Ausgabe 11/2007 - Schwerpunkt Können

Der große Graben

"Wenn man über jung und alt spricht, ist man schon auf dem Holzweg. (...) Es ist kein Prädikat, jung zu sein, keine Leistung. Es ist jeder mal jung und mal alt."

(Ein älterer Entwickler über das Alter. Alle Zitate aus: "Der innovative Ältere", 2006)

 

I. Zum Beispiel Pirmasens

Wer am Bahnhof von Pirmasens bei Artur Stock ins Taxi steigt und den 61-Jährigen auf das Thema "Fachkräftemangel" anspricht, kann sich auf eine Empörungswelle einstellen. "Fachgräftemangel? Das regt mich uff! Die Herre' Unternehmer habbe kei' Fachgräfte weitergebildet und die Alde' aufs Abstellgleis geschobbe", schimpft der Pfälzer und geht mit einem Ruck auf die Bremse. "Das is' doch verrückt, dass ma' mit vierzisch, fünfzisch Johr scho' zu alt sei' soll! " Jahrelang hat Stock als Facharbeiter für einen Zulieferer in der Schuhindustrie gearbeitet. Als Arbeit anderswo billiger zu haben war, zog die Schuhindustrie fort aus Pirmasens. Der Zulieferer ging pleite, und Stock wurde arbeitslos. Da war er Mitte 50.

In Pirmasens hat die sterbende Schuhindustrie in den vergangenen Jahren zahlreiche Arbeitslose produziert. Die Quote liegt heute bei rund 15 Prozent. Man müsste erwarten, dass die Leute in der Arbeitsagentur Schlange stehen. Doch heute steht da nur Andreas Grundacker von der Firma Tehalit, die Kunststoffprodukte herstellt. Und er sucht keine Arbeit, sondern Arbeiter. Genau wie die anderen Firmen, die zum Branchentag Metall/ Elektro in die Pirmasenser Arbeitsagentur gekommen sind. "In den technischen Berufen finden wir keine Leute", sagt Grundacker, "und noch viel schlimmer ist es im Kunststoffbereich." Besonders Kunstoffformgeber seien gefragt, man nähme fast jeden, der etwas davon verstehe.

Kunststoffformgeber - das sind genau die Leute, die Artur Stock früher ausgebildet hat. Heute fährt er dummerweise Taxi.

II. Das Fachkräfte-Paradoxon

Dummerweise sind Pirmasens, die kleine Stadt in Rheinland-Pfalz, und Tehalit, ein mittelständisches Unternehmen, typisch für die Republik: Während ältere Facharbeiter und Ingenieure arbeitslos sind oder sich mit Gelegenheitsjobs über Wasser halten, klagen Firmen über Fachkräftemangel.

Um sich ein Bild von dieser vertrackten Lage zu machen, muss man nur beim Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer nachfragen, beim Deutschen Industrie- und Handelskammertag oder beim Verein Deutscher Ingenieure, kurz VDI. Dessen Präsident Bruno O. Braun, 65, sagt: "Wir spüren den Fachkräftemangel überall, insbesondere im Mittelstand." Fast 50 000 Ingenieursstellen habe die Wirtschaft 2006 nicht besetzen können; allein der TÜV Rheinland, dessen Vorstandsvorsitzender Braun ist, zählte diesen Sommer 150 offene Stellen. Gern zitiert er eine aktuelle Studie des Wirtschaftsministeriums: "Der Fachkräftemangel kostet Deutschland jedes Jahr rund 20 Milliarden Euro", sagt der Präsident und hebt die Stimme. "Das ist fast ein Prozent des Bruttoinlandsprodukts! "

Franziska Schreyer hält all diese Zahlen für wenig plausibel. Die Klagen über den Fachkräftemangel sind nach ihrer Einschätzung überzogen. Schreyer ist Wissenschaftlerin am Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung in Nürnberg und beschäftigt sich speziell mit dem Arbeitsmarkt für Ingenieure. Sie sagt: "Wir sprechen ganz bewusst nicht von einem Mangel. Der Arbeitsmarkt ist nicht so leer gefegt, wie oft behauptet wird." Ihren Zahlen zufolge gab es im August immer noch rund 24 000 arbeitslos gemeldete Ingenieure. Tatsächlich dürften es noch mehr sein, denn aus statistischen Gründen seien die Ingenieure "untererfasst", sagt sie.

