschrien haben, sind heute wieder da". Wer das ist? "Die ganzen sogenannten seriösen Triple-A-Banken, die am ersten Hype prächtig verdient haben und jetzt den zweiten Knall vorbereiten. Und sich wieder zeitgerecht aus dem Staub machen." So wie 2001.

Neef erzählt, wie seriöse Banker und Manager ihn, den Musterknaben der Branche, dazu drängten, privates Kapital für schnell zusammengeschusterte Internet-Klitschen aufzutreiben. Neef gab dem Druck nach. Er überzeugte Kapitalgeber, viele davon Freunde, alte Bekannte, Geschäftspartner. Dann standen die Start-ups: "Das hatten wir geschafft - und als der Laden fertig war, kam einer dieser seriösen Banker zu mir und sagte: ,Paulus, wir haben eine neue Policy: Get out!' Ich dachte, mich trifft der Schlag: Ich hatte Freunde und Bekannte monatelang dazu überredet, mitzumachen, und dann kommt der Kerl und sagt, wir gehen raus, ganz ruhig, wir ziehen jetzt ab."

Neef erinnert sich: "Ich war völlig durch den Wind. Ich sagte: ,Das könnt ihr nicht machen!'" Und der Banker sagte: "Klar können wir das. Das ist ganz einfach." Und um Neef zu zeigen, wie einfach es ist, rief er von Neefs Anschluss aus seine Kumpels an: seriöse Banker wie er, alter Finanzadel, Manager aus sehr wichtigen Konzernen, alles ehrenwerte Leute. Er sagte ihnen nur kurz und knapp: "Get out now!"

Man kann Paulus Neef vorwerfen, das Rad viel zu spät gestoppt zu haben. Man kann ihm auch vorwerfen, dass er diese Geschichte erst so spät erzählt. Aber es wird auch schnell klar, wie gering der Einfluss der Internet-Helden von damals tatsächlich war: Sie waren Lockvögel. Und sie waren erpressbar. Denn sie standen vor einer einfachen Wahl: Entweder weiter nach oben treiben, hypen - oder gleich untergehen. Das konnte bedeuten, auch das zu verlieren, was man schon lange vor dem Hype aufgebaut hatte.

Neef verlor letztlich alles: Kurz vor Weihnachten 2002 wurde er bei Pixelpark fristlos entlassen. "Hätte ich damals über alles geredet, kein Mensch hätte mir geglaubt. Wir waren die Sündenböcke. Die Herren der feinen Banken, das ganze alte Geld, die verlogene Old Economy, waren längst mit Gewinn abgerauscht. Die waren nicht zu kriegen."

Heute macht Neef, womit er angefangen hat: neue Werkzeuge. Seine Neva Media GmbH, an der auch die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck und Hubert Burda Media beteiligt sind, ermöglicht den mobilen Empfang von Fernsehprogrammen und Mediendiensten auf dem Handy. Das geht heute, weil sich die Technik verändert hat und die Menschen mit ihr. "Wir machen etwas, was wir von Anfang an wollten", sagt Neef, "und jetzt klappt es." Genau deshalb wird er so wütend, wenn er zusehen muss, wie einige "Buzzwords wie Web 2.0 genügen, um die Leute wieder verrückt zu machen. Dieselben Typen, die früher rumliefen, sind wieder da. Und wenn die erst mal losgelassen sind, geht alles von vorne los eine Blase, getrieben aus Gier und Dummheit. Platzt sie, fliegen allen, die was Vernünftiges machen, die Trümmer um die Ohren".

Das will Neef nicht noch mal erleben. Sobald bestimmte Leute in schicken Anzügen aus schicken Banken kommen, sagt er, müsste "der Alarm losgehen: Da ist was faul".

