Ausgabe 04/2006 - Schwerpunkt Verkaufen

Nasenbären an der Front

Man muss die Leute belügen, damit die Wahrheit herauskommt.
Wolfgang Neuss

I. Die Nasenbären Es gibt Tage, da wünschen wir, Märchen würden wahr. Niemand zöge den anderen über den Tisch, Marketing und Werbung wären der Information des Kunden verpflichtet und nicht leere Versprechungen.

In diesem Märchen wären Kunden keine zickigen kleinen Kinder, die sich von dreister und knallbunter Propaganda erst einen Bären aufbinden ließen, um ihn dann im Laden zurückzugeben. Verkäufer und Kunden redeten miteinander wie Erwachsene. Vernünftig, erfahren und respektvoll. So wäre es auch in den Firmenzentralen, in denen man Produkte von Menschen für Menschen entwickelte. Das schlichte Ziel eines Marketingplans wäre, eine gute Ware, an die man glaubt, an möglichst viele Menschen zu bringen. Ohne Tricks, ohne Heißluft gebacken. Ohne Illusionen.

Schön wäre das - schön naiv, schon klar. Dabei steht dieses Märchen in praktisch jeder Image-Broschüre. Warum glaubt niemand daran?

Alle reden von Epidemien, von Viren, von Ansteckung. Es müsste einen Virus geben, das seinen Wirt in eine dumme Lage bringt. Lügen, Tricks und falsche Versprechungen müssten augenblicklich sichtbar werden. Es müsste also zugehen wie in Carlo Collodis "Pinocchio", immerhin eines der meistgelesenen Kinderbücher der Welt. Wenn Pinocchio, der kleine Holzkopf, lügt, wächst seine Nase. So lange, bis er wieder damit aufhört. Ein Virus, das so etwas möglich machen könnte - es wäre ein Segen in Zeiten wie diesen. Da wüchsen meterlange Nasen, und bald könnte man sich kaum noch irgendwo bewegen. Überall stieße der Zinken an die Grenzen der Wirklichkeit. In kürzester Zeit verbreitete sich der PV1, nennen wir ihn mal so, auf der ganzen konsumierenden Welt. Aus Autos, Straßenbahnen, Zügen und Flugzeugen ragten lange Rüssel. Partei- und Firmenzentralen, Agenturen und Redaktionen sähen aus, als ob es Riesenkraken geregnet hätte. Zu Hause bleiben wäre keine Lösung. Die langen Nasen ragten aus jedem Computer, wo sie, genährt von Spams und Billionen PR-Mails, unglaubliche Dimensionen annähmen. Rüsselsheim wäre überall.

II. Die Eingeweihten Ein Griff an die Nase - und alles ist klar, ein Märchen. Die Gebrüder Grimm waren wahre Meister darin, und außerdem definierten sie den Begriff vor 150 Jahren in ihrem "Deutschen Wörterbuch". Märchen kommt von Mär, und das ist das alte Wort für Bericht und Kunde. Kunde? Das bedeutet nicht nur Geschichte oder Gerücht, sondern auch noch etwas ganz anderes, im einfachsten Fall "eine Organisation oder eine Person, die Produkte oder Dienstleistungen bezieht". So steht es im Lexikon. Als das Wort im Althochdeutschen auf die Welt kam, bedeutete es: Eingeweihter, Wissender.

Der Kunde weiß etwas. Er ist eingeweiht. Er kennt das Spiel. Er lässt sich nicht für dumm verkaufen. Dass das trotzdem geschieht, liegt daran, dass Kunden und Anbieter in unterschiedlichen Welten leben. Das ist nicht schön, außerdem recht teuer und führt zu befremdlichen Verhaltensweisen.

Es gibt interessante Daten, die das dokumentieren. So registrierte das Marktforschungsinstitut GfK (Gesellschaft für Konsumforschung) vor kurzem einen positiven Trend in der Stimmung der Verbraucher. Seit dem Frühsommer 2001 sei die Stimmung unter den deutschen Konsumenten nicht mehr so gut gewesen wie Anfang dieses Jahres. Einerseits. Andererseits besteht ein gewisser Unterschied zwischen Stimmung und Geschäft: Man müsste erst mal sehen, so GfK-Vorstandvorsitzender Klaus Wübbenhorst, "ob die Hand der Verbraucher auch in die Geldbörse geht". Der deutsche Verbraucher, der Bürger, der Kunde - er sitzt auf zehn Billionen Euro Spargeldern. Nur ein Prozentchen davon würde reichen, um die Konjunktur richtig anzukurbeln.

