Ausgabe 10/2007 - Schwerpunkt Kleine Schritte – große Wirkung

Keine halben Sachen

- Dieser Tag hätte so nicht enden müssen. Dieser Tag hätte anders ausklingen können: an einem Strand in Ägypten. An einem Pool in Mexiko. In einem türkischen Hamam. Oder, all inclusive, an einer Cocktail-Bar auf Mallorca. Ganz egal. Im Zettelwald am Flughafen hätte die Kreditkarte geschnurrt, und schon wären die Koffer an Bord gerollt, prall gefüllt mit falschen Erwartungen zwar - aber immerhin unterwegs zu echten Palmen.

Ron Imelauer schüttelt dennoch stumm den Kopf. Denn die Verzweiflung einer Branche, die einst Träume verkaufte wie keine andere, wird nirgends sichtbarer als hier, an der Reste-Rampe der Touristik. Alles auf den handbekritzelten Reklameschildern der Last-Minute-Schalter scheint seelenlos. Strände und Hotels wirken austauschbar. Reiseveranstalter erst recht. Und Kataloge, die den Hauch eines Unterschiedes vermitteln könnten, stapeln sich derart belanglos und unübersichtlich am Rande der Ramschbuden, dass man sie auch gleich fürs Altpapier hätte schnüren können.

Für Ron Imelauer, den Träumeverkäufer, ist gerade das am schlimmsten. Seit vier Jahrzehnten entwickelt er Katalogkonzepte und "Markenanker" für die wichtigsten deutschen Reiseunternehmen.

Er war es, der Marco-Polo- und Robinson-Club-Katalogen diesen revolutionär schlichten Chic gab, der den Club Méditerranée vom Image der Buffetschlachten befreite, der auf Slogans wie "Zeit für Gefühle" und "Einfach Fairreisen" drängte. Bis heute gilt sein erster Katalog, der Paneuropa-Sommerkatalog 1969, in der Branche als einer der schönsten aller Zeiten. Imelauer war erfolgreich bis an den Rand des Übermuts. Manchmal auch darüber hinaus. Und als Filou des Gewerbes ließen ihn die Chefs gewähren - selbst dann, wenn Imelauer einen brunftverwirrten Dinosaurier imitierte. Mitten im Vorstandszimmer.

Man vertraute ihm.
Nur in der Krise nicht.

Dabei hatte Imelauer, auch als die Touristik allmählich zu röcheln begann, einen unerhörten Vorschlag parat: ein neues Katalogformat, das den Branchengrößen Millionen Euro hätte einsparen können.

Mit Imelauers "Schmalkatalogen" aber ging es wie so oft, wenn Unternehmen nach einem Befreiungsschlag suchen und darüber den Blick für das Detail verlieren: Bei der TUI drang die Idee nicht durch.

Wie konnte sich der Konzern die Schmalkataloge entgehen lassen?

"Das bleibt mir ein Rätsel", sagt Ron Imelauer. Im grauen Anzug steigt er aus dem Flieger. Geradlinig. Schwungvoll. Mit Stil. "Früher brachte man Ideen in der Reisebranche Mut und Vertrauen entgegen. Mittlerweile ist sie eine der innovationsscheuesten Industrien überhaupt."

Die schlanken Kataloge hatte Imelauer zunächst bei einem Wettbewerb für die LTU entwickelt. Die war damals noch drittgrößter Ferienveranstalter Deutschlands, mit Marken wie Tjæreborg oder Jahn Reisen. Kataloge, wusste Imelauer, sind irrsinnig teuer. Sie kosteten oft mehr als einen Euro pro Stück. Und 15 bis 20 Kataloge mussten raus, um eine Buchung anzustoßen, deren Nettogewinn bei oft nicht einmal zehn Euro lag. "Mit den Schmalkatalogen aber", sagt Imelauer, "lässt sich ein Drittel der Katalogkosten sparen. Die Breite der Kataloge lässt sich halbieren, ohne auf Text zu verzichten oder die Schriftgröße zu verringern. Der Schlüssel sind die Hotelbilder und Grafiken. Sie sagen ohnehin meist wenig aus und sind qualitativ oft schlecht. Ein verkleinerter Appetizer reicht aus, und den Rest besorgt das Internet." Er trommelt ungeduldig mit den Füßen.

