Ausgabe 09/2007 - Markenkolumne

Was Manager treiben: Schwimmen mit Michelangelo

- Wenn ich wieder einmal so gar nicht verstehe, was unsere bekanntesten Krisen-Crash-Crews beim Atomkraftwerkbetreiber Vattenfall oder der IKB Bank oder anderswo so machen, hole ich mir meist Rat in alten Büchern. Dann tauche ich am liebsten ab in staubige Antiquariatsstuben, in denen tüdelige weißhaarige Besitzer das Sagen haben, wo die Holzwürmer noch namentlich bekannt sind und wo jahrhundertealte Weisheiten in Gelb und Gilb ihr Dasein fristen.

Ich brauche keine schnelllebigen Bestseller, angestrahlt aufgereiht und mit sehr kurzer Halbwertszeit, sondern wild aufgetürmte alte Bücherstapel und wackelige Holzleitern, die mich zu Liedern für die Volksschule 1814 führen, zum Schmöker von Josef Bauer über Rechte und Pflichten des Vorstands aus dem Jahr 1905 oder in denen steht, wie man 1912 eine Wirsingkohlsuppe zuzubereiten hatte. Bücher eben, aus denen ewige Erkenntnis statt kurzfristige Vermarktung atmet.

Besonders viel lerne ich in zerfledderten Werken über verrückte Künstler; Musiker etwa, Bildhauer, Komponisten, Menschen also, die sich völlig von der Außenwelt abkapseln können, ihren Tee nachts um drei Uhr trinken, bis 14 Uhr oder gar nicht schlafen und sich dann und wann schon mal im kreativen Delirium umbringen. So ein Künstler, das kann man nachlesen, geht in seiner selbst geschaffenen Welt vollends auf. Die Umwelt existiert für ihn überhaupt nicht mehr. Nehmen Sie mal Michelangelo. Der ist wochenlang nicht schwimmen gegangen, als er Tag und Nacht in der Sixtinischen Kapelle auf seinem Holzgerüst unter der Decke hing. Und der Russe Alexander Skrjabin, ein ungehobelter Draufgänger, bei dessen Klaviermusik man sich heute Knoten in die Finger spielt, hat sich weder rasiert noch einen Deut um seine Mitmenschen geschert, obwohl seine Mutter schwer geschimpft hat. Aber diese Entfremdung vom Sein, um den Kopf frei zu haben für das Eigene, das ist eben Kunst.

Die Distanz von der öffentlichen Wahrnehmung mag bei Künstlern Voraussetzung für den Messias, die Buddenbrooks oder Beethovens Fünfte sein, in der Wirtschaft führt sie geradewegs und immer öfter ins Desaster. Mit subjektivem Unvermögen allein ist nicht zu erklären, warum heutzutage nüchterne, durchaus professionelle Manager einen normalen Zwischenfall in ihrem Unternehmen nicht in den Griff bekommen, sondern daraus Krisen entstehen, bei denen die Existenz der Firma auf dem Spiel steht.

Das sind doch alles klar denkende Menschen wie du und ich: Weder wäre vom Ex-Vattenfall-Chef Klaus Rauscher bekannt, dass er sich, wie van Gogh, aus Verzweiflung das Ohr abgeschnitten hätte. Noch ist der Salmonellendirektor im Klinikum Fulda, der wochenlang seine verfaulten Eierspeisen nicht fand, kein abgedrehter Joseph Beuys mit Hut. Und Jochen Sanio, oberster deutscher Finanzaufseher, der vor der Finanzkrise nach Kanada entfloh, ist kein Klaus Kinski, der mit irrem Blick Schiffe durch den brasilianischen Urwald schiebt.

Die erste Regel lautet: Es wird schon nichts passieren. Die zweite (wenn doch etwas passiert ist): leugnen

Krisen sind, ganz zweifellos, ein schwieriges Geschäft. Gurgelt nicht gleich ein Ozeanriese gen Grund, entwickeln sich Krisen vielfach aus harmlosen Kleinigkeiten, aber dann dramatisch schnell und aus dem vermeintlichen Nichts heraus. Bis, im Ernstfall, bräsige Vorstände überhaupt wissen, was wirklich los ist, ist ein Skandal schon öffentlich. Von der Geschwindigkeit, die bei Entlassungen von Mitarbeitern gern an den Tag gelegt wird, ist bei Krisen, wo sie erforderlich wäre, nicht mehr viel zu merken.

