Ausgabe 11/2007 - Schwerpunkt Können

Die Besetzungsfrage

- Claudia Kessler beschäftigt sich beruflich damit, Könner anzulocken, und so scheint es nahe liegend, sie danach zu fragen, wie man das am besten anstellt. Nur liefert sie leider keine knackige Antwort. Sie ist Anfang 40, hat eine Elfenfigur auf ihrem Schreibtisch stehen und kokettiert ein bisschen damit, ihr Geheimnis nicht preisgeben zu wollen. Kessler ist Chefin der HE Space Operations GmbH mit Sitz am Bremer Flughafen. Die Firma verleiht Personal an die Raumfahrtindustrie, Spezialisten beispielsweise für die Konstruktion von Satelliten, das Training von Astronauten oder die Vorbereitung von Raketenstarts. Komplexe Hightech-Projekte, bei denen Fachleute aus verschiedenen Ländern zusammenarbeiten und es auf Zuverlässigkeit und Termintreue ankommt, weil ein verpatzter Raketenstart nicht nur den Ruf, sondern ungeheuer viel Geld kostet.

Angestellte und Kunden erzählen Gutes über Kesslers Firma. Jüngst wurde sie von dem ebenfalls in Bremen ansässigen Unternehmen Astrium, das die Ariane-Rakete baut, als "Master Supplier" ausgezeichnet. Also als Premium-Lieferant, was, da es um Menschen geht, sonderbar klingt, Kessler aber trotzdem freut.

Das Gespräch darüber, wie man Premium-Lieferant von Humankapital wird, mäandert so dahin, bis sie über die Fernsehbilder von der Landung der Amerikaner auf dem Mond erzählt. Die sieht sie als Kind in ihrem Heimatort Mühldorf am Inn, ist fasziniert und weiß: "Ich werde Astronaut! " Später studiert sie Luft- und Raumfahrttechnik, schreibt ihre Diplomarbeit in Japan - und nähert sich der Verwirklichung ihres Herzenswunsches, der eigentlich ein typischer Jungentraum ist.

Ins All reist die Bayerin dann zwar nicht, weil nach ihrem Studienabschluss bereits alle europäischen Raumfahrer für die nächsten Missionen ausgewählt sind. Doch sie bleibt in der faszinierenden Branche, die hierzulande rund 6000 Menschen Arbeit gibt. Kessler arbeitet für mehrere Firmen, bevor sie vor drei Jahren die HE Space Operations GmbH in Bremen aufbaut, eine Tochterfirma des internationalen Unternehmens.

In Deutschland beschäftigt HE Space derzeit 37 Menschen aus elf Nationen, die an verschiedene Unternehmen und staatliche Organisationen ausgeliehen werden oder dort als Berater arbeiten. Diese Leute sind ziemlich weit entfernt vom Klischee des Leiharbeiters. Sie sind hoch qualifiziert und verdienen laut Kessler nicht schlechter als an einem festen Arbeitsplatz. Projektarbeit ist in der Raumfahrtindustrie üblich, Fachleute sind gesucht. Auf der Homepage von HE Space sind etliche für Außenstehende unverständliche Jobs ausgeschrieben: vom "Project Manager Solar Array Electronics" bis zum "Systems Engineer Payload Avionics".

Damit ihr kein potenzieller Kandidat durch die Lappen geht, pflegt Kessler ihre Kontakte in der Branche - dazu gehören alle Fakultäten für Luft- und Raumfahrttechnik. In der Regel bleiben die Mitarbeiter zwei bis drei Jahre bei ihr, übernehmen dann einen festen Job oder orientieren sich anders. Das ist normal; nicht normal ist Kesslers Anspruch, "dass die Mitarbeiter nach ihrer Zeit bei uns besser sind als zuvor". Zu diesem Zweck hat sie unter anderem ein Mentorenprogramm eingerichtet: Erfahrene Kollegen geben ihr Wissen an weniger erfahrene weiter. Kessler und ihr Team, das ausschließlich aus Frauen besteht, halten Kontakt zu allen Mitarbeitern an allen Standorten.