Ein Drittel sparen mit halben Katalogen: Warum hört man ihn nicht?

Die Touristik der LTU hätte sich auf seine Idee gern eingelassen, wäre sie nicht kurz nach dem Handschlag an Air Berlin verkauft worden. Bei der TUI, die im laufenden Jahr 75 Kataloge im Programm hat und im kommenden Sommer allein 15 Millionen ihrer drei Hauptkataloge verteilen wird, war das kurz darauf anders. Womöglich lag das daran, dass sich auch hier die Vorzeichen merklich zu ändern begannen?

Das erste Gespräch zum Thema Schmalkataloge führte Imelauer in Hannover noch im Gebäude der TUI Deutschland, ganz am Anfang der lang gezogenen Karl-Wiechert-Allee. Seine Gesprächspartner, erzählt Imelauer, "wurden blass, erkannten die Tragweite und gaben mir Musterdaten mit, um den Vorschlag auf der Grundlage der TUI-Kataloge durchzurechnen."

Ein Gespräch auf dem Flur und eine schnelle Entscheidung

Das zweite Gespräch aber brachte Ron Imelauer ins Herz der neu gegründeten TUI AG, 19 Hausnummern weiter. Er hatte gründlich gerechnet und wusste, dass auch die TUI "einige Hunderttausend Euro" sparen konnte - pro Katalog und Saison. Ron Imelauer fühlte sich gut. Er fühlte sich noch besser, weil er zu hören bekam, dass der Chef der TUI AG, Michael Frenzel, der Sache positiv gegenüberstehe.

Er hatte die Rechnung nicht mit Ralf Corsten gemacht. Corsten war schon vor der hundertprozentigen Übernahme durch die Preussag für das operative Geschäft zuständig, bevor die Karl-Wiechert-Allee "ein gewaltiger Graben" (Ron Imelauer) durchtrennte. Ein vereinbarter Termin platzte, als Imelauer bereits in Hannover war. So traf man sich trotzdem: nicht im Büro, sondern zwischen Tür und Angel.

Die groteske Begegnung hatte fatale Folgen. Imelauer grüßte, packte einige Prototypen aus und setzte sein Siegerlächeln auf. Corsten aber nahm die Kataloge bloß aus der Hülle. Ließ die Seiten durch die Finger laufen. Und sagte einen Satz, der Imelauer noch heute empört: "Das hier", sagte Corsten, "ist nicht TUI-würdig." Punkt. Aus. Ende des Gesprächs.

Und dabei blieb es, was immer Ralf Corsten auch geritten haben mag, über die Kostenersparnis gar nicht erst zu reden. Weder die Versuche, über Michael Frenzel erneut ins Gespräch zu kommen, noch wiederholte Anfragen an andere Manager trugen Früchte. Zwar sollen bis heute TUI-Mitarbeiter positiv reagieren, darunter die langjährigen Partner Imelauers bei der Premium-Marke Robinson. Die ganze Operation Schmalkatalog führte unterm Strich aber nur dazu, dass beide Seiten genervt waren. Gerüchte, die von eitlen Partnerhotels, noch eitleren Technikabteilungen und dem Einfluss der Druckerei-Branche flüsterten, blieben lediglich Gerüchte.

Ron Imelauer hat sich einen Satz notiert. Er stammt von einem Touristikprofessor namens Karl Born, der als einer der klügsten Kritiker der Branche gilt und acht Jahre lang, bis zum Frühjahr 2000, im TUI-Vorstand saß. Der Satz lautet: "Etwas zu tun, was nichts kostet, scheint in bestimmten Konzernen kaum vermittelbar zu sein." Imelauer trommelt noch einmal mit den Füßen, ganz leise und kaum zu bemerken. Er fasst es einfach nicht.

