Ausgabe 09/2007 - Schwerpunkt Mehr Selbstständigkeit

Unternehmer ohne Freiheit

- Stellen Sie sich vor, Ihnen gehört ein Unternehmen. Sie haben viel Geld investiert und tragen das volle unternehmerische Risiko. Aber trotzdem können Sie kaum etwas entscheiden. Das Geschäftsmodell, die Produktpalette, sämtliche Einkaufs- und Verkaufspreise, Ihre Lieferkette, die notwendige Qualifikation Ihrer Mitarbeiter, selbst die Öffnungszeiten und das Design der Inneneinrichtung - so gut wie alles schreibt Ihnen ein mächtiger Partner vor, von dem Sie vollständig abhängig sind. Und dafür verfluchen Sie ihn nicht, jedenfalls nicht laut. Im Gegenteil: Sie zahlen ihm regelmäßig Geld.

Das ist kein Albtraum eines Selbstständigen, der zu viel Franz Kafka gelesen hat, und auch keine Szene aus einem Mafia-Film, sondern ein gängiges Kooperationsmodell: Franchise. Franchise-Geber heißen McDonald's oder Tchibo, Kamps, Kieser, Fressnapf, Engel & Völkers oder World of Pizza. Schätzungen des Deutschen Franchise-Verbandes gehen für 2006 von rund 900 Franchise-Modellen und 51 100 Franchise-Nehmern mit insgesamt 429 000 Beschäftigten in Deutschland aus - Tendenz steigend.

Franchise bedeutet: Eine Geschäftsidee wird immer wieder kopiert. Wirtschaftlich sind die Franchise-Nehmer selbstständige Unternehmer. Aber frei sind sie lediglich in ihrer Entscheidung für oder gegen ein bestimmtes Franchise-System. Haben sie den Franchise-Vertrag unterschrieben, sind eigene Ideen nicht mehr gefragt. Sie tauschen ihre Freiheit gegen klar definierte Regeln. Franchise-Nehmer machen genau das, was der Franchise-Geber ihnen vorschreibt. Das ist der Sinn eines Franchise-Systems.

Kreativität? Muss nicht sein

Thomas Creutz war mal selbstständiger Florist, ihm und seiner Mutter gehörten drei Blumengeschäfte in Schleswig-Holsteins Provinz. Die Geschäfte nährten die Familie, aber Creutz, ein unsentimentaler Norddeutscher, der die Dinge trocken auf den Punkt bringt, ahnte, dass die Zeiten härter werden. "Damals fing es an, dass Baumärkte oder Lebensmitteldiscounter billig Blumen anboten. Langfristig hat der kleine Einzelkämpfer als Florist keine Chance", analysierte der 43-Jährige die Lage.

Vor neun Jahren hatte der Blumenhändler einen sehr konkreten Grund, über die Zukunft seiner Geschäfte nachzudenken. Seinem Laden in Heide gegenüber eröffnete der Discounter Blume 2000 eine Filiale. Der Marktführer rollt mit seinem Franchise-System seit Anfang der neunziger Jahre den Markt auf. Statt in Angststarre zu fallen oder den beleidigten Stolz des Alteingesessenen zu kultivieren, zog Creutz eine radikale Konsequenz: Er bewarb sich als Franchise-Nehmer für den Laden vor seiner Haustür. Heute betreibt er drei Blume-2000-Geschäfte in Schleswig, Husum und Heide. Seine alten Blumenläden hat er aufgegeben oder verpachtet.