"Sie kümmert sich wirklich", sagt Sabina Balaguer, die für HE Space am europäischen Astronautenzentrum in Köln als Controllerin arbeitet. Früher war die 31-Jährige in derselben Position für eine andere Leiharbeitsfirma tätig, die sich weniger bemühte. Claudia Kessler kümmert sich, weil sie nett ist und weil ein guter Ruf im Wettbewerb um kluge Köpfe Vorteile hat. Idealerweise locken gute Leute weitere gute Leute an. Der Mechanismus wird bei HE Space mit einem "Kopfgeld" von 1000 Euro je erfolgreicher Vermittlung befördert, wie Balaguer berichtet.

Damit wäre Kesslers Geheimnis gelüftet. Sie findet Könner, weil sie selbst eine Könnerin ist. Sie kennt die technischen und sozialen Anforderungen der Jobs, die sie besetzt, ebenso gut wie die Kandidaten, die infrage kommen. Und sie weiß, dass Personalarbeit lange vor dem Bewerbungsgespräch beginnt und danach nicht aufhört. Deshalb hat sie es auch nicht nötig, Bewerber mit Einstellungstests zu traktieren. "Ich weiß, ob jemand zu einem Job passt oder nicht", sagt sie, ohne dass das angeberisch klingt. Das Wort Intuition vermeidet die Ingenieurin, die ihre Firma gemeinsam mit einer Psychologin und einer Controllerin führt.

Was Kessler tut, ist ein Paradebeispiel für Personalarbeit, wie sie sein sollte und in Lehrbüchern beschrieben ist. Dass die Praxis weithin davon abweicht, darüber besteht bei Eingeweihten Einigkeit - trotz gern bemühter Phrasen von den Mitarbeitern als wichtigem Kapital und dem "War for Talents". Friedemann Stracke, Chef-Recruiter des Otto-Konzerns in Hamburg, drückt es positiv aus: "Wenn in Unternehmen Personalentscheidungen so gründlich vorbereitet würden wie die Anschaffung von Maschinen oder Technik, wäre das ein ungeheures Potenzial."

Es werden gesucht: selbstbewusste Personaler

Dass dieses Potenzial nicht erschlossen wird, liegt unter anderem daran, dass Personaler in den meisten Unternehmen traditionell als Exoten gelten und/oder nicht viel zu melden haben. Was dazu führt, dass ehrgeizige Leute keine Lust haben, sich um diese Aufgabe zu kümmern. In vielen Unternehmen bleiben die Personaler unter sich, beschränken sich aufs Administrative und die nicht hinterfragten Rituale der Bewerberauswahl. Die beginnen bei den nach Schema F in einer Mischung aus Standardfloskeln und bombastischer Werbeprosa verfassten Stellenanzeigen, mit denen in den allermeisten Fällen durchschnittliche Firmen durchschnittliche Bewerber für durchschnittliche Jobs suchen.

Nirgendwo finden sich so viele Plastikwörter à la "Flexibilität" und "Teamfähigkeit" wie in Stellenteilen - wobei das Wesentliche schon mal vergessen wird. Der Hamburger Personaldienstleister Jobs in Time, der regelmäßig Inserate für Berufsanfänger mit Hochschulabschluss analysiert, kam jüngst zu einem - auch im Lichte der aktuellen Krise der Finanzmärkte - interessanten Ergebnis: In keiner Anzeige aus dem Banken- und Versicherungswesen wurde von den Kandidaten Zuverlässigkeit verlangt.

Auf geklonte Anzeigen kommen dann geklonte Bewerbungsmappen und Bewerber, die ihr Studium im Schnelldurchgang mit den obligatorischen Auslandssemestern abgeschlossen haben und ein paar schöne Referenzen vorweisen sollen. Personaler und Bewerber befinden sich in einem permanenten Aufrüstungsprozess, bei dem beide Seiten sich beim So-tun-als-ob zu übertreffen suchen. Dazu zählen die in deutschen Konzernen sehr beliebten Assessment Center: Rollenspiele, bei denen die Bewerber bestimmte Aufgaben lösen und in der Gruppe irgendwelche Themen diskutieren sollen - um den Beobachtern, die ihnen dabei zuschauen, "soziale Kompetenz" zu demonstrieren.