Als Schreyer die Zahl im September veröffentlichte, blieben die Wirtschaftsverbände stumm. Denn sie hatte eine empfindliche Stelle getroffen. Statt Kritik aus der Wirtschaft bekam sie plötzlich Briefe und E-Mails von älteren arbeitslosen Ingenieuren, die ihr beipflichteten. Fast die Hälfte der arbeitslosen Ingenieure, das zeigen Schreyers Zahlen, ist über 50. "Diese Potenziale sollte man nutzen", sagt Franziska Schreyer, "aber Betriebe stellen ältere Ingenieure sogar seltener ein als früher."

"Wir brauchen jemanden, der den Karren aus dem Dreck zieht. Die Alten brauchen wir, wenn es Schwierigkeiten gibt. (...) Immer dann, wenn es ans Eingemachte geht."
(Ein Entwickler über ältere Kollegen)

III. Die Gründe

Die Suche nach Erklärungen für diesen Widerspruch führt zu Josef Reindl, einem Mittfünfziger der besonders agilen Art. Der Industriesoziologe vom Saarbrücker Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft springt im Interview immer wieder auf, zieht Mappen und Broschüren hervor, öffnet das Fenster und schließt es wieder, blickt von Zeit zu Zeit in sein E-Mail-Postfach und denkt sich hinter der faltigen Stirn innerhalb kürzester Zeit Formulierungen aus, die ebenso exakt wie gewandt klingen. "Natürlich glaube ich nicht an den Fachkräftemangel", sagt Reindl. "Ich glaube vielmehr daran, dass wir die Älteren zu schnell hinausjagen aus den Unternehmen. Das war lange eine große gesellschaftliche Übereinkunft - angeblich, damit die Jüngeren eine Chance haben. Aber diese Rechnung ist nicht aufgegangen."

Josef Reindl erforscht seit Jahren, wie Unternehmen mit dem demografischen Wandel umgehen und zugleich innovativ bleiben können. Er hat zahlreiche größere Projekte begleitet und die Innovationsabteilungen aller möglichen Firmen besucht; und er hat Handbücher geschrieben, die den Konzernen helfen sollen, den Wandel zu meistern. In seinem Regal stehen Bücher, die verheißungsvolle Titel tragen wie "Das Neue".

Zuletzt hat Reindl sich allerdings mit dem "innovativen Älteren" beschäftigt. So heißt die jüngste Studie, für die er mit zwei Kollegen die Rolle älterer Fachkräfte in Entwicklungsabteilungen von elf Unternehmen untersucht hat - vom Automobilkonzern über eine Großbank und einen großen IT-Dienstleister bis zum familiengeführten mittelständischen Maschinenbaubetrieb. Dabei stellte er zunächst einmal überrascht fest, dass Ältere in den Entwicklungsabteilungen nur noch selten anzutreffen sind. Wo das Neue entsteht, sind Alte kaum noch gefragt.

Auf der Suche nach den Ursachen führten die Forscher lange Gespräche, an deren Ende sich das Interview-Material auf Reindls Schreibtisch stapelte. 1500 Seiten Papier, die ein ungünstiges Licht werfen auf die Unternehmen dieses Landes. "Das Merkwürdige ist, dass die Manager und Personaler ihre älteren Mitarbeiter zwar meistens loben", sagt Reindl, "aber gleichzeitig keine Älteren einstellen."

Die Gründe für diese "Altersstereotype" (Reindl) sind vielfältig. Natürlich könne man nicht davon ausgehen, dass alle arbeitslosen Ingenieure dem Arbeitsmarkt per se zur Verfügung stünden. Um sie wieder auf den aktuellen Stand zu bringen, seien öffentliche Institutionen genauso gefordert wie Unternehmen. Doch bisher bleiben die arbeitslosen Experten sich selbst überlassen: "Neue Mitarbeiter müssen passgenau von null auf hundert da sein", sagt Reindl. Das schafft keiner, der über einen längeren Zeitraum arbeitslos war. Ein weiterer Grund: "Die Unternehmen schrauben die Anforderungen zu hoch", sagt er. "Man muss Sprachen können, interdisziplinär sein, soft skills haben. Dabei sind viele Projekte letztlich Fabrikarbeit."