Thomas Creutz hat das System gewechselt. Als Franchise-Nehmer macht er heute fünfmal so viel Umsatz wie als unabhängiger Florist: 1,5 Millionen Euro im Jahr. Der Ertrag hat sich vervierfacht - heute verdient er etwa 120 000 Euro im Jahr vor Steuern. Er schätzt, dass er damit einer der am besten verdienenden Floristen in Schleswig-Holstein ist. Die Zahlen sind gut, und die Laune des Blumenhändlers ist es ebenfalls. "Natürlich hätte ich selbstständig bleiben können, aber sich immer wieder am Markt zu orientieren und sich zu organisieren ist nicht einfach. Ich bin früher morgens um zwei aufgestanden und von Heide nach Hamburg zum Großmarkt gefahren. Ich habe in Hamburg bei zwanzig verschiedenen Händlern Preise verglichen und eingekauft. Wenn ich um halb sieben in mein Geschäft kam, hatte ich schon einen halben Arbeitstag hinter mir." Heute loggt sich Creutz in das System ein, mailt seine Bestellungen an die Zentrale und lässt sich Ware aus dem Blume-2000-Sortiment liefern.

Weil in seinen Geschäften keine aufwendigen Gestecke und Sträuße zusammengestellt, sondern nur fertige Sträuße über den Tresen gereicht werden, braucht Creutz keine ausgebildeten Floristen. Verkäufer genügen völlig. Seine Bilanz: "Ich musste früher mit Fachpersonal arbeiten, das ist eine ganz andere Kalkulation. Damals hatten wir zwischen acht und zehn Mitarbeiter, heute arbeite ich mit vier angestellten Halbtagskräften und 16 Aushilfen auf 400-Euro-Basis. Im Verhältnis zum Umsatz sind meine Personalkosten heute deutlich niedriger, zwischen 6 und 7 Prozent vom Umsatz, früher waren es 20 Prozent." Die Standardisierung der Produkte, klassisches Kennzeichen aller Franchise-Systeme, drückt nicht nur Kosten, sie sorgt auch für Durchblick. "Ich bekomme durch den Franchise-Geber eine exzellente Warenwirtschaft. Dadurch ist alles sehr transparent. Früher hatte ich wesentlich mehr Schwund, da waren es 15 Prozent. Heute sind es 7 bis 9 Prozent. Außerdem kann ich durch das System zielgenauer bestellen", sagt Creutz.

Dass den Blume-2000-Läden, die in Husum genauso aussehen wie am Berliner Hauptbahnhof oder in der Innenstadt von Frankfurt, Individualität weitgehend fehlt, stört den Floristen wenig. Creutz will Geld verdienen und sich nicht hinter der Verkaufstheke selbst verwirklichen. Dass die einzige Schnittblume, die man bei ihm einzeln kaufen kann, die klassische rote Rose ist und dass er Kunden, die gerne einen Strauß mit 30 Tulpen hätten, weiterschicken muss, bereitet ihm keine schlaflosen Nächte. "Was uns durch die fehlende Flexibilität an Umsatz entgeht, ist kaum messbar, so wenig ist es." Creutz versteht sich als Händler, nicht als Blumenkünstler. "Für mich ist wichtig, was unterm Strich rauskommt. Ob ich Blumen oder T-Shirts verkaufe, ist mir am Ende egal. Viele Floristen haben damit ein Problem. Für die ist dieses System nichts. Ich hatte eine Floristin, eine sehr gute Mitarbeiterin, die ich halten wollte. Sie hat nach einem halben Jahr gekündigt, weil ihr die kreative Arbeit gefehlt hat."

Die Vorteile des überall identischen Angebots der Blume-2000-Geschäfte sind dieselben wie bei allen funktionierenden Franchise-Systemen: hohe Wiedererkennbarkeit und die Sicherheit, immer die gleiche Qualität zu bekommen. Die Marke sorgt beim Verbraucher für den Kaufimpuls. Außerdem kommt ein bekanntes Franchise-System leichter an die attraktiven Lagen in den Fußgängerzonen als ein unabhängiger Einzelhändler - Vermieter vertrauen Markennamen eher als kleinen Selbstständigen. Ähnliches gilt oft für die Aufgeschlossenheit der Banken: Die Kreditwürdigkeit einer Blume-2000-Filiale können sie besser einschätzen als die eines namenlosen Ein-Mann-Betriebes. Dass dadurch die Innenstädte mit ihren überall gleichen Ketten uniform aussehen, mögen Kulturpessimisten bedauern. Aber spätestens wenn die Kulturpessimisten einkaufen gehen, tun viele das Gleiche wie alle anderen: Sie vertrauen den bekannten Marken.