Karsten Schneider könnte fast die gleiche Geschichte erzählen. Er gründete gemeinsam mit Stephan Schambach eine Firma namens Intershop. Das in Jena ansässige Unternehmen ist eine Legende im kommerziellen Web: Seine Shop-Technik war richtungsweisend für die Entwicklung moderner Einkaufsplattformen. Jahrelang werkelte Intershop am Existenzminimum. Doch im Wendejahr 1996 spuckten auch deutsche Investoren plötzlich Unmengen an Geld aus. Eine Million Dollar lag auf dem Konto der Gründer. Intershop hatte prall gefüllte Auftragsbücher. Die Technik war weltweit respektiert. 2001 allerdings scherte das niemanden: "Wir sind kalt abserviert worden. Da gab es plötzlich nur noch Betrüger, ganz gleich, was du machtest. Genauso wie sie vorher verrückt nach allem waren, was wir machten, haben sie uns dann zu schwarzen Schafen gestempelt."

Und heute? Schneider lächelt: "Man müsste sofort ein Web-2.0-Unternehmen gründen." Lernen die Leute nichts dazu? "Mal so, mal so", sagt Schneider. "Wie vor zehn Jahren ist wieder eine Unmenge Geld am Markt, und es wird genug Leute geben, die ein paar Prozent des Kapitals in irgendwelche Kasperbuden reinstecken." So gesehen nichts Neues. Andererseits hätten viele ihre Lektion gelernt, und die neue Generation der Internet-Unternehmer "ist nicht mehr so blauäugig und ahnungslos, wie die meisten es vor zehn Jahren waren. Die sind mit dem Internet aufgewachsen und dabei ziemlich pragmatisch. Sie kennen das Ding. Sie können unterscheiden, was läuft und was nicht. Das ist der Unterschied."

8. Unterschiede

Was gerade passiert, ist unscharf. Wie kann es sein, dass eine Firma wie Google einen Börsenwert von 150 Milliarden Dollar repräsentiert - bei einem Umsatz von mehr als sechs und einem Gewinn von 1,5 Milliarden Dollar (2005)? Google ist die neue Schwerkraft des Webs. Das Unternehmen lässt Zäune streichen, und viele pinseln fröhlich drauflos.

Philipp Schindler ist Statthalter dieser Großmacht in Deutschland, genauer: Geschäftsführer Nordeuropa. Man denkt in Kontinenten, Teilkontinenten, auch bei der Online-Werbung, dem einzig fasslichen Geschäftsmodell für Web-Plattformen. Der Anteil von Onlinewerbung am Gesamtwerbeaufkommen ist allerdings immer noch klein: Gerade vier Prozent des Kuchens werden im Internet verteilt. Google, so ließ Schindler im Vorjahr wissen, interessiere das wenig. Man lege keinen Wert darauf, sich mit unzähligen Internetbuden um diese Krümel zu streiten. Google will an die restlichen 96 Prozent.

Das gab eine Menge Wirbel. Schindler formuliert seither ein wenig vorsichtiger. Dabei kommen Sätze raus wie: "Rund 20 Prozent des Medienkonsums entfallen heute schon auf den Online-Bereich. Wir erreichen heute in Deutschland 30 Millionen Konsumenten. Und dies reflektiert noch nicht die neuesten Erkenntnisse, nach denen der Einfluss des Internets auf den Kaufentscheidungsprozess deutlich überproportional im Verhältnis zu anderen Medien- und Vertriebsformen ist. Diese Effekte werden die Zeitachse noch verstärken, denn gerade jüngere Zielgruppen wachsen heute mit dem Internet als tagtäglicher Selbstverständlichkeit auf." Im Web, heißt das, wirkt Werbung nicht nur stärker, man kann auch punktgenau an die ran, die man als Kunden haben möchte. Und eine ganze Generation wächst heran, die ihre Zeit vor allem im Netz verbringt. "Die Konsumenten entscheiden heute selbst, was sie wann lesen, hören und sehen wollen", sagt Schindler.

Das klingt toll, doch stimmt es auch? Weil Veränderung den Unterschied zwischen Gleich und Verschieden bezeichnet, muss man hier vor allem nach den Unterschieden fragen, was gern vergessen wird. Google ist das Unternehmen, das den Zaun bereitstellt - ein "Enabler", ein Ermöglicher. Doch heißt das für alle, die da rumpinseln, dass sie ein Geschäftsmodell haben? Lässt sich das Google-Modell einfach googeln? Wohl kaum. Doch Banken und Kapitalgeber, nach wie vor nicht schlauer als anno Web-Blase 1.0, sehen das anders.