Ist das denn zu viel verlangt?

Was für ein stures Volk - das hartnäckig wunderbare Angebote ausschlägt. Mehr als 2500 Werbebotschaften erreichen den durchschnittlichen Deutschen heute pro Tag. Mehr als 19 Milliarden Euro werden dafür pro Jahr ausgegeben, der größte Teil für Fernsehwerbung. Doch kaum läuft am Abend der Werbeblock an, zappen die Undankbaren schon weg. 70 Prozent ignorieren schlicht, was dann läuft. Und es gibt immer noch Menschen, die sich darüber wundern.

Vor mittlerweile sechs Jahren veröffentlichten die amerikanischen Marketingexperten Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger ihr so genanntes "Cluetrain-Manifest" (brand eins 03/2000). Die 95 Thesen über die Art und Weise, wie Menschen und Unternehmen zueinander heute in Beziehung stehen, wurde von den meisten Verkaufs-, Vertriebs-, Werbe- und Marketingprofis milde belächelt. Sätze wie " Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus demografischen Daten" oder "Märkte sind Gespräche" galten als halbseidene Kleinlyrik. Zu sagen, woraus der Markt besteht und was er will, das ist schließlich die Aufgabe des Marketings. Die Leute sollen nicht rumquatschen, sondern etwas kaufen. Los!

III. Gesichter des Krieges Der Kampf um Aufmerksamkeit, den die Unternehmen führen, ist schließlich kein Selbstzweck. Alles, was uns Werbung und Image-Broschüren versprechen, dient einem Ziel: dem Absatz - volkstümlich auch dem Verkaufen von Waren und Dienstleistungen. Marketing, Werbung und Public Relations sind die Stabsabteilungen in diesem Kampf. Verkäufer und Vertriebler sind die Fußtruppen. Ihre Wirkungsstätte ist der Verkauf, die "Front".

Diese Sprache, das mal vorweg, gibt es wirklich. " Front", "Kampagne", "Offensive", mit diesen martialischen Begriffen wird der " Kampf" um Aufmerksamkeit beschrieben. Kampagne zum Beispiel ist ein Wort, das bis zur Mitte des vergangenen Jahrhunderts ausschließlich militärisch verwendet wurde. Es beschreibt den Truppenaufmarsch auf offenem Feld, dem Campus, dem Schauplatz so manchen " Werbefeldzugs". "Werber", das waren mal die Jungs von der Truppe, die die Trommel wirbelten, wenn es in den Krieg ging. Und oben, ganz oben, planen " Stabsabteilungen" ihre "Strategie" und "Taktik". Kein Zweifel: Die Herrschaften befinden sich im Krieg. Gegen wen, ist leicht rauszukriegen. Heute schon shoppen gewesen?

Frontabschnitt eins liegt in einem Karstadt-Kaufhaus, der Schützengraben ist die Ladentheke einer Computerabteilung. Dort wirkt seit 18 Jahren ein Fachverkäufer, den wir Claus Kempowski nennen wollen. Drei Generationen der Familie waren für das Kaumaus tätig, und die alten Geschichten, die Herr Kempowski erzählt, sind gleichsam auch Geschichten vom allmählichen Niedergang eines Berufsstandes.

Sein Großvater, der noch vor dem Krieg seine Lehre machte, war als Verkäufer - im Laden wie in der Nachbarschaft - eine "Respektsperson, die überall guten Kredit hatte". Zu seinen Fähigkeiten und Charaktereigenschaften gehörte es nicht nur, sich auf unterschiedliche Menschen einstellen zu können, sondern vor allem auch, glaubwürdig zu sein. Glaubwürdigkeit ist das Produkt täglicher Arbeit, die Grundlage einer guten Beziehung. Das zahlte sich natürlich auch aus. In den fünfziger Jahren, in denen Kempowskis Vater ebenfalls den Verkäuferberuf erlernte und ergriff, gehörte die Familie im anschwellenden Wirtschaftswunder wie ganz selbstverständlich zu den Ersten, die sich einen Italienurlaub im eigenen Auto leisten konnten.

Man war wer - doch das war einmal.