Blume 2000 macht Creutz die Arbeit leichter, fast wie ein externer Dienstleister. Im Gegenzug verdient das System mit. Zu Beginn der Zusammenarbeit musste Creutz Blume 2000 für die Ladeneinrichtungen jeweils 20 000 DM zahlen, heute wären es 15 000 Euro. Verglichen mit den Einstandsgeldern in anderen Franchise-Systemen ist das wenig. Jeden Monat bekommt Blume 2000 bis zu 15 Prozent vom Bruttoumsatz seiner Partner - je nachdem, wie attraktiv die Standorte sind und wie gut die Läden laufen. Ändern sich Umsätze und Rahmenbedingungen, zum Beispiel durch eine Großbaustelle vor dem Eingang, wird der Vertrag nachjustiert. Den Franchise-Geber hat Creutz stets als fair erlebt. "Die Läden sind im System so gerechnet, dass ein gut geführtes Geschäft im Jahr etwa 40 000 Euro abwirft. Wenn das deutlich unterschritten wird, fragt Blume 2000, was schiefläuft, und bietet Hilfe an."

Dass Blume 2000 seinen Franchise-Partnern so gut wie keine Gestaltungsfreiheiten lässt, nimmt ihnen trotzdem nur begrenzt Verantwortung ab. Die klassischen Fehler von Selbstständigen, die ihrer Freiheit nicht gewachsen sind, wären auch für Creutz ein sicherer Weg in die Insolvenz - sei es die Versuchung, Umsatz mit Gewinn zu verwechseln und abends in die Kasse zu greifen, sei es die Vorstellung, als Chef ausschlafen zu können, während die Angestellten die Arbeit machen. Creutz schätzt, dass auch bei einem fairen System ein Teil der Franchise-Nehmer irgendwann aufgeben - wie ein offenbar wenig geschickter Vorgänger in einem seiner heute gut laufenden Geschäfte.

Die Frage, ob er sich ab und zu mehr Freiheiten wünscht, zum Beispiel wenn er eine viel versprechende Idee für seine Läden hat, kontert Creutz stoisch: "Nö. Auf meine Ideen kommt es in diesem System nicht an. Das habe ich akzeptiert." Dann muss er gehen, pünktlich um eins. Seine Mitarbeiterin im Geschäft hat Mittagspause, die will er nicht warten lassen. Auf Kreativität kann Thomas Creutz problemlos verzichten. Auf die faire Behandlung seiner Mitarbeiter nicht.

Freiheitsgrad: null. Identifikation mit dem Produkt: 100 Prozent

Für Annett Werneburg, 39 Jahre alt und sehr aufgeräumt, ist das Produkt, das sie anbietet, nicht so austauschbar wie für Thomas Creutz. Die Sportwissenschaftlerin betreibt in Berlin zwei Studios der Fitness-Kette Kieser Training. Sie strahlt, wenn sie vom puritanischen Kieser-Konzept schwärmt: keine Musik in den Studios, keine Saftbar, keine Massage, keine Sauna, nur funktionale Trainingsmaschinen. Werneburg hat noch weniger Freiheiten als Blumenhändler Creutz, schließlich arbeitet sie mit der Gesundheit von Menschen: Eine falsch eingestellte Maschine kann gefährliche Folgen haben. Schlecht geschulte Mitarbeiter können weder sie noch ihr Franchise-Geber sich leisten. Eine interessante Kombination: Der Freiheitsgrad geht gegen null, die Identifikation mit dem Produkt gegen 100 Prozent.