Kurz darauf sitzt Karl Born in der DB-Lounge in Hannover. Ein freundlicher, augenzwinkernder Mann mit süddeutschem Zungenschlag, der sich zunächst für die Oldtimer-Parade begeistert, die vor dem Fenster ihre Runden dreht. Born hätte den Schmalkatalogen eine frühe Chance gewünscht. In allen Reiseunternehmen sei die Klage über gigantische Katalogkosten unüberhörbar. "Aber das Problem mit den Innovationen in der Touristik", sagt er, "liegt darin, dass die Branche lange ohne Innovationen brummte."

Ein emotionales Produkt und zahlenfixierte Verkäufer

Jahrelang sei die Nachfrage gewachsen und habe ständige Preissenkungen bei stolzen zweistelligen Wachstumsraten zugelassen. Jahrelang habe man Neuerungen wie den Einstieg ins Internet im großen Stil gescheut, um Reisebüros nicht zu verärgern. Zur Umsetzung von Vorschlägen wie der Geld-zurück-Garantie, die zu seiner Zeit entwickelt wurde - höchst werbewirksam und in der Praxis wenig riskant -, mussten nicht dicke Bretter, sondern kilometerdicke Betonmauern gebohrt werden. "Da haben oft erst die Terroranschläge im Jahr 2001, Umbrüche wie die schleichende verstärkte Einflussnahme der Preussag bei TUI, der Börsengang oder die neue Konkurrenz durch Online-Anbieter und Billigflieger schlagartig Licht auf Probleme dieser Art geworfen."

Born sitzt auf der Sesselkante, die Hände ruhig gefaltet. Als er bei der TUI anfing, erst als Direktor des Flugverkehrs, dann ab 1992 im Vorstand, um ab 1997 als Vorsitzender der Geschäftsführung der TUI Deutschland für die Touristik verantwortlich zu sein, wurden seine kritischen Ansichten gelegentlich mit dem Satz kommentiert, dies sei "nicht Stil des Hauses".

Das reicht auch jetzt noch aus, um ihn etwas in Rage zu bringen. "Natürlich", sagt er, "gab es immer auch technische Neuerungen, vom Internet bis zu den Flugzeugen, die weniger Treibstoff verbrauchen als zuvor." Und natürlich, fährt er fort, sei das Geschäft dabei auch komplizierter geworden als früher, schon weil ein neues individualistisches Denken bei der Kundschaft eingezogen sei.

Ein innovatives Klima aber fehle der Branche bis heute. Unternehmensführungen, die ebenso gut auch Kühlschränke verkaufen könnten, seien auf Zahlen starr fixiert und nur an Produkten interessiert, nicht an Träumen oder Emotionen. Kunden-Hotlines seien nicht erreichbar. Versteckte Preisaufschläge verärgerten jeden noch so freundlichen Gast. Und die Beratung in den Reisebüros sei nicht besser als im Internet, obwohl doch gerade darin eine Chance liege, auf persönliche Bedürfnisse einzugehen, Erfahrungsberichte zu sammeln und persönliche Bindungen zum Kunden herzustellen.

"Innovationen gibt es nicht auf Knopfdruck. Mit Klausur- und Planungstagen ist ein solches Klima nicht zu schaffen. Dazu gehört doch schon, Mitarbeiter mit Ideen gelegentlich einmal vorzulassen." Innovativ, sagt Born, seien derzeit oftmals nur die anderen. Über die deutsch-britische Fusionswelle der Branche, die bei der TUI mit dem Kauf der britischen Thomson Travel Group im Jahr 2000 begann und die in diesem Jahr mit dem Zusammenschluss von Thomas Cook und MyTravel sowie TUI und First Choice einen vorläufigen Höhepunkt erreicht hat, schreibt er in seiner Online-Kolumne "Borns bissige Bemerkungen": "Wir lassen uns von den Deutschen aufkaufen und bringen dann unsere Leute in die Führung der deutschen Gesellschaft. [...] Das wird in die Lehre von Merger & Acquisition eingehen: Eine indirekte Übernahme anderer Firmen ohne Aufwendung eigener Geldmittel durch die List des Trojanischen Pferdes."