Während Kempowski erzählt, taucht eine Kundin auf, die einen Drucker für ihren Computer sucht. Herr Kempowski ist der einzige Verkäufer in seiner Abteilung, aber das hindert ihn nicht daran, mit der Kundin die Grundlagen, die Vor- und Nachteile verschiedener Druckerarten gründlich zu besprechen. Dann zeigt er ihr drei Modelle, weist darauf hin, was das nötige Zubehör dazu kostet, und am Ende dieses Gespräches sind 17 Minuten vergangen. Die Kundin kauft, das ist nicht immer so. Während Kempowski getan hat, was er tun musste, also anständig beraten, haben sich drei wartende Kunden aus dem Staub gemacht. Die kommen wahrscheinlich nicht wieder. Die eine Kundin, der er eben einen Drucker verkauft hat, kommt wahrscheinlich wieder. Die anderen sind weg, möglicherweise für immer. Erledigt also Kempowski seine Arbeit ordentlich, ist er nach den herrschenden Bedingungen kontraproduktiv. "So kann man das heute wohl nicht mehr machen", sagt er resigniert.

Da stellt sich die Frage: wie dann?

Die Antwort findet sich in Frontabschnitt zwei, zwei Straßenblöcke weiter, in einem Elektronik-Markt, der seine Kunden unentwegt penetrant ankumpelt: "Wir sind doch nicht blöd!" Verarschen lassen sich die Kunden, sagt ihnen die Werbung, auch nicht. Wirklich beweisen lässt sich das allerdings nicht. In der Computerabteilung wird ein Verkäufer, wenn er nun einer ist, von zehn Kunden umringt. Es sieht aus, als ob ein Bundesliga-Spieler Autogramme verteilt. Dabei wollen die Leute gar nicht viel: nur wissen, wo die Ware steht, die in der Werbung angepriesen wurde. Jeder zweite Kunde hat ein Prospekt dabei. Geredet wird wenig. Sie zeigen mit dem Finger auf das Ding, das sie gern hätten. Und sind bereit, sich selbst zu bedienen. Das klingt einfach. Ist es aber nicht. Denn wo, in welcher Regalschlucht das Schnäppchen steht, ist gar nicht so leicht zu beantworten. Und Fragen zum Produkt -Herrscharten! - dafür ist nun wirklich keine Zeit. Der Wegweiser, dem man eingeredet hat, er sei ein Fachverkäufer, fuchtelt wild in die eine oder andere Richtung, dann trotten die Kunden brav los. Bis die Schlange halbwegs abgearbeitet ist, sind 20 Minuten vergangen. In dieser Zeit hat Kempowski einen Drucker verkauft und drei Kunden verloren. Bei der Konkurrenz kommen sie wieder zurück, und zwar fünf von denen, die gerade Richtung Regal gelaufen sind. Man würde gern noch mal über den Preis reden und auch, ob es Zubehör gibt, wenn ja, welches, und was kostet es, und kann man dann auch noch über den Preis des Zubehörs reden? Jeder hat noch ein paar Fragen zum Produkt, kostbare Zeit verrinnt. Schon wieder stehen acht Kunden vor dem Wegweiser. Neun Leute stehen in der Schlange hinter den Kassen, dort, wo man Fehlkäufe umtauschen kann.

Der Krieg hat viele Gesichter. Hier sehen sie alle ratlos aus.

IV. Kanonenfutter Wer behauptet, dies sei die Zukunft des Verkaufens, und nicht wenige führende Handelsunternehmen tun dies heute, muss sich fragen lassen, was er eigentlich will. Verkaufen, Umsatz machen, Gewinn, klar. Aber wie lange? Beratung und Service kosten Zeit und Geld, richtig. Das Gegenteil davon wird dadurch aber nicht zum Ideal. Was da für Verkaufen gehalten wird, ähnelt immer stärker einem unbewaffneten Raubüberfall: schnell her damit und raus.

Ist das eine Strategie? Denkt da jemand? In den Schaltzentralen vieler großer Konzerne ist man davon überzeugt. Verkäufer wie Kempowski gelten als Auslaufmodell. Überforderte Wegweiser mit integrierter Sprechfunktion, die sich auf das Nötigste beschränkt, gelten hingegen als zukunftstauglich. Ein Kunden- und Menschenbild, das einst in Fabriken angewandt wurde, soll nun den neuen Verkaufsprozess ankurbeln. Customer Relationship Management, ein schönes Wort, das im Vertrieb eine wichtige Rolle spielt, beschränkt sich auf die Abfrage der Postleitzahl durch das Kassenpersonal oder die monotone Frage der Kassiererin, ob man eine Payback-Karte habe. Statt Beratung gibt's ein bisschen Rabatt.

