Ausgabe 08/2006 - Schwerpunkt Spielen

Die Spielregel

"Ein Spiel ist die Gesamtheit der Regeln, die es beschreiben."
John von Neumann

I.

Mau-Mau Wir leben im Jahr 2006, aber das hat nicht viel zu bedeuten. Noch hat das 21. Jahrhundert nicht begonnen. Die Historiker der kommenden Tage werden viel Mühe aufwenden müssen, um für die Zeiten, in denen wir leben, einen Namen zu finden. Was wird man über unser Zeitalter sagen? Wie werden uns unsere Nachfahren nennen?

Allerdings denken heute nicht viele Menschen darüber nach, welchen Platz sie in der Geschichte einnehmen werden. Das gilt ganz allgemein als überflüssig. Wird man uns einst die Verwirrten nennen? Die Gestörten? Die Doofen, die, die nicht aus dem langen Schatten des 20. Jahrhunderts kamen, die einfach verpennten, dass da ein ganz neues Spiel angefangen hatte? Werden wir als naive Deppen dastehen, die meinten, sie spielten - auf höchstem Niveau - Schach, während in Wirklichkeit nur eine Partie Mau-Mau lief?

Es könnte aber auch ganz anders kommen. Vielleicht sind wir für die künftigen Generationen Helden, die in Zeiten weitgehender Verwirrung anfingen, neu zu denken. Das wäre deutlich angenehmer als die andere Variante, bedeutet aber, wie immer, ein wenig Arbeit, und am besten fangen wir gleich damit an.

Am besten mit Geschichte, dem größten Spiel überhaupt. Wo endet das 20. Jahrhundert? Historiker arbeiten ständig mit Jahren und Jahrhunderten. Sie kategorisieren die Vergangenheit in Abschnitte, in Epochen, in Zeitalter, man könnte auch sagen: in Spielabschnitte. Diese Spielabschnitte sind an den jeweils unterschiedlichen Regeln erkennbar. Ein neues Spiel beginnt, wenn die Regeln sich merklich ändern, und jede Ära endet damit, dass das Spiel mit den alten Regeln nicht mehr gewonnen werden kann.

Für Historiker fängt das 20. Jahrhundert im Jahr 1914 an, dem Jahr, in dem der Erste Weltkrieg beginnt, und es hört im Jahr 1990 auf, dem Jahr der Wiedervereinigung, gleichsam das endgültige Ende des Kalten Krieges. Dieser Kalte Krieg war das längste Spiel des 20. Jahrhunderts, es dauerte 45 Jahre, weit länger als all die anderen meist grausamen Spielchen der vergangenen Jahrzehnte. Dass ausgerechnet dieses Spiel so lange dauerte, war seiner simplen Regel geschuldet: schwarz-weiß. Die eine Hälfte der Menschheit lebte im kapitalistischen Westen, die andere im kommunistischen Osten. Wie in jedem Spiel gab es gut und böse, Freund und Feind, hier und drüben. Ein Spiel, dessen Regeln sehr einfach sind, kann dennoch - oder gerade deswegen - sehr komplex werden. Im Fall des Spiels mit dem Namen Krieg hatte sich bereits im Verlauf der ersten Halbzeit, um das Jahr 1960, ein atomares Vernichtungspotenzial angehäuft, mit dem sich die gegnerischen Teams problemlos ein paar hundert Mal in die Luft blasen konnten. Man wird behaupten können, dass dieser Einsatz hoch war und das Spiel für alle Beteiligten spannend hielt.

II. Variante 1: Doomsday Im Frühjahr 1964 kam ein Film des Regisseurs Stanley Kubrick in die Kinos der einen Hälfte dieser vom Kalten Krieg geteilten Welt, in die westliche. Der Streifen war in den zwei vorangegangenen Jahren gedreht worden und hieß "Dr. Strangelove or: How I Learned to Stop Worrying and Love the Bomb", im deutschen Verleih auf "Dr. Strangelove oder: Wie ich lernte, die Bombe zu lieben" verkürzt. Darin dreht ein US-Luftwaffengeneral mit dem schönen Namen Jack D. Ripper durch, was übrigens jedem mal passieren kann. Ripper vermutet, dass die Russen, der Erzfeind, das Trinkwasser der Amerikaner vergiften würden, um die "wertvollen Körpersäfte" des Feindes zu vernichten. Dagegen hilft nur der Erstschlag.

Ripper setzt ein B-52-Bomberkommando Richtung Russland in Marsch. Bis zu diesem Zeitpunkt kann jeder Zuschauer sich ruhig sagen, damals wie heute: Was geht mich das an? Doch das ändert sich schnell. Man kommt ganz zügig ins Spiel. Tief unterhalb des US-Verteidigungsministeriums, im Pentagon, siedelt Kubrick den Krisenstab des US-Präsidenten an. Es ist ein düsterer, riesiger Raum mit einem gewaltigen runden Tisch und großen Anzeigetafeln an den Wänden, die den aktuellen Stand der US-Atombomber auf dem Weg in die Sowjetunion anzeigen - und die aktuell zurückgeschossenen Nuklearraketen der Russen. Von diesem War-Room aus sollen all die teuren, schönen Spielsachen von den besten Militärs und Beratern kontrolliert werden, die ein US-Präsident naturgemäß an seiner Seite hat.

Und selbstverständlich hat niemand die Absicht, die Welt zu vernichten. Nicht einmal der bizarre Chefberater des Präsidenten, im Film ein an den Rollstuhl gefesselter Nazi namens Dr. Strangelove, der früher mal den Namen Merkwürdigliebe getragen hat. Sie alle wollen eigentlich nur spielen. Und zwar nach den Regeln, die jeder kennt. Bist du der Erste, der angreift, sind deine Chancen höher. Wer zuerst betrügt, gewinnt. Selbstverständlich wird miteinander geredet, verhandelt. Der politisch korrekte, leicht trottelige US-Präsident redet unentwegt mit seinem Amtskollegen, dem permanent besoffenen sowjetischen Generalsekretär. Das rote Telefon glüht. Aber weil beide Seiten klar nach den Regeln spielen, ist das Ende unvermeidlich. Alle