Sein Eintrag zum Thema Schmalkatalog: "Eine Idee, die etwas hat, was es selten gibt: nur Vorteile! "

Ein Konzern im Fusionsfieber und ein gestresster Manager

Gesprächstermine sind im Hauptquartier der TUI AG noch immer so rar wie zu den Zeiten der Schmalkatalog-Verhandlungen. In der Eingangshalle des Büroklotzes sind Titelbilder von aktuellen Katalogen aufgereiht. Auf einem Korridor im Obergeschoss hängt ein Poster mit dem roten Smiley, Markenzeichen seit 2001.

Der Marketing-Chef Michael Lambertz stürmt mit zerzausten Haaren um eine Ecke und bittet darum, das Gespräch etwas abzukürzen. Man hätte ihm erst mal ein Glas Wasser bringen sollen. Die Briten sind los. Sie sind sogar im Haus. Vier Tage vor dem Debüt des neuen Reisekonzerns TUI Travel an der Londoner Börse. Im Nebenzimmer sitzt Peter Long, der neue CEO von TUI Travel, dem weltgrößten Reiseanbieter. Im Gang läuft eine Engländerin hin und her, die so merkwürdige Dinge in ihr tragbares Telefon sagt wie "Yes, the answer is no! " und "No, the answer is yes."

Michael Lambertz schreibt seine Telefonnummer auf einen Zettel und entschuldigt sich. Er werde gern über die Innovationskraft der Reisebranche reden; einiges stehe auch bereits in seinem Buch "Total Innovation Management".

Und dann bleibt er doch noch einige Minuten stehen. "An den Ideen hapert es nicht. Ideen haben wir viele." Golf- und Wellness-Reisen etwa, den Einstieg in die Billigfliegerei, den Kauf eines kompletten Dorfes in der Toskana oder gleich eine ganze Innovationsoffensive im vergangenen Jahr, die sich TUI Innolympics nannte und mit einem Trainingslager auf Mallorca begann. Ist das nichts? "Und ein Team", fügt ein Mitarbeiter hinzu, habe zum Beispiel darüber nachgedacht, die Kataloggrößen "einfach zu halbieren". Ergebnis waren Pocket-Kataloge nach dem Vorbild der größenreduzierten Frauenzeitschriften: "Da ließ sich einiges an Kosten sparen."

Kein schlechter Gedanke, das.

Aber Lambertz sagt auch, der einstige Industrieriese Preussag habe eine Reihe von Werten mitgebracht, "die nicht unbedingt zur Touristik passten", so wie TUI mit dem Gang an die Börse erst das "Pauschalreise-Denken" habe ablegen müssen. Über die Umstrukturierungen der letzten Jahre, mit denen ein herber Personalabbau einherging (die Touristiksparte büßte allein 2006 rund zwölf Prozent ihrer vormals rund 50 500 Mitarbeiter ein), sagt er nichts. Nichts über die zahlreichen ausgetauschten Manager unter der Ägide von Michael Frenzel. Auch nichts über den zuweilen schwächelnden Kurs der TUI-Aktie. Er sagt nur: "Es ist wohl in vielen Dax-30-Unternehmen so, dass es zuweilen schwerfällt, über das Tagesgeschäft und das Quartal hinauszudenken. Ein Marktführer hat es sehr schwer, besonders dann, wenn die Ziele ehrgeizig sind und Sie eine Verdoppelung des Geschäfts anpeilen."

Als er das Gespräch Tage später am Telefon fortsetzt, ist an der Londoner Börse soeben von "Wachstumschancen und Kostensenkungspotenzialen" des neuen TUI-Travel-Riesen die Rede; Lambertz darf sich jetzt Chief Marketing Officer nennen. Ob man die Schmalkataloge trotzdem noch auf Deutsch ansprechen darf?