Die Wiesbadener Beraterin und Verkaufstrainerin Brigitte Weber beobachtet diesen Prozess seit langem. Sie sagt: "Wer seine Verkäufer schlecht behandelt, der behandelt auch seine Kunden schlecht." Und wie soll es Menschen gehen, die zu nichts weiter als zu Erfüllungsgehilfen einer anonymen Stabsstelle gemacht worden sind? Nicht gut, so viel steht fest: "Der Druck ist schlicht immer und überall, es geht nur noch darum, schnell Umsatz zu machen und nicht lange herumzureden", erzählt Weber. Der Verkäufer ist Kanonenfutter in diesem sinnlosen Krieg. "Die Kunden kommen mit einer völlig überzogenen Erwartungshaltung in den Laden, machen Druck, weil sie die Versprechungen irgendwie erfüllt sehen wollen. Für den Verkäufer aber gibt es nur ein Ziel: Die Ware muss weg. Und er wird jedes Mittel einsetzen, um sie zu verkaufen." Wer so arbeiten muss, ist auf der Flucht - vor dem Kunden.

In dieser verrückten Situation haben die meisten Verkäufer bereits innerlich gekündigt. "Eine richtige Loyalität zum Unternehmen habe ich schon lange nicht mehr erlebt - das können sich viele Verkäufer beim besten Willen nicht mehr vorstellen", sagt Weber. Wer den Beruf wirklich liebt, gern verkauft, gar Kundenbeziehungen über den Tag hinaus als Grundlage seines Geschäftes versteht, dem bleibe, sagt die Beraterin, eigentlich nur eines übrig: "In die kleinen und mittleren Betriebe zu gehen, wo es heute noch möglich ist, ein richtiger Verkäufer zu sein." V. Kriegsspiele Gelernte Konsumkritiker würden sagen: Das ist so, weil die Konzerne schnell Kasse machen wollen. Das ist aber nur die halbe Wahrheit. Was hier tatsächlich passiert, ist, genauer betrachtet, ein Kampf der Kulturen in den Unternehmen selbst. Dort verläuft die wahre Front. Betriebswirte, die in den Unternehmenszentralen das Sagen haben, sind mit den Dogmen der Economy of Scale aufgewachsen. Man könnte auch sagen: Sie denken weitgehend nach den Gesetzen der Produktion und des Industrialismus. So haben sie es gelernt.

In dieser Welt produziert man Waren und Dienstleistungen nach Möglichkeit nach dem Fließbandprinzip. One size fits all. Daran ist nichts Schlechtes, solange es um Produktion geht. Verwechselt man aber beharrlich diese Maschinen-Welt mit der sozialen Welt, die das Verkaufen bestimmt, dann kommt raus, was wir heute beobachten: schlechte Beziehungen, die zu schlechten Geschäften führen. Verkaufen baut auf Vertrauen, auf Integrität und auf Dauer. Jeder Marketinganfänger weiß, dass Neukunden die teuersten Kunden sind. Allein deshalb wäre es ziemlich clever, einen einmal gewonnenen Kunden zum Stammkunden zu machen. Und jeder von uns schätzt es, wenn er bei einem Geschäft als Mensch wahrgenommen wird. Es ist angenehm, in seinem Stammlokal mit dem Namen angesprochen zu werden. Es ist ein gutes Gefühl, wenn man weiß, wo man was einkauft - und vor allem auch: bei wem. Das ist das Wesen des Verkaufs, Beziehungen. Das gilt übrigens auch für die Dienstleistungsgesellschaft. Wer einen Berater sucht, blättert kaum in den Gelben Seiten, sondern fragt jemanden, der einen kennt. Beziehungen sind nicht konfektionierbar. Vertrauen entsteht nicht am Fließband. Kurz und gut: Ein industrieller, automatisierter Verkaufsprozess ist kontraproduktiv. Trotzdem setzen Unternehmen auf ihn. Statt persönlicher Beziehung gibt es dann TV-Spots, Kampagnen und jede Menge unpersönlicher Events.

Märkte sind Gespräche - keine Ansprachen.