Google kauft YouTube für 1,6 Milliarden Dollar - quasi aus der Portokasse. Google verdient Geld mit Online-Werbung - klar, bei so vielen Usern. Aber wer noch? Google schafft es, wichtige alte Medienkonzerne - von CBS über SonyBMG bis Vivendi-Universal und Warner Music Group - zu Bündnissen zu bringen. Und schon haben Kapitalgeber und Banken wieder Dollarzeichen in den Augen. Was mit dem Zaun geht, muss auch mit dem Pinseler funktionieren. Warum eigentlich?

Das Google-Management macht deutlich, wo die Unterschiede liegen: "Wir sind ein Technologie-, kein Medienunternehmen. Wir ermöglichen etwas, aber wir erstellen keine Inhalte", sagt Philipp Schindler. Wenn es um die breite Masse derer geht, die heute als Web-2.0-Unternehmen gehyped werden, geht es nur darum: um Inhalte. Was aber tun sie? Was bieten sie an? Wie machen sie sich nützlich? Fragen, die in Blasen keinen Platz haben. Und doch bleibt es dabei: Veränderung ist Verbesserung. Und: Nichts verändert sich von selbst.

9. Ermöglichen

Am Beispiel Open Source wird das deutlich. Mit dem Web wurde möglich, was vorher nur kontrollierten Kanälen vorbehalten war: die Entwicklung und der Vertrieb von Software. Jeder, der dazu fachlich imstande ist, kann den offenen Quellcode eines solchen Programmes nutzen und verändern. Und andere haben das Recht, das Ergebnis zu nutzen und ebenfalls zu modifizieren, wenn sie das wollen. Das ist eine sympathische Definition von Kollektiv, in dem viele, mit unterschiedlichen Fähigkeiten, etwas schaffen, was dem Einzelnen nützt - der Unterschied zwischen Gleich und Verschieden eben.

Rafael Laguna de la Vera kennt diese Welt gut. Er ist Technologieberater und Aufsichtsrat der Suse Linux AG, Deutschlands bekanntestem Linux-Distributoren. Als der vor drei Jahren an den amerikanischen Novell-Konzern verkauft wurde, zog Laguna die Fäden. Seinen Job beschreibt er als "Bereitstellen geistigen Eigentums zur Veränderung". Das ist nicht weit von der Selbstdefinition Googles entfernt: Enabler. Ermöglicher. Fast alles, was wir heute im Web sehen, basiert auf Open-Source-Produkten.

Wer will, der kann. Und das wiederum ist leicht misszuverstehen. Denn die verfügbare Technik sorgt nur für eines: die Chance zum Mitmachen. Das ist mehr als bisher, weiß Laguna, aber noch nicht alles: "In der alten Welt konnten große Konzerne sich nur einige wenige Stars leisten, und die werden bis heute systematisch gemacht. Mit Geld, Marktmacht und großem Getöse. Im Web fangen wir einfach von vorn an: Jeder hat dank Open Source den Zugang, sich zu beweisen. Er hat die gleichen Ausgangschancen." Das heißt aber nicht, dass dabei am Ende bei allen das Gleiche rauskommt: "Wo es mehr Angebote gibt, wird natürlich viel genauer selektiert, unterschieden. Wir kriegen einen echten Wettbewerb."

Statt Vermassung der Qualität, eine Befürchtung vor allem in der alten Medienwelt, muss nun jeder unter gleichen Bedingungen auf den Laufsteg: Das Ergebnis dessen, was heute Web 2.0 genannt wird, ist keine Welt der Gleichmacherei, sondern des Wettbewerbs.