Diese aufwendig ins Werk gesetzten Verfahren ernähren mittlerweile eine ganze Arme von Trainern, Sachbuchautoren und Karriereberatern, die mit Tipps aufwarten wie: "Zu dominantes Verhalten ist genauso schädlich wie zu viel Zurückhaltung." Dabei sei das, was bei solchen Rollenspielen beobachtet werden kann, "mittlerweile Allgemeingut, das man bei jeder Party lernen kann, nämlich Social Skilling and Impression Management", lästert Thomas Sattelberger, Personalvorstand bei der Deutschen Telekom. Ob aber jemand in der Lage sei, ein Projekt hartnäckig zum Erfolg zu bringen oder langfristige, tragfähige Beziehungen im Unternehmen aufzubauen, sei "mit diesem und anderen üblichen Stichtagsverfahren" nicht zu ergründen. Sattelberger empfiehlt stattdessen die systematische Beobachtung von Kandidaten im echten Leben, etwa bei Praktika oder Diplomarbeiten - womit wir wieder beim Punkt langfristige Personalarbeit wären.

Der 58-Jährige, der vor seinem jetzigen - und wahrscheinlich schwierigsten - Job unter anderem im Vorstand der Lufthansa und bei Continental war, ist ein sehr selbstbewusster Personaler. Er redet gern Klartext und vertritt unorthodoxe Positionen. Über die Assessment Center sagt Sattelberger noch, dass sie bei Managern deshalb so beliebt seien, weil sie "pseudo-objektiven Einschätzungen Tür und Tor öffnen". Einerseits ist der Interpretationsspielraum der Beobachter groß. Andererseits können sie sich auf scheinbar exakte Ergebnisse berufen und sich so bei - stets risikobehafteten - Personalentscheidungen absichern.

Für Christoph Mandl, Professor an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Wien, "kaschieren die gängigen Bewerbungsverfahren eine große Ratlosigkeit in den Unternehmen". Man klammere sich an "zertifizierbares Wissen", also Zeugnisse und Testergebnisse, weil das, worum es eigentlich gehe - das Können -, nicht greifbar erscheine. Dabei sind die Unterschiede zwischen Wissen und Können sowie Wege, Könnern auf die Spur zu kommen, durchaus erforscht.

Die japanischen Unternehmensanalytiker Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi haben das in ihrem Standardwerk "Die Organisation des Wissens" beschrieben. Dort wird unter anderem das Problem des Unternehmens Matsushita in Osaka dargestellt, einen Brotautomaten zu konstruieren. Die Maschine bekam das Kneten des Teiges nicht hin. Man verglich anhand von Röntgenaufnahmen den Teig eines Bäckers mit dem des Automaten ohne Erfolg. Bis die Leiterin der Software-Abteilung auf die Idee kam, mit mehreren Ingenieuren beim Bäckermeister im Osaka International Hotel in die Lehre zu gehen, wo das beste Brot der Gegend gebacken wurde. Es dauerte eine Weile, bis sie den Trick des Meisters erkannt hatten, der darin bestand, den Teig nicht nur zu dehnen, sondern auch zu drehen.

"Können", erklärt Mandl, "beruht auf implizitem Wissen, das sich nicht messen, sondern nur im entsprechenden Kontext erkennen lässt. Ob jemand ein guter Fußballer ist, sieht man auf dem Platz und nirgendwo anders." Der Ökonom empfiehlt den Unternehmen auf der Suche nach Spitzenkräften ganz ernsthaft, sich an herausragenden Fußballtrainern, Theaterintendanten oder Musiklehrern zu orientieren, "an Meistern ihres Fachs, die das Talent haben, Talente aufzuspüren". Aber auch die liegen selbstverständlich gelegentlich falsch - "die Gefahr der Nicht-Passung besteht prinzipiell und muss einkalkuliert werden", sagt Mandl.

Er verweist auf die Praxis amerikanischer Elite-Universitäten, aus diesem Grund grundsätzlich nur Zeitverträge zu vergeben. "Wenn man feststellt, dass es, aus welchen Gründen auch immer, nicht funktioniert, dann trennt man sich eben wieder."