Klaus Brandmeyer kennt diese unterschiedlichen Welten. Der Seniorpartner der Brandmeyer Markenberatung in Hamburg und ehemalige Direktor des Genfer Instituts für Markentechnik sieht, wie sukzessive die alten Verkaufsstrukturen abgelöst werden: "Der Verkäufer wird zum Vertriebsmenschen gemacht, aus dem Verkaufschef wird der Vertriebsdirektor oder Sales Manager. Doch Vertreiben ist nicht Verkaufen." Es geht an diesem Ort, dem berühmten Point of Sale, eben nicht nur allein darum, eine bestimmte Ware so schnell wie möglich loszuwerden, sie zu verteilen.

Der klassische Verkäufer hatte an dieser Stelle immer eine Doppelrolle: Er war der, der die soziale Beziehung zum Kunden aufrechterhielt, und gleichzeitig der Botschafter der Marken, die er auf der kleinsten und zugleich wichtigsten sozialen Ebene vertrat. Das Wissen, das sich dabei sammelte, war entscheidend für die Entwicklung neuer Produkte. Durchs Reden kommen die Leute zusammen. Das heißt auch: Sie machen miteinander Geschäfte. Der Verkäufer war die zentrale Schnittstelle.

Die neuen "Verkäufer" der Markenunternehmen hingegen managen gerade mal die Beziehung zwischen dem Hersteller und dem Händler, den sie jetzt ihren " Kunden" nennen.

Die neue Gefechtslage spiegelt sich auch in den kurzen Vertriebsgesprächen zwischen beiden, sagt Klaus Brandmeyer: "Produktvorzüge oder Gespräche über Qualität gehören nicht mehr zur Vertriebsstrategie. Stattdessen wird über Konditionen geredet, über Boni und Liefermengen. Bald weiß keiner mehr - weder der Einkäufer noch der ,Verkäufer' - wie man ein Produkt an den zahlenden Kunden verkauft. Wie man einen Artikel ins beste Licht rückt, das ist in diesem System nicht mehr Teil des Spiels." Eine Ware an den Mann bringen - das war mal ein geflügeltes Wort, hinter dem sich komplexe soziale Prozesse verbargen, die in jedem einzelnen Fall anders gelagert waren. Heute ist der Spruch eine Plattitüde. Klammheimlich haben die Economy-of-Scale-Ideologen dem Kunden den Job des Verkäufers untergejubelt. Wer damit nicht zufrieden ist, kann ja ein Callcenter anrufen.

Märkte sind Gespräche - und zwar gebührenpflichtige.

VI. Angst im Generalstab Qualität könnte dort schon mal ein Thema sein. Wenngleich: Man muss sich die Protokolle aus den Callcentern nicht vorlegen lassen. Was käme schon dabei heraus? Beschwerden darüber vielleicht, dass die Werbung etwas versprochen hat, was nicht gehalten wurde? Wir haben doch gar nichts Konkretes versprochen! Unverschämtheit! "Das zeigt uns auch, wie sehr der Sinn fürs Verkaufen geschwunden ist", sagt Brandmeyer. "Die Werbung preist heute kaum die klaren Vorzüge eines Produktes oder einer Dienstleistung an, weil die Werbung diese Vorzüge gar nicht mehr kennt. Sie weiß nicht, wovon die Rede ist - und will es auch nicht wissen." Verloren geht für ihn dabei nicht nur die Kunst des Verkaufens. Gefährdet ist auch die Produktentwicklung. Denn woher soll man wissen, was die Menschen brauchen, wenn man denen, die mit ihnen noch als Verkäufer zu tun haben, nicht zuhört?

Das ist nicht bloß eine These, sondern spiegelt sich, so Brandmeyer, auch deutlich in der Hackordnung der Konzerne wider. Dort stehen Verkäufer und Verkäuferinnen ganz unten. Die Logik ist eindeutig: "In nahezu allen großen Unternehmen steigen Ansehen und Gehalt, je weiter ein Mitarbeiter vom Kunden weg ist", sagt Brandmeyer. Die klassische Karriere verläuft schnurstracks weg von der Front: "Man kann einen Warenhaus-Trainee frisch von der Uni ohne Probleme gleich mal in den Verkauf stecken. Dafür muss man ja nix wissen und können. Von da an geht's über die Direktion, das Personalmanagement, die Hauptverwaltung und vielleicht das Marketing hinauf in den Zentraleinkauf. Das ist dann das Kompetenzzentrum", beschreibt Brandmeyer einen typischen Ausbildungsverlauf.