Wird, mit etlichen Stunden Verzögerung, der Verantwortliche gefragt, was los sei, sagt dieser, nichts sei los. Alles völlig harmlos. Keine Gefahr. Der PR-Chef erhält Weisung, zu verkünden, es sei nichts los. Wirklich nicht. Dass die Bude brennt, steht erst am nächsten Tag in der Zeitung. Doch selbst dann, noch im größten Getöse, vermelden Vorstandssekretariate, die Herren seien in einer Besprechung oder im Urlaub und wollten in beidem nicht gestört werden. Und außerdem habe der Vorstand beschlossen, dass keine Krise sei. Und kein Skandal. Und kein Desaster.

In unseren meist harmoniegetriebenen, schönfärberischen Unternehmenskulturen, die sich die Top-Manager selbst mit Millionen aufgebaut haben, hat Krisendenken keinen Platz. Ein Frühwarnsystem schon gar nicht. Und wer intern so etwas Abstruses wie ein Krisenhandbuch vorschlägt, kann wegen Schwarzmalerei gleich seinen Hut nehmen. Die meisten Unternehmen sind in dieser Hinsicht Schönwetterjollen mit Kapitänen, die sich bei der ersten schweren Böe in ihr Großsegel in den Leinen verfangen und die schnelle Wende garantiert verpatzen.

Doch nicht dass Testautos umkippen, Kredite ausfallen, Mitarbeiter entlassen werden, Bremsen nicht bremsen, eine Tiefkühltorte in Osnabrück verdorben ist, die Bilanz plötzlich Schieflage hat oder eine Bordellaffäre in die oberste Vorstandsetage schwappt, macht Skandal oder Krise aus. Die Öffentlichkeit nimmt einem Unternehmen nicht Fehler übel, sondern erst den fahrlässigen Umgang damit. Sie will Ernsthaftigkeit, Betroffenheit, Ehrlichkeit und Selbstkritik der Verantwortlichen sehen. Leichtfertigkeit und Verharmlosung straft sie gnadenlos ab.

Leichter gesagt als umgesetzt: Von der Wucht und dem Tempo, mit dem die öffentliche Meinung tsunamiartig über einer Firma zusammenschlagen kann, machen sich Manager, die es noch nicht durchlebt haben, keine Vorstellung. Das Michelangelo-Syndrom befällt dabei gerade auch jene, die nie für möglich halten, dass Regenschirmständer, Kinder-Laubsägen, Mundharmonikas oder was immer sie gerade herstellen, Krisen auslösen können. Man ist schließlich nicht Eigentümer der Brent Spar. Bis die Mundharmonika oder Laubsäge zurückgerufen werden muss, weil ein quengelndes Kleinkind seine Zunge in den Spalten des Instruments einklemmt oder seinem Geschwisterchen mit der angeblich so harmlosen Laubsäge Furchen wie auf einem Rübenfeld über den Kopf zieht.

Wer dann unvorbereitet auf dem falschen Fuß erwischt wird, dem gerät unter hohem Zeitdruck die gleichzeitige Aufklärung des Sachverhaltes, die Information der Öffentlichkeit und die Schadensbegrenzung, schlichtweg die gesamte Strategie zum unkoordinierten Kommunikations-Salat.

Manager haben es nicht so mit der Kommunikation. Deshalb lagern sie die gern an vermeintliche Profis aus

Woher soll die Sensibilität für solche Situationen auch kommen, wenn unsere Manager in den Elitehochschulen wie Fontainebleau oder St. Gallen bis hin zu überteuerten Spitzen-Seminaren zwar den smarten Umgang mit Chinesen üben und wie man eine Fusion einfädelt oder einen Hedge Fonds bändigt, doch der Umgang mit Krisen auf dem Stundenplan stets fehlt. So ist der, statt zur eigenen Management-Disziplin zu wachsen, eine Vorzimmer-Angelegenheit für Sekretariate und PR-Chefs geblieben. Mit der Öffentlichkeit umzugehen hat ein Vorstandschef schon in normalen Zeiten nicht gelernt. In einer Krise wird daraus vollends ein klassischer Flucht- und Entfremdungsreflex.

Hinzu kommt die ganz persönliche Eitelkeit: Mit Krisenbewältigung kann man auf Empfängen, bei Golfturnieren oder Charity-Galas nicht richtig glänzen, dafür eignen sich tolle Fusionen oder Millionen für einen umgekehrten Baselitz im Office viel besser. Zwar ist es bei Vorständen gerade schwer in Mode, sich in Kunst zu engagieren, mit jungen Wilden Cohibas zu paffen und diese vor versammelten Führungskräften zu Kreativität und Schaffenskraft schwadronieren zu lassen. Doch man sollte dann ehrlicherweise auch sagen, dass das Distanz-Modell Michelangelo im schwierigen Management-Alltag wenig taugt. Mit ihm geht man, auch ohne den Künstler selbst, schlichtweg baden. -

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