Die bürokratischen Bewerbungsverfahren hierzulande haben auch mit dem Arbeitsrecht zu tun, das es Firmen schwer macht, sich von Mitarbeitern wieder zu trennen, und Entscheidungen für die Besetzung einer Stelle endgültig erscheinen lässt.

Allerdings kann es sein, dass sich in manchen Branchen in absehbarer Zeit Stellen gar nicht mehr besetzen lassen. Die jahrelange Klage von Wirtschaftsvertretern über die mangelnde Qualität des Heers der Arbeitssuchenden wird bereits von der Klage über den Fachkräftemangel übertönt. Und die dürfte lauter werden: Im Jahr 2015 werden in Deutschland bis zu sieben Millionen weniger Arbeitnehmer zur Verfügung stehen als heute. Spätestens dann werden Unternehmen sich den konzeptionslosen Umgang mit der Personalsuche nicht mehr leisten können.

Schlauer wäre es, bereits heute brachliegende Potenziale zu erschließen. Bei HE Space arbeitet zum Beispiel Peter Berlin. Der Schwede, der in seinem Berufsleben in einem Dutzend Länder in der Raumfahrtindustrie gearbeitet hat, war eigentlich schon ausgestiegen. Mit 53 fühlte er sich ausgebrannt, kündigte seinen damaligen Job und verbrachte seine Zeit mit dem Verfassen von Fachbüchern und Lehraufträgen. Doch irgendwann packte ihn wieder die Lust auf handfeste Arbeit. HE Space kam in Kontakt mit ihm, und er heuerte dort als Senior Consultant an.

Heute ist er 66 und unterstützt bei dem Bremer Unternehmen OHB-System zwei je 15-köpfige Teams. Das eine entwickelt eine kommerzielle Satellitenplattform, das andere einen wissenschaftlichen Satelliten zur Monduntersuchung, der in drei Jahren fertig sein soll. Das Volumen beider Projekte liegt bei rund einer halben Milliarde Euro. Seine Rolle beschreibt Berlin als die des "Grauhaarigen, der dafür sorgt, dass die jungen Leute nicht abheben". Er erweckt den Eindruck, dass ihm das großen Spaß macht, und auch er betont, dass er sich bei seinem Arbeitgeber wohlfühlt.

Die Qualität eines Unternehmens hängt dem Berater Reinhard K. Sprenger zufolge mehr denn je von der Qualität seines Bewerber-Pools ab. Und der wiederum vom Image des Unternehmens, das maßgeblich von seinen Angestellten bestimmt wird. Das bedeutet: Wenn ein Konzern seinen Nachwuchs mit tollen Versprechungen lockt, der aber mit ein paar Klicks im Internet feststellt, dass just dieses Unternehmen in der Vergangenheit auf rüde Weise Leute entlassen hat, wirkt das nicht glaubwürdig.

Sattelberger, der schon mehrfach - wie jetzt wieder - vor der Aufgabe stand, zahlreiche Mitarbeiter zu entlassen, sieht eine personalpolitische Kernaufgabe darin, "auch in Zeiten des beschleunigten Wandels auf Ehrlichkeit gründende Arbeitsbeziehungen zu ermöglichen". Dazu gehöre, "solche Beziehungen fair zu beenden. Dies gilt für Mitarbeiter wie für Unternehmen."

Ehrlicher soll es, verspricht Sattelberger, bald auch in den Stellenanzeigen der Deutschen Telekom zugehen. Die könnten dann in einer Art neuem Realismus so daherkommen: "Wir suchen Pioniere, die bereit sind, ihre Energie in unser mitten im Umbruch stehendes Unternehmen zu investieren. Menschen, die Lust haben, starre Prozesse und Regelwerke aufzubrechen. Und die nicht nur ertragen, dass dies zuweilen lange dauert und viel Krafteinsatz benötigt, sondern die sich dieser Pionierarbeit mit Leidenschaft verschreiben und widmen."

Nur ein kleiner Schritt für den couragierten Personaler, aber ein großer Schritt für die Wirtschaft. -

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Siehe auch:
Was wurde aus … Claudia Kessler und der Personalvermittlung für die Raumfahrtindustrie?
(vom 20.4.2010
)

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