Dann kaufen Menschen, die nicht wissen, was andere Menschen wollen, Dinge ein, die andere Menschen nicht mögen, aber die das Marketing schon verkaufen wird. Klaus Brandmeyer schlug mal einem Personalchef vor, den Spieß einfach umzudrehen: "Man sollte Mitarbeiter erst auf die Kunden loslassen, wenn sie alles über die Firma und das Sortiment gelernt haben. Denn die Kundenbeziehung ist das Wichtigste und Verkaufen die hohe Schule." Die Reaktion des Generalstäblers, erinnert sich Brandmeyer, war eindeutig: "Das krieg' ich bei uns nie durch." Als äußerste Konzession gilt den unabkömmlichen Führungskräften ein " Kunden-Begegnungs-Event", der - lange im Voraus angekündigt und von Filialleitern vor Ort hervorragend vorbereitet - darin besteht, dass ein leitender Angestellter alle paar Jahre für einen Tag Verkäufer spielt. Das ist das, was Politiker tun, wenn sie sich unters Volk mischen. Das Kurzvolontariat als Führungsprinzip setzt sich durch. Dann rasch zurück in den Sandkasten, wo wirklich Wichtiges wartet: " Schließlich müssen sie Markt- und Kommunikationsstrategien entwickeln", weiß Brandmeyer. Dort ist der Kunde wieder, was er sein soll: plan- und berechenbar. In Zahlen und Powerpoint-Präsentationen übersetzt ein Faktor, der keinen Arger macht.

VII. Entfremdung Die Resultate dieser grandiosen Planspiele kann man unter anderem in den berüchtigten Event-Kaufhäusern bewundern, die aussehen wie große Kinopaläste, was kein Zufall ist, weil beide dasselbe vermitteln: Illusionen, eine Scheinrealität. So bleibt, wo es keine Information und kein Wissen mehr gibt, nur noch Strategie, wenigstens ein bisschen Unterhaltung. Das Geld, das man bei Verkäufern spart, buttert man in Events.

Die systematisch betriebene Entfremdung von Verkauf und Kunden trägt ihre Früchte. Das gilt nicht nur für die Angehörigen des Generalstabs, die auf ihre Art den Kunden die lange Nase zeigen, weil sie sich lieber mit ihresgleichen beschäftigen statt mit dem Störfaktor, der durch die von ihnen geschaffenen " Warenwelten" int.

Verkaufen wird selbst für Verkäufer die Ausnahme von der Regel. Eine Studie des Beratungsunternehmens Proudfoot Consulting, die Anfang Februar 2006 veröffentlicht wurde, hält den Status quo fest: " Verkäufer verbringen nur rund 21 Prozent ihrer Arbeitszeit mit aktivem Verkaufen und Neukundenakquise. Die restliche Zeit verbringen sie mit Verwaltungsaufgaben, Reisen und dem Lösen von Problemen." Deutlich mehr als für den eigentlichen Job, nämlich 27 Prozent der Arbeitszeit, verpuffen in der Verwaltung, also mit konzerninterner Bürokratie.

Wer nun meint, dass wenigstens das "Lösen von Problemen" etwas mit dem Kunden zu tun hat, irrt. Es handelt sich dabei um die Auseinandersetzung mit internen Querelen, organisatorischen Ungereimtheiten, kollabierenden Kassensystemen und der Abwehr seltsamer Unternehmensvorschriften. Zieht man die Zeit für die Neukundenakquise ab, ein Job, den ohnehin das Marketing für sich beansprucht, dann bleiben noch elf Prozent an Arbeitszeit für das Verkaufen und Beraten. Pro Arbeitswoche also ganze viereinhalb Stunden.

Das erklärt einiges: den Unmut der Kunden über schlechten Service zum Beispiel, den Umstand, dass sie doch lieber das Portemonnaie stecken lassen. Oder die Tatsache, dass das klassische Marketing immer mehr Geld aufwenden muss, um einen - statistisch erfassten - Kunden zu erreichen. Geradezu lächerlich ist das für den Verkauf reservierte Zeitbudget, wenn man weiß, dass die Kundengruppen von heute eben nicht die praktisch-quadratischen Zielgruppen sind, die sich in den Sandkästen der Zentralen wie von selbst ergeben.

VIII. Ausweichmanöver Wenn es nun immer weniger Verkäufer gibt, die immer weniger Zeit fürs Verkaufen finden, und gleichzeitig die Kunden vom klassischen Marketing die Nase voll haben, wie schafft man es dann, Aufmerksamkeit zu bekommen? Ist der Krieg nicht längst verloren?