Dazu komme ein immer stärker ausgeprägtes Kostendenken, das Investitionen in Personal schwieriger mache - gerade in Arbeitslose, deren Erfolgsaussichten ein Arbeitgeber schlecht einzuschätzen weiß. Ganz nach dem Motto: Was kann schon jemand leisten, der entlassen worden oder lange arbeitslos gewesen ist? "Der Personalchef versucht, seine Unsicherheit mit Objektivierungen zu umgehen", sagt Josef Reindl. Schon hier schneiden die Älteren schlechter ab, denn Erfahrung lässt sich nicht so gut in Zahlen pressen wie Hochschulabschlüsse, Fremdsprachenkenntnisse oder eben das Alter.

"Außerdem bemüht der Personalchef gesellschaftliche Bilder, um für sich Sicherheit zu generieren", analysiert Reindl. "Und Erfahrung galt lange als die Innovationsbremse schlechthin." Dabei könnten gerade erfahrene Mitarbeiter in Betrieben wichtige Funktionen übernehmen: Oft zeichne sie eine ruhigere, fokussiertere Arbeitsweise und die Fähigkeit aus, Probleme früh zu erkennen und zu lösen.

Viele Firmen machen einen Bogen um die Älteren - selbst wenn die bereit seien, zu einem geringeren Lohn wieder einzusteigen, sagt Reindl. Das Senioritätsprinzip, das in manchen Tarifverträgen berufserfahreneren Mitarbeitern höhere Löhne zugesteht, sei jedenfalls nicht der Hauptgrund dafür, dass ältere Fachkräfte es so schwer hätten, den Einstieg zu finden. "Ältere kommen nur noch ins Spiel, wenn was schiefgeht", sagt er. "Dann erinnert man sich plötzlich ihres Wertes. Aber daraus macht man keine Strategie oder Politik."

"Das Frustrierende ist, man will ein Problem lösen, und das hängt. Man probiert und probiert, und man kriegt es nicht hin. (...) Wenn man dann jemanden hätte, den man fragen darf."
(Ein älterer Entwickler über seine Arbeit)

IV. Der große Graben

Als Jerzy Bartosiewicz mit 50 Jahren am vorzeitigen Ende seiner Karriere angelangt war, hat er erst mal seine Turnschuhe geschnürt und ist losgelaufen: Marathon. Da hatte er seinen Job bei einem Autozulieferer in Köln gerade verloren. Sieben Jahre war er dort angestellt, koordinierte als Bereichsleiter die Stoßdämpfer-Produktion. "Wir lieferten Ford die Module ans Band", erzählt Bartosiewicz. "Dann kam 2004 die Krise. Wer am meisten verdiente, musste das Werk verlassen." Bartosiewicz bekam monatlich 2600 Euro netto, plus Firmenwagen. Er musste gehen.

Jerzy Bartosiewicz hat schon vieles gemacht. Er hat Maschinenbau in Polen studiert, ist 1980 nach Deutschland übergesiedelt, hat in der Kunststoffindustrie angefangen und ist dann in die Autoindustrie gewechselt. Jobs zu finden war für ihn früher kein Problem, er hat Erfahrung. Das hat er auch in seine Bewerbungen nach der Entlassung geschrieben. Gleichzeitig startete er beim Triathlon auf der olympischen Distanz: 1,5 Kilometer Schwimmen, 40 Kilometer Radfahren, 10 Kilometer Laufen. Er legte immer längere Strecken zurück, verschickte immer mehr Bewerbungen - und kam doch nicht vorwärts. "Die Arbeitgeber haben nur auf mein Alter geguckt. Wenn die sahen, der ist über 50, dann ab in den Mülleimer", sagt er und fegt mit der Hand über den Tisch. Arbeitslosigkeit - für den Sportler Bartosiewicz muss das gewesen sein, als hätte man ihn für sämtliche Rennen gesperrt. Obwohl er fit war und voller Energie.