Muskeln wachsen, wenn sie arbeiten müssen. Die Maschinen bei Kieser machen ihnen diese Arbeit gleichzeitig leichter und schwerer. In ihnen sind nur ganz bestimmte, eng begrenzte Bewegungsabläufe möglich. Durch den Widerstand der eingesetzten Gewichte kommt der Muskel an seine Grenze. Das macht ihn stärker. Für Annett Werneburg war das System Kieser eine ähnliche Kraftmaschine: Indem sie in ihm gearbeitet hat, ist sie immer stärker geworden - jede neue Aufgabe eine Trainingseinheit.

Angefangen hat sie 1999 als Trainerin im ersten Berliner Kieser-Studio. Beim Bewerbungsgespräch antwortet sie auf die Frage, wo sie sich in fünf Jahren sehe: in der Chefetage. Nach wenigen Monaten ist sie stellvertretende Geschäftsleiterin, nach anderthalb Jahren Geschäftsleiterin. In der Zeit lernt sie, ein Team zu führen, mit Konflikten umzugehen, für eine gute Atmosphäre zu sorgen und die Zahlen im Blick zu behalten. Gleichzeitig sieht sie, was der Investor, der das Studio als Franchise-Nehmer betreibt, verdient. Das macht Appetit auf den nächsten Schritt.

Der Markt ist offen, Werneburg sieht in Berlin "Potenzial ohne Ende für Kieser-Training". 2001 wechselt sie in die Selbstständigkeit. Zusammen mit einem Partner gründet sie als Franchise-Nehmerin ein Kieser-Studio in einer ruhigen Gegend mit vielen adretten Ein- und Zweifamilienhäusern in Berlin-Buckow. Das Studio hat schnell viele Kunden. Drei Jahre später expandieren die beiden Gründer und kaufen von einem anderen Franchise-Nehmer günstig eine zweite Filiale in Tiergarten. Heute verdient Annett Werneburg "nicht wesentlich besser" als früher als Angestellte, dafür arbeitet sie "auf jeden Fall mehr, vielleicht 50 bis 60 Stunden in der Woche". Urlaub macht sie zwei Wochen im Jahr. Trotzdem bereut sie ihre Entscheidung nicht, schließlich arbeitet sie für die eigene Firma: "Ich wollte nicht mehr abhängig sein."

Der Anfang war nicht leicht. Die Studio-Gründer mussten rund 600 000 Euro investieren, heute wären es 800 000. Größter Posten sind die von Kieser entwickelten Kraft-Maschinen. Werneburg hatte so gut wie kein Eigenkapital und auch keine wohlhabende Familie im Hintergrund. "Mein Glück war, dass ich einen Banker getroffen habe, der uns vertraut hat, auch weil er selber Sport getrieben hat", erzählt sie. Wenn es so weiterläuft, ist sie in vier Jahren schuldenfrei, dann ist vielleicht auch mal mehr Urlaub drin. Dass Kieser mit einer Umsatzbeteiligung von fünf Prozent an ihrem Erfolg mitverdient, findet sie fair, dazu kommen zwei Prozent vom Umsatz für das Marketing der Kette. Annett Werneburg ist mit Kieser gewachsen. Und Kieser in Berlin mit ihr.

Die einen nennen es Expansion. Die anderen sagen dazu Ausbeutung

Aber selbstverständlich gibt es in der Franchise-Welt, wie in jeder Branche, auch schmutzige Geschichten. Eine erlebt gerade Steffen Berger. Seit Oktober 2005 betreibt der 42-Jährige im 30 000-Einwohner-Städtchen Meißen in der Nähe von Dresden eine Filiale der Fastfood-Kette Subway. In der Zählung des US-Konzerns ist es das Restaurant Nummer 37 064. Berger steht an fünf Tagen in der Woche zwölf Stunden hinter seiner Verkaufstheke, belegt Sandwiches und wartet auf Kundschaft. Seine einzige Angestellte ist seine Frau, der er für eine ähnliche Arbeitszeit im Monat 1100 Euro brutto zahlt. Außerdem beschäftigt er fünf Aushilfen, die vor allem am Wochenende in seinem Laden stehen.