Das klingt bekannt und ist doch neu. Denn diese Form des Wettbewerbs ist nicht so leicht zu monopolisieren wie bisher. Die Zugangsgleichheit im neuen Web macht es schwer, sich Marktmacht wie bisher schlicht zu kaufen. Das ist eine echte Veränderung: Große Teile der Web-Ökonomie bestehen aus kurzfristigen Möglichkeiten. Vieles ist schnell da und schnell wieder weg. Aber auch solche Spotlights ergeben Sinn, neben den langfristigen Projekten im Web, den Googles, Amazons, Ebays und Wikipedias. Die einzige Existenzberechtigung ist, Nutzen zu stiften. Mal länger, mal ganz kurz.

10. Die Gegenwartsmaschine

Das Web ist kein Wunder, es erweitert einfach die Möglichkeiten. Zu dem, was ist, kommt etwas dazu. Dass Inhalte und Kreativität neue Geschäftsideen stiften, ist nicht neu. Das Web macht uns das nur deutlicher, weil es die Vielfalt an Möglichkeiten offen präsentiert.

Das heißt nicht, dass nun jeder alles kann. Wer das glaubt, sagt Viktor Mayer-Schönberger, "hat gar nichts verstanden. Das ist einfach Quatsch. Erst recht im Internet." Der Mann sagt das nicht einfach so. Mayer-Schönberger, von Haus aus Jurist, hatte schon als Student seine eigene IT-Firma und lehrt heute Internetpolitik an einer der angesehensten Bildungsstätten der Welt, der John F. Kennedy School of Government an der Universität Harvard. All die Millionen Blogs sind für ihn kein Zeichen einer kollektiven Massenbewegung: "Was wir erleben, heißt Arbeitsteiligkeit und Spezialisierung. Das ist das, was in Blogs stattfindet, in MySpace, auf YouTube und anderswo. Der Markt wird größer."

Das aber kennen wir schon. Keine Veränderung also, nirgends? Doch, sagt Mayer-Schönberger, eine ganz gewaltige sogar, nur die bemerkt kaum jemand. Denn da "geht es um die Organisationsformen von Arbeit, die durch das neue Web und all das, was heute möglich ist, geschaffen werden. In der alten Wirtschaft und Gesellschaft ist Arbeit und ihre Organisation immer auf Dauer ausgerichtet. Doch gerade die sozialen Netzwerke des Webs zeigen uns, dass es anders geht: Man kann zusammenarbeiten, wenn das Sinn macht, und neue Partnerschaften eingehen, wenn das richtig ist".

Dahinter steckt auch eine alte, oft missverstandene Phrase des frühen Webs: das virtuelle Unternehmen, das eben nicht aus statischen Angestellten und Abteilungen besteht, sondern aus Experten und Facharbeitern, die sich mit anderen Experten und Facharbeitern für ein Projekt, ein klares Ziel, zusammenfinden. In Ländern wie unserem, in dem ein wenig Konjunktur bereits die guten alten "Normalarbeitsverhältnis"-Fantasien anzuregen weiß, ist das tatsächlich revolutionär, neu, fremdartig - und für viele bedrohlich. Oder uninteressant, wie für die Investoren, die lieber pseudokreative Blasen erzeugen, um rasch abzusahnen. Echte Veränderung scheint weder ein Geschäfts- noch ein Gesellschaftsmodell zu sein.

Seltsam eigentlich: Denn Veränderung steht auch dafür, dass man eine Chance, eine Wahl hat, immer wieder. Das haben die meisten Menschen in den vergangenen Jahrzehnten als Freiheit begriffen, nicht als Last. Was für Ehen, Partnerschaften, Wohnorte, Produkte gilt, das Recht auf Veränderung, muss sich in der Welt der Arbeit erst seinen Platz erkämpfen.

Ein Werkzeug dazu ist das Web, und es wird immer besser. "Das Internet", sagt Meyer-Schönberger, "war immer ein Medium für die Gegenwart, für Veränderer. Wer wartet, verliert." Das kann helfen, etwa bei der Antwort auf die alte Frage, wann der richtige Zeitpunkt für Veränderung ist. Wann es Zeit ist, das Werkzeug zu nutzen?

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