Um von dieser Energie eine Ahnung zu bekommen, braucht man Bartosiewicz nur nach dem Arbeitsamt zu fragen, einer Institution also, die bei der Integration von Langzeitarbeitslosen eigentlich eine wichtige Rolle spielen sollte. Da wird der sonst eher ruhige Mann laut: "Die haben mich in sinnlose Maßnahmen gesteckt. Bewerbungstrainings. Dafür haben die einen Haufen Geld weggeschmissen. Für Auditor-Scheine, die man in der Autoindustrie braucht, gab es keine Förderung." Das Schlimmste aber sei gewesen, dass ihm auch der Arbeitsvermittler gesagt habe, er sei zu alt und solle sich keine Hoffnungen machen - einem 52-Jährigen, der gerade die 100 Kilometer lange Triathlon-Mittelstrecke geschafft hatte. Wenn Bartosiewicz das erzählt, verwandelt sich seine ganze Energie für einen Moment in Wut: "Man kann alles beeinflussen: seine Qualifikation, seine Gesundheit, seine Sportlichkeit", schimpft er. "Nur das Alter, das kann man nicht ändern! "

Mit zunehmendem Alter und anhaltender Arbeitslosigkeit wächst der Graben zwischen dem, was man zu bieten hat, und dem, was der Arbeitsmarkt verlangt. Gerade in technischen Berufen wird dieser Graben schnell breiter: Maschinen und Computer-Programme werden ausgetauscht, Prozesse verbessert. Dieser Graben ist der vielleicht wichtigste Grund, warum es für Langzeitarbeitslose so schwierig ist, wieder auf die Seite der Berufstätigen zu wechseln. "Wer ein Jahr arbeitslos ist", sagt Jerzy Bartosiewicz, "der ist eigentlich weg vom Fenster."

"Ältere können grundsätzlich die Innovationsdynamik mittragen. Zwar unterschiedlich in der Vorgehensweise, aber sie können es. (...) Sie können den Stand halten und sind für mich auch ein wesentlicher Faktor der Stabilisierung."
(Ein Personalleiter über ältere Kollegen)

V. Die Brückenbauer

Umso erstaunlicher, dass Bartosiewicz noch einmal Glück hatte - denn er fand einen Arbeitgeber, der es regelrecht zur Strategie gemacht hat, ältere, vormals arbeitslose Experten zu beschäftigen: die Langenfelder Redi-Group.

Zwei Jahre war er arbeitslos, als er von dem Dienstleistungsunternehmen erfuhr, dessen Ingenieure und Fachkräfte das Qualitätsmanagement in großen Automobilkonzernen und bei ihren Zulieferern übernehmen. Seit Mai 2007 arbeitet der 53-Jährige als abgesandter Mitarbeiter der Redi-Group bei der Daimler AG, einem Redi-Kunden. Im Werk Ludwigsfelde vor den Toren Berlins ist er im externen Qualitätsmanagement eingesetzt.

Praktisch heißt das: Bartosiewicz kümmert sich darum, dass immer genügend Bauteile für die Karosserien in ausreichender Qualität zur Verfügung stehen, damit die Produktion reibungslos läuft. Er beurteilt fehlerhafte Teile, bearbeitet Reklamationen, organisiert Ersatz, nimmt Muster ab und lernt so den ganzen Lieferprozess kennen. Er sammelt Wissen und Können, mit dem er den großen Graben nach und nach zuschütten kann. "Man muss ständig lernen", sagt Bartosiewicz, "und sich qualifizieren, qualifizieren, qualifizieren." Sein Arbeitsplatz ist keine volle Stelle, sondern ein sogenanntes "Training on the Job", in das die Redi-Group im vergangenen Jahr insgesamt rund 100 ältere, zuvor arbeitslose Fachkräfte aufgenommen hat. In diesen Trainings macht Redi die neuen Mitarbeiter wieder fit für den eigenen Bedarf und den Arbeitsmarkt - mit Technik- und Sprachkursen in ihrem Bremer Schulungszentrum und mit Trainingseinsätzen bei Kundenunternehmen wie Daimler. Auf "Lernarbeitsplätzen" können Leute wie Bartosiewicz wichtige Berufserfahrungen sammeln, um nach Monaten der Arbeitslosigkeit wieder Anschluss zu finden.