Nach Abzug seiner Kosten bleiben ihm weniger als 2000 Euro brutto, sagt Berger. Sein Problem: Er hat durch Unterhaltszahlungen, eine private Krankenversicherung und zu tilgende Schulden monatliche Verpflichtungen von 2500 Euro. Subway wusste das bei Vertragsunterzeichnung, sagt Berger. "Die haben den Eindruck vermittelt, das sei kein Problem." Beim Geschäftsstart ging er von völlig unrealistischen Umsatzerwartungen aus. Jetzt kämpft er ums Überleben.

Bequemer verdient der Franchise-Geber an seinem Geschäft: 12,5 Prozent des Umsatzes muss Berger an Subway abführen, mehr als 1000 Euro im Monat. Das finanzielle Risiko liegt allein bei Berger. Die Einrichtung des Imbisses, die er vom Franchise-Geber kaufen musste, kostete 125 000 Euro. Dafür investierte er seine Ersparnisse und nahm einen Kredit von 80 000 Euro auf. Damit saß er in der Falle. Falls sein Lokal schlecht läuft, kann er die teuer gekaufte Einrichtung nur verwerten, wenn ein anderer Subway-Franchise-Nehmer das Restaurant übernimmt. Dabei dürfte Berger nur einen Bruchteil des Preises erzielen, den er selbst bei der Filialgründung gezahlt hatte. Sein Nachfolger hätte dann allerdings deutlich geringere Kosten und damit bessere Chancen, mit dem Restaurant seinen Lebensunterhalt zu verdienen.

Christian Prasse vom Deutschen Franchise-Nehmer-Verband und Anwalt von Berger vermutet, dass Subway das zumindest billigend in Kauf nimmt. "Ein Teil der ersten Generation von Franchise-Nehmern wird systematisch verbrannt", sagt er. Prasses Kritik an Subway ist harsch: "Die wollen expandieren, investieren aber kaum in den Markenaufbau. Subway bietet den Franchise-Nehmern keinen wirklichen Support und klärt sie nicht genügend über die Risiken des Geschäfts auf." Was Berger für sein Geld von Subway bekam, scheint sich in bescheidenen Grenzen zu halten: Außer einer 14-tägigen Schulung zu Beginn des Vertragsverhältnisses habe er kaum Unterstützung bekommen, sagt er.

Das ist wenig Vorbereitung für jemanden, der zuvor keinerlei Erfahrung in der Gastronomie hatte. In der ersten Zeit nach Eröffnung seines Lokals standen ihm noch sogenannte "Field Consultants" zur Seite. Die für die Anwerbung Verantwortlichen, sogenannte "Development Agents", werden laut Berger von den Franchise-Gebühren finanziert. "Deshalb ist deren größtes Ziel die maximale Expansion um jeden Preis. Von denen kam nichts an Hilfe in schwerer Zeit."

Angesichts seiner Schulden würde eine Geschäftsaufgabe für Berger bedeuten, dass er seinen gesamten Besitz verliert. Er selbst kennt zwei weitere Subway-Franchise-Nehmer, die in einer vergleichbaren Situation Privatinsolvenz anmelden mussten. "Subway nimmt das in Kauf. Bei der Geschäftsstrategie sind Kollateralschäden einkalkuliert", sagt Berger. In der Tat ist es nach Zeitungsberichten erklärter Wille von Subway, in Deutschland bis 2011 mit 1500 Filialen mehr Lokale zu betreiben als McDonald's. Das geht nur, wenn permanent neue Läden eröffnet und Standorte nicht übertrieben gründlich auf ihre potenzielle Rentabilität geprüft werden.