Man darf. Und Lambertz sagt, Kataloge seien auch im Internet-Zeitalter noch wichtig, "um auf dem Sofa durch Träume hindurchzublättern". Er sagt auch, nach Imelauers Besuchen "durchaus ein Befürworter" der Schmalkataloge gewesen zu sein. Ja, er hätte es "sogar interessant" gefunden, das halbe Katalogformat zumindest in einigen Katalogreihen auszuprobieren, die dazu passen, "Städtereisen etwa".

Woran ist die Sache dann gescheitert? "An einer gegenteiligen Entscheidung", sagt Lambertz.

Eine gute Idee und ihre Retter im Mittelstand

Im Flughafen-Café macht Ron Imelauer seine Tasche auf. Wie gebündelte Geldscheine liegen die Schmalkataloge darin. Sie tragen Namen wie den des kleinen Insel-Spezialisten Stop Over Reisen, dessen Besitzerin Sabine Beyer 2003 als Erste den Mut zum Schmalkatalog aufbrachte, wie den von Studiosus, die den Schmalkatalog für den "Kultimer" nutzen, und den des Pauschalreiseanbieters FTI, der im Sommer 2005 mit der Einführung von fünf Schmalkatalogen begann. Warum wagen die, was TUI nicht wagte: halbe Sachen?

Imelauer, der von den Kostensenkungen mit einem prozentualen Abschlag profitiert hätte, raubt der Gedanke den Schlaf. Die Dinger verbilligen nicht nur die Katalogproduktion. Sie reduzieren nicht nur die Portokosten. Sie verdoppeln nicht bloß den ohnedies begrenzten Platz in den Reisebüros. Die Schmalkataloge machen vielmehr auch optisch einiges her: Sabine Beyer von Stop Over Reisen fand sie "einfach außergewöhnlich" ("Seit unsere Druckerei ein Klebeverfahren entwickelte, mit dem die Dinger aufgeschlagen liegen bleiben können, bin ich noch begeisterter."). Studiosus-Inhaber Peter-Mario Kutsch hält sie für "wie gemacht für die anspruchsvolle Zielgruppe" seines Kultimers. Und FTI Geschäftsführer Dietmar Gunz wertet sie gar als einen Neuanfang - zumal sie auch anderweitig ein gutes Licht auf sein Unternehmen warfen: "Eine Hälfte für die Umwelt", bewarb er die Neuerung. "Würde FTI alle jährlich produzierten Kataloge mit einer Gesamtauflage von etwa zehn Millionen Exemplaren halbieren, ergäbe sich bei einem durchschnittlichen Gewicht von 250 Gramm pro Katalog eine Einsparung von 1250 Tonnen Papier."

Ron Imelauer glaubt, es könne kein Zufall sein, dass diejenigen, die den patentgeschützten Schmalkatalog übernahmen, als inhabergeführte Unternehmen kürzere Entscheidungswege als der Koloss TUI haben - und Entscheider, die sich bis in die kleinste Buchhaltungsspalte mit ihrem Unternehmen identifizieren.

Eine gewagte Theorie und ein versöhnliches Ende

Aber war nicht gerade das womöglich das Problem, als Corsten den Schmalkatalogen im Flur eine Abfuhr erteilte: eine Ad-hoc-Entscheidung, schnell und falsch? "Stimmt schon", sagt Imelauer. "Manchmal ist das vielleicht auch kein Vorteil, wenn Einzelpersonen zu konservativ sind und keinen Mut haben, Neuerungen auszuprobieren."

Ralf Corsten selbst habe ihm mittlerweile eingestanden, "wohl etwas voreilig gehandelt zu haben". Seinen Posten freilich hatte er da schon längst für andere räumen müssen.

Halbe Sachen waren nun einmal nicht seine Mission. -

Zusatz-Informationen:

Mit dem Zusammenschluss von TUI und First Choice hat TUI Travel plc einen Umsatz von etwa 18 Milliarden Euro, 48 000 Touristik-Mitarbeiter, 27 Millionen Kunden und 101 eigene Marken. Einen Eindruck von den Schmalkatalogen bietet die Online-Seite von Ron Imelauer: www.imelauer.de/inno.php

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