Dafür erhalten sie allerdings kein volles Gehalt: Redi zahlt Bartosiewicz neben Reise- und Unterbringungskosten einen Lohn, der sich an dem orientiert, was der 53-Jährige braucht, um seine laufenden Kosten zu finanzieren. Wie viel Geld er genau bekommt, wollen weder er noch das Unternehmen verraten. Aber besser als in einem Zeitarbeitsjob sei die Bezahlung allemal, sagt Bartosiewicz. Klar ist aber auch, dass er weniger Geld bekommt, als er einst als Bereichsleiter verdient hat. Ihm macht das nichts: "Ich lerne hier etwas dazu, habe wieder Arbeit und kann nach dem Training neu verhandeln."

Mit dem Training überbrückt Redi den großen Graben zwischen Arbeitssuchenden und Arbeitswelt. Weil viele Arbeitgeber eine solche Nachschulung als zu kostspielig empfinden, kommen Langzeitarbeitslose für sie erst gar nicht infrage selbst wenn sie einen Ingenieurstitel haben und die Arbeitsagenturen das Gehalt unter bestimmten Voraussetzungen eine Zeit lang bezuschussen. Rund 50 000 Euro lasse man sich das Training pro Mitarbeiter kosten, heißt es bei der Redi-Group. Einen Erlös generieren die "Auszubildenden" auf ihren Lernarbeitsplätzen nicht. Dennoch soll sich das langfristig für Redi lohnen: Von 100 Beschäftigten, die das sechs- bis zehnmonatige Training on the Job durchlaufen haben, konnte das Unternehmen 80 in eine Festanstellung übernehmen.

Jerzy Bartosiewicz hat endlich die Zielgerade vor Augen: Ende des Jahres will er einen unbefristeten Anschlussvertrag bei Redi bekommen. Auch sportlich hat er seine Bestform erreicht: Im Sommer dieses Jahres, als der 53-Jährige gerade ein paar Wochen für Redi im Einsatz war, schaffte er zum ersten Mal den "Ironman", die Tri-athlon-Langstrecke: 3,8 Kilometer Schwimmen, 180 Kilometer Radfahren und hinterher noch flott einen Marathon.

Ein solches 16-Stunden-Vergnügen ähnelt in gewisser Weise einem Berufsleben: Es gilt, verschiedene Disziplinen zu meistern, es gibt Momente, in denen man hinschmeißen, und andere, in denen man wieder Gas geben kann. Manche Mitläufer rempeln einen an, andere ziehen einen mit. Und es gibt eine Ausschlusszeit, die man unterbieten muss, um noch mitgezählt zu werden - im Berufsleben ist diese Ausschlusszeit das Renteneintrittsalter. Auch das Glücksgefühl, wieder gebraucht zu werden, sei durchaus mit den Emotionen vergleichbar, die sich nach einem Triathlon einstellen, meint Bartosiewicz: "Nach zwei Jahren wieder Vertrauen zu bekommen, nachdem dir jeder gesagt hat, du schaffst das nicht - das baut auf."

VI. Der große Plan: Arbeit für alle

Stefan Wicke heißt der Mann, der für die Redi-Group zurzeit die meisten Vorstellungsgespräche führt: 75 allein in den vergangenen drei Wochen, gut 120 stehen in den nächsten drei noch bevor. Die meisten der Bewerber sind arbeitslos - so wie der 46-jährige Wicke bis vor drei Monaten selbst. Am Rande eines Coachings erfuhr er von der Redi-Group, die ihn aus der Arbeitslosigkeit holte. Jetzt sucht er selbst nach Mitarbeitern für Redi. Denn die Firma hat große Pläne: Mit der Initiative 4020/2010 will die Firma bis 2010 rund 4000 überwiegend ältere Menschen über 50 wieder in Arbeit bringen, die ersten Hundert im eigenen Unternehmen.

Dazu hat die Redi-Group Anfang September 2007 Arbeitsagenturen aus dem Umkreis gebeten, Arbeitssuchende zu einem Informations-Abend in ihre Langenfelder Zentrale zu schicken. Mit 100 Besuchern hatte man gerechnet, 300 Interessenten kamen.

Am Abend hängte Wicke lange Listen aus: Wer wollte, konnte sich selbst einen Termin für ein Vorstellungsgespräch bei Redi geben. "Man muss die Leute anschubsen, wenn die so lange arbeitslos waren und von ihrem Arbeitsvermittler, also der höchsten Autorität auf dem Arbeitsmarkt, zu hören bekommen haben: Du bist zu alt", sagt Wicke. Deswegen bittet er selbst die zum Gespräch, die ihm im Vorgespräch am Telefon schon sagen, sie könnten doch gar nicht, was man erwarte. "Vielleicht fangen die doch Feuer."