Der frustrierte Sandwich-Verkäufer Berger erzählt, eine seiner Gläubiger-Banken habe anfangs nach den wirtschaftlichen Chancen einer Subway-Filiale in Meißen gefragt. Der Konzern habe geantwortet, in vergleichbar großen Standorten, zum Beispiel in Baden-Württemberg, seien Subway-Restaurants profitabel.

"Ich schätze, dass ein Drittel der Shops gut läuft, ein Drittel sich irgendwie trägt, indem sich die Betreiber wenig Gehalt auszahlen oder Geld nachschießen, und ein Drittel nicht überlebt", sagt Berger. Die Einschätzung passt zu einer von Subway in Auftrag gegebenen Studie, wonach nur 36 Prozent der Franchise-Nehmer in Deutschland mit dem Erfolg ihres Geschäfts zufrieden sind. Angesichts solcher Zahlen verweigert der Deutsche Franchise-Verband, eine Lobby-Organisation, die 250 deutsche Franchise-Geber vertritt, Subway die Vollmitgliedschaft und das DFV-Zertifikat, das den Unternehmen das Einhalten von Mindeststandards im Umgang mit Franchise-Partnern bescheinigt.

Derzeit prozessiert Berger gegen den Konzern. Um eine Insolvenz abzuwenden, stellte er die Franchise-Zahlungen ein und bat Subway darum, eine zeitweise Aussetzung aus wirtschaftlichen Gründen zu genehmigen. Das Unternehmen verwies ihn auf das im Franchise-Vertrag geregelte Verfahren. Danach ist bei Konflikten ein Schiedsgericht in New York zuständig. Die Subway-Liste der Anwälte, die ihn dort vertreten könnten, nennt auch das Honorar für den Rechtsbeistand. "Das kostet bis zu 350 Dollar pro Anwaltsstunde", erzählt Berger. Auch sonst versucht Subway, eigene Spielregeln durchzusetzen. Der umfangreiche Franchise-Vertrag ist in Englisch verfasst. Ob die deutsche Übersetzung, die ihm Subway zur Verfügung stellte, mit dem von ihm unterschriebenen Vertrag übereinstimmt, kann Berger nicht beurteilen.

Sein Anwalt Prasse kann sich über die Vertragskonstruktion nur wundern: "Das ist einmalig. Ich halte die Vertragsklausel, die ein Schiedsgericht in New York benennt, für unwirksam, insbesondere in der Kombination mit der Anwendbarkeit des Rechts des Großherzogtums Liechtenstein. Nach meiner Ansicht versucht Subway damit, zu Ungunsten der Franchise-Nehmer deutsches Recht zu umgehen." Berger prozessiert, um klären zu lassen, ob für seine Auseinandersetzung mit Subway deutsche Gerichte zuständig sind oder das New Yorker Schiedsgericht. Das kostet Zeit, Geld und Nerven. Genau darin dürfte auch der Sinn der Vertragsklausel liegen. Ob er in einem Jahr noch in seinem Laden stehen oder insolvent sein wird, weiß Steffen Berger derzeit nicht.

Gestern: Franchise-Nehmer bei McDonald's. Heute: Franchise-Geber mit Restaurantkette

Klaus Rader ist als Franchise-Nehmer reich geworden. Jetzt wird er als Franchise-Geber und Unternehmensgründer noch reicher. Was er heute an Managementkompetenz, Ideen und Branchenkenntnis braucht, um einen eigenen, schnell expandierenden Konzern zu führen, hat er in einem der größten und rigidesten Franchise-Systeme der Welt gelernt: Klaus Rader war 16 Jahre bei McDonald's. Er verteidigt die dortigen engmaschigen Verträge, die die Gestaltungsfreiheit der Franchise-Nehmer stark einschränken, bis heute: "Ohne diese Verträge würden Sie heute in einem McDonald's Currywurst bekommen und in einem anderen Döner Kebab. Jeder Unternehmer hat seine Ideen. Und das würde die Marke kaputt machen."