Sascha Langner lächelt leise. Der Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing und Management der Universität Hannover wundert sich gar nicht über die Zahlen und Ergebnisse, die den wahren Zustand an der Verkaufsfront beschreiben. Die Kunden sind selbstbewusst und misstrauen der klassischen Werbung und dem Klang des alten Marketings. Es wird immer offensichtlicher, wie wenig dahinter steckt. Diese Krise lässt sich durch gutes Zureden allein nicht lösen.

Die Versuche, "Zielgruppen" zu erfassen und für sie Marketingkampagnen zu entwickeln, werden immer schwieriger. So hat der britische Musiksender MTV im vergangenen Jahr versucht, die wichtigsten Jugendströmungen der Saison auf einen Punkt zu bringen. Das ist für klassische Marketer wichtig, um planen zu können. Das Ergebnis der detaillierten Studie ernüchterte die Programm-Macher allerdings: Mehr als 36 klar voneinander unterscheidbare Jugendkulturen traten im Jahr 2005 zutage. Mit einem Programm ist das nicht mehr in den Griff zu kriegen. Die MTV-Ergebnisse sind kein Einzelfall: Die lang gehegte und sorgfältig gepflegte Illusion, dass eine Gesellschaft funktioniert wie eine Kommode mit einigen wenigen Schubladen, bricht überall zusammen. "Der Kunde bleibt die Blackbox", sagt Langner, "er ist unberechenbar." Oder anders, weniger hoffnungslos formuliert: "Jeder von ihnen sieht anders aus und braucht seine eigene Ansprache." Industrielles Marketing kann diese Anforderung eines selbstbewussten, vielfältigen Marktes nicht erfüllen. Natürlich, sagt Langner, solle das nicht heißen, dass, wenn sich diese Einsicht in einschlägigen Kreisen hemmgesprochen hat, sich nun alle aus der Werbung und dem klassischen Marketing verabschieden. "Die klassische Werbung ist prima, wenn man viele Menschen auf einmal erreichen will. Aber es ist gar nicht ihr Job, zu verkaufen oder die Beziehung herzustellen. Das läuft ganz woanders." IX. Epidemie Es läuft von Mensch zu Mensch. In der Terminologie des Faches heißt das "Virales" oder "Epidemisches" Marketing. Leider ist das noch nicht der Virus, der Nasen zum Wachsen bringt, aber so etwas Ähnliches. Die Epidemie verbreitet sich bestens in interaktiven Medien, also vor allem dem Internet.

Das Vertrauen, das in sozialen Gruppen besteht, wird dabei zum Treibstoff von Marketingbotschaften. Das klingt etwas eigenartig, ist aber uralt und unter dem Begriff "Mund-zu-Mund-Propaganda" bis heute die wichtigste und wirksamste Quelle der Kaufempfehlung. Freunde, Familienmitglieder, Bekannte, Kollegen, Nachbarn - sie alle sind glaubwürdiger als die beste Werbekampagne. Ihnen vertraut man - und das lässt sich, wie sich das im Marketing gehört, selbstverständlich auch messen.

Das amerikanische Marktforschungsinstitut Intelliseek führte im vergangenen Jahr eine Umfrage unter Verbrauchern durch. Die Frage war schlicht formuliert: "Was hat Ihre Entscheidung, ein Produkt zu kaufen, am meisten beeinflusst?" Die Antworten wurden in einem Index gereiht, dessen Durchschnittswert 100 beträgt. Dabei stellte sich heraus, dass klassische Werbung in Fernsehen und Zeitschriften eine unterdurchschnittliche Rolle für die Kaufentscheidung einnahm - die Indexzahl betrug dabei 82 beziehungsweise 80 Punkte. Was die Käufer wirklich überzeugte war - mit 134 Punkten - die "positive Empfehlung durch einen Bekannten".

Mund-zu-Mund-Propaganda war aber - aus Sicht der Unternehmen - stets dem Zufall überlassen. Sie entzog sich weitgehend der Beeinflussung durch Werbung und Marketing. Fand Vati den Golf gut, empfahl er ihn auch dem Sohn und dem Neffen. Und tausende Werbe-Spots über Mercedes-Benz können nicht aufwiegen, was ein Taxifahrer in fünf Minuten in dürren Worte über Zuverlässigkeit - oder das exakte Gegenteil - seines Arbeitsgeräts seinem Fahrgast erzählt.