Ein Unternehmen, bei dem sich Arbeitslose selbst Vorstellungsgespräche terminieren können? Das in Fachkräfte von gestern investiert, um ihnen in die Arbeitswelt von morgen zu helfen? Der Chef des Unternehmens kann nicht ganz bei Trost sein, sollte man meinen.

Der Redi-Chef Dieter Reitmeyer ist ein Mensch, der die großen und kleinen Gräben spielend überbrückt. Er öffnet Besuchern der Firmenzentrale in Langenfeld selbst die Tür - auch Stefan Wicke hat er damals gleich hereingebeten und ausgefragt, als dieser eigentlich nur die Bewerbung in den Briefkasten stecken wollte. In Reitmeyers Arbeitszimmer stehen ein langer Holztisch, eine gemütliche Couchecke und eine große Standuhr. Es könnte auch ein Wohnzimmer sein. Kein Wunder: Reitmeyer lebt für und durch sein Unternehmen. Seine Mitarbeiter, sagt er, könnten ihn jederzeit auf dem Handy anrufen. Und immer dann, wenn ihm etwas besonders ernst ist, berührt er seinen Gesprächspartner kurz am Arm und sucht den Blick seines Gegenübers, als wolle er sagen: Du, hör jetzt genau zu!

Dem Besucher überreicht Reitmeyer gerne die Chronik der Firma, am liebsten mit persönlicher Widmung. In ihr berichtet er von seinen größten Fehlern, beschreibt heikle Situationen und dankt allen, die ihm und Redi geholfen haben, die zahlreichen Hürden zu nehmen. Dabei ist es eine Erfolgsgeschichte: Als Dieter Reitmeyer Redi 1996 im Keller seines Einfamilienhauses gründete, war er ein Einzelkämpfer mit einem Haufen Schulden, den ihm seine erste Firma, ein Galvanikbetrieb, hinterlassen hatte. Heute beschäftigt er weltweit mehr als 1325 Mitarbeiter. Zwei Drittel von ihnen sind über 45. Damit ist Redi ein Unternehmen der Zukunft: In wenigen Jahren dürfte es in den meisten deutschen Konzernen etwa genauso aussehen.

Deshalb hofft Reitmeyer, dass seine Initiative bald zum politischen Programm wird - also zu einer Gesamtstrategie, wie der Forscher Reindl sie fordert. Schließlich kann er nicht einfach so 4000 Leute weiterbilden - dafür bräuchte er Fördergelder und mehr Lernarbeitsplätze in Unternehmen. Also bittet er die Politik um Geld - und seine Kunden um Stellen. Er versucht, Konzernen wie Daimler klarzumachen, dass auch sie davon profitieren, Menschen wie Bartosiewicz ein Training zu ermöglichen - schließlich könnten sie später auf das Potenzial zugreifen.

Und er stimmt dieses Potenzial entsprechend ein: "Ich habe jedem gesagt: Wenn ich dir deinen Englischkurs bezahle, dann musst du mindestens drei Stunden nach Feierabend lernen, um die Wissenslücke zwischen deinem Wissen und dem, was du brauchst, zu schließen", sagt Reitmeyer. "Und du wirst in Hotels leben, in den USA und in Südafrika. Bild dir nicht ein, dass du nach Feierabend in zehn Minuten wieder zu Hause bist und die Beine hochlegen kannst."

Reitmeyer verlangt, dass Menschen und Institutionen umdenken. Getrieben wird er von seiner Überzeugung, der Erfahrung des Scheiterns - und von dem guten Gefühl, das sich einstellt, wenn man jemandem Arbeit und eine neue Perspektive geben kann. Inzwischen deutet sich Unterstützung für sein Projekt an: Die Bundesagentur für Arbeit habe den "Modellcharakter" seiner Initiative bereits anerkannt, sagt Reitmeyer. Auch der VDI lobt sie als beispielhaft und fordert gezielt die Reintegration von Älteren. Im November hat Reitmeyer einen Termin im Bundesarbeitsministerium: "Wir versuchen die Politik zu überzeugen, mitzumachen. Dann sparen wir Geld, denn die Qualifizierung wird für uns günstiger, und die sparen Geld, denn sie kriegen die Arbeitslosen von der Straße. Und ich kann nur jedes Unternehmen, das über Facharbeitermangel klagt, aufrufen, mitzumachen."