Seinen ersten McDonald's-Imbiss kaufte Rader mit 25 Jahren. Acht Jahre später gehörten ihm sechs Filialen. Er war damals einer der größten Franchise-Nehmer bei McDonald's Deutschland. In guten Jahren verdiente er mit seinen sechs Filialen bis zu 1,5 Millionen Euro vor Steuern. Mit Ende 30 war Rader finanziell unabhängig. Doch statt sich zur Ruhe zu setzen, gründete er eigene Gastronomie-Unternehmen. Heute gehören ihm 20 Prozent der Kaffeehaus-Kette Balzac und die Hälfte der italienischen Systemgastronomie Losteria, die in Bayern fünf Restaurants betreibt. Vor allem aber besitzt Rader ein knappes Drittel der schnell wachsenden Restaurant-Kette Vapiano (siehe brand eins 09/2005), die er vor fünf Jahren mit Partnern gegründet hat.

Zu Vapiano gehören derzeit in Deutschland 18 Restaurants mit insgesamt 1000 Mitarbeitern, teils in Eigenregie geführt, teils von Franchise-Partnern. Dazu kommen Vapiano-Ableger in Washington, Zürich, Istanbul, Wien, Antwerpen, Den Haag, Budapest und demnächst in London, Stockholm und Riad. Bis Ende 2009 will Vapiano 80 Restaurants betreiben. Rader erzählt das denkbar uneitel. Die vielen Millionen, die seine Unternehmensbeteiligungen heute wert sind, haben den 44-Jährigen nicht selbstgefällig gemacht.

Das strenge Franchise-System bei McDonald's hat ihn vor Anfängerfehlern bewahrt, sagt Rader. "Ich wäre mit 25 nie in der Lage gewesen, unabhängig ein Unternehmen zu führen. Man ist hochmotiviert, wenn man sich selbstständig macht, und vergisst dabei die Risiken. Bei McDonald's bekommt man ein Rundum-sorglos-Paket und eine relativ große Sicherheit. Grundsätzlich geht es McDonald's-Franchise-Nehmern gut, aber die Entwicklungsmöglichkeiten sind begrenzt." McDonald's lasse sich das gut geölte Konzept etwas kosten, sagt Rader: Knapp 25 Cent von jedem eingenommenen Euro fließen an den Franchise-Geber, als Miete (ca. 15 Prozent vom Umsatz), Franchise-Gebühr (5 Prozent) und Marketing-Beteiligung (4,3 Prozent). Dazu kommen Anfangsinvestments, die es in sich haben: 25 000 Euro Lizenzgebühr pro Filiale und die Kosten für die Einrichtung: Bei frei stehenden Drive-Ins seien das etwa 600 000 Euro, sagt Rader. Der Franchise-Geber und Vermieter baut die gesamte Technik ein: Kühlräume, Heizung, Sanitäranlagen und Lüftung.

Mindestens so wichtig wie der stete Geldfluss war für Rader, was er bei McDonald's gelernt hat. "Ich habe heute ein ganz anderes Know-how als mit 25 Jahren. McDonald's war für mich die beste Schule." Er hat dort gelernt, wie industriell betriebene Gastronomie funktioniert: Standardisierung der Produkte und Arbeitsabläufe, flexible Dienstpläne, eine Organisation, die es ermöglicht, mit angelerntem Personal viele Aufgaben zu erledigen. "Sie müssen ein Konzept entwickeln, in dem Sie nicht von acht Köchen abhängig sind." Dazu kam das Delegieren von Führungsaufgaben. Und er lernte aus den Fehlern, die der Fastfood-Riese früher gemacht und inzwischen korrigiert hat, "als die Restaurantbetreiber ihre Filialen nicht regelmäßig renovieren mussten und ein Teil der Restaurants langsam schmuddelig wurde".