Beim Viralen Marketing wird der Zufall zur Methode. Märkte sind Gespräche - und die sind eine sehr persönliche Angelegenheit. Aber man kann Gesprächsstoff liefern. Da kursieren dann - ganz bewusst auf Amateurqualität getrimmte - Videoclips im Internet, in denen ein Volkswagen-Golf die Hauptrolle spielt oder in dem Fußballfans für das Deutsche Sportfernsehen DSF werben. Weil sie lustig sind oder irgendwie anders als die bekannte Werbung, mailen Benutzer den Clip an Freunde und Bekannte weiter. "Seeding" heißt das, Aussähen, zielgruppenspezifisches Streuen. Die Methode empfiehlt sich vor allem für kleine und mittlere Unternehmen, die sich teure Werbekampagnen nicht leisten können - und dennoch (hochwertige und glaubwürdige) Aufmerksamkeit für ihre Produkte und Ideen schaffen wollen. Dass das durchaus klappen kann, beweist das Berliner Unternehmen K-Fee, dessen Web-Spots für einen stark koffeinhaltigen Powerdrink sich angeblich acht Millionen Menschen anguckten. Menschen, die anderen Menschen die Werbung als E-Mail-Anhang schickten. Der Spot zeigt eine Idylle, die mit malerischer Musik unterlegt ist. Dann springt ein erschreckender Zombie ins Bild. Die Botschaft: "So wach warst du noch nie!" Der Aufmerksamkeits-Effekt, sagt der Berliner Marketingexperte und Autor Martin Oetting, "liegt nicht in der Machart. Es ist der Sender, der glaubwürdige Mensch, der die Botschaft attraktiv macht. Beim Viral Marketing werden die Kunden zu Fürsprechern eines Produktes, das sie gut oder wenigstens originell finden". Damit sind sie, findet Oetting, ganz nah am Kern des Verkaufens: bei Vertrauen und Glaubwürdigkeit.

Das geht mal mit lustigen Clips, mal mit offenen Worten. Unternehmen wie die Fischerwerke Artur Fischer (Dübel) oder Frosta führen Weblogs, also Internet-Tagebücher, in denen sie - auf für Markenunternehmen ungewöhnlich offene Art und Weise - über ihre Produkte und auch Probleme mit diesen plaudern. Kritische Kundenmeinungen verschwinden nicht mehr im Aktenordner oder versanden im Callcenter, sondern erscheinen, zumindest wird das versprochen, unzensiert im Klartext.

Die amerikanische Viral-Marketing-Agentur Bzzagent geht noch einen Schritt weiter. Dort präsentieren Konsumenten wie du und ich, was sie an den Dingen, die sie kaufen, gut finden. Ausführliche Rezensionen und Produkttests finden sich auf dieser Site. Rund 140 000 Mitglieder zählt die Mundpropaganda-Plauderecke im Web bereits, und die virtuelle Variante der Tupperware-Party wächst unaufhörlich. Außerdem kaufen die Leute auch gleich direkt im Internet. Guerilla-Marketing, das funktionieren könnte.

Oder böse nach hinten losgeht. Denn auch Guerillas führen Kriege, und so genannte Befreiungskämpfe enden stets in den altbekannten Schlachten. So könnten sich arglose Nutzer, die sich für ein Produkt aussprechen, irgendwann als Teil einer Marketingkampagne wiederfinden, mit der sie nichts zu tun haben wollten. Und längst wird versucht, Mundpropagandisten anzuwerben und auf Partys ausschwärmen zu lassen oder in Chats einzuschleusen. Das ist handfester Betrug, richtiges Belügen, echtes Hintergehen - das achtlose Wegwerfen der wichtigsten Substanz dauerhafter Wirtschaft, des Vertrauens. Wenn das auffliegt, gibt es mehr als eine Menge langer Nasen, dann gibt es richtig Ärger. Aus dem Versuch, offener mit der Wirklichkeit umzugehen und den Realitäten gemäß zu verkaufen, wird ein Phyrrussieg.

Die Autoren des Cluetrain-Manifestes haben das, wie vieles andere mehr, vorhergesehen. Ihr Vorschlag ist ganz einfach: Ehrlich währt am längsten. Schön bei der Wahrheit bleiben. Sie kommt doch raus. "Unternehmen können jetzt direkt mit ihren Märkten kommunizieren. Wenn sie das verpatzen, könnte es ihre letzte Chance gewesen sein." Die Kunden warten - hinter der Front. Weiterlesen: Sascha Langner: Viral Marketing - Wie Sie Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen. Gabler, 2005; 205 Seiten; 36,90 Euro

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