"Dem Alter gebührt auch eine gewisse Ehre wegen der zurückliegenden Leistung. Und da habe ich manchmal als Personaler meine Probleme, wenn Manager sagen: Pass mal auf, der ist kaputt, der kann nicht mehr, sieh mal zu, was du mit dem machst. Dazu sage ich: Wer ihn kaputtgeritten hat, der sorgt auch dafür, dass er integriert wird."
(Ein Personalleiter über ältere Kollegen)

VII. Zum Beispiel Nürnberg

Wenn Michael Prüfer, 54, sein Berufsleben Revue passieren lässt und von den vielen kleinen Highlights erzählt, die er erlebt hat, dann reist man mit ihm durch eine Zeit, in der die Digitalisierung das Leben der Menschen umgekrempelt hat.

Anfangs war Prüfer seiner Zeit voraus: Er studierte Nachrichtentechnik, begeisterte sich schon für Informatik, als man Programmierer noch für Spinner hielt, und konstruierte in den frühen achtziger Jahren für einen Schreibmaschinenhersteller sogenannte Interfaces, die aus den Maschinen kleine Computer machten. Er war Mitte der achtziger Jahre an der Entwicklung des Teletexts beteiligt, und als die ersten Faxgeräte kamen und dem eigenen System den Rang abliefen, beschloss er, sich kurzerhand einen neuen Arbeitgeber zu suchen.

Ende der achtziger Jahre heuerte er bei einer Firma an, in der er anfangs nur einer von drei Mitarbeitern war. In den Neunzigern entwickelte er die Software für ein gefragtes Ausweislesesystem, die Firma wuchs und wuchs. Doch irgendwann konnte er das hohe Tempo nicht mehr mitgehen. Er machte Fehler, versuchte sie durch noch mehr Arbeit wettzumachen, was die Situation weiter verschlimmerte. Streit mit dem Chef war an der Tagesordnung - ein Arbeitsgericht trennte Arbeitnehmer und Firma. "Nach 19 Jahren", sagt Prüfer, macht eine Pause und betont dann jede Silbe einzeln, "ja, nach 19 Jahren."

Michael Prüfer ist ein ruhiger und höflicher Mann, der unscheinbar wirkt und beim Sprechen immer wieder Pausen macht - er wählt nicht viele Worte, aber die richtigen. Er hat in dieser langen Zeit einiges gelernt darüber, wie die Arbeitswelt funktioniert: "Ein Arbeitgeber versucht immer nur, die Leute abzuschöpfen, die genau das können, was er braucht", sagt Prüfer, "und der Ingenieur soll für seine Weiterbildung selber sorgen." Zum Glück war Prüfer jemand, der genau das tat. Er las viele Bücher und belegte Existenzgründungsseminare. Er schrieb Bewerbungen und nahm, so sagt er, "jede Absage als neue Chance". In diesem Sommer schließlich klappte es - dank "einer Kompanie Schutzengel", seiner Familie, seinem Glauben an Gott und an die eigenen Möglichkeiten.

Und dank einer überraschend einfachen Idee: Die Nürnberger Industrie- und Handelskammer hatte im Juni dieses Jahres zum ersten Mal zu einer Vermittlungsbörse für ältere Ingenieure geladen. Die Arbeitsuchenden kamen, und auch die Firmenvertreter standen regelrecht Schlange. Unter ihnen war Jörg Lengenfelder, Leiter im Software-Engineering beim Nürnberger Software-Dienstleister Encad. Er stellte Michael Prüfer sofort ein. Inzwischen ist der voll eingebunden in ein Entwicklungsteam, das bei Siemens einen großen Auftrag stemmt und gezielt aus jungen und älteren Mitarbeitern zusammengesetzt wurde. Das funktioniert.

"Es ist so", sagt Prüfer und ist ein paar Sekunden so still, als horche er ganz tief in sich hinein, "als hätte ich nie etwas anderes gemacht."-

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