Nach 16 Jahren war es genug: Nur den Umsatzmaschinen dabei zuzusehen, wie sie Geld auf sein Konto spülten, reichte Rader nicht mehr. 2004 verkaufte er seine McDonald's-Filialen. Schon zuvor hatte er mit einem Partner ein italienisches Restaurant systemfähig gemacht und war damit in Bayern gestartet. Weil das so gut lief, entwickelte er mit Partnern eine Systemgastronomie für die italienische Küche: auf Selbstbedienungsbasis mit niedrigen Preisen und einem einheitlichen, aber gepflegten Ambiente. Ende 2002 eröffneten sie in Hamburg das erste Vapiano-Restaurant.

Eine gute Adresse: Brandstwiete 1

Reza Seyedi ist ein höflicher Mann, den man aber nicht unterschätzen sollte. Sein erstes Unternehmen gründete er mit 17 Jahren im Iran: ein Großhandel mit Medikamenten. Als er das Land zehn Jahre später kurz nach der Revolution der Mullahs verließ und nach Deutschland emigrierte, belieferte seine Firma den gesamten Iran mit Medizin. In Hamburg fing er mit Ende 20 noch mal von vorn an. Er machte eine Ausbildung als Fachmann für chemische Reinigungen, arbeitete als Filialleiter für eine große Reinigungskette und als Systemberater für ein Franchise-System. Heute betreibt Reza Seyedi, Ende 40, eine chemische Reinigung, die früher zur Franchise-Kette Zwo24 gehörte. Das System von Zwo24 ermöglicht dem Kunden, seine gereinigten Sachen rund um die Uhr mit einer maschinenlesbaren Karte abzuholen. Die Technik war neu und hat funktioniert das Management des Franchise-Gebers weniger.

Im Juni 2004 eröffnete Seyedi seine Filiale. Den Ort hatte er selbst gefunden: Brandstwiete 1 in Hamburg, ein guter Standort für seine Unternehmensgründung. In unmittelbarer Nähe sind Bürogebäude, Banken und das "Spiegel"-Hochhaus. Als er merkt, dass der Franchise-Geber in wirtschaftlichen Schwierigkeiten steckt, kauft er drei Monate nach Geschäftseröffnung für einen kleinen fünfstelligen Betrag seine Filiale. Fortan darf er den eingeführten Namen benutzen, hat aber gegenüber dem Franchise-Geber keine Verpflichtungen mehr. "Ich habe die Schwäche des Franchise-Gebers zu meinem Vorteil genutzt", sagt Seyedi. Er wirkt nicht so, als täte ihm das leid.

"Was sie vorhatten, zwölf Filialen im Jahr zu eröffnen, war nicht möglich. Sie waren zu gierig und zu hastig", sagt Seyedi über die Firma, die 2004 in Insolvenz ging. "Ich war von dem System überzeugt, aber nicht vom Management des Franchise-Gebers." Was aus der Insolvenzmasse von Zwo24 geworden ist, ist ihm egal. Ihm gehört der Name seiner Reinigung, er macht mehr als 200 000 Euro Umsatz im Jahr. In drei Jahren hofft er, die Schulden abbezahlt zu haben, die er machen musste, um die Maschinen und die Einrichtung zu bezahlen - ein Investment von 250 000 Euro. Er hat sich von dem Franchise-System genommen, was er brauchen konnte - und dafür gesorgt, dass er seinen Laden auch nach dem Absturz des Franchise-Gebers weiter betreiben kann.

Unternehmerische Freiheit kann bedeuten, alles selbst zu entscheiden. Oder einmal die Entscheidung zu treffen, sich lieber einem gut funktionierenden Konzept anzuvertrauen, das einem die meisten Entscheidungen abnimmt. Das hat zwar mit Unabhängigkeit nicht mehr viel zu tun, aber es funktioniert. Zumindest, wenn alle fair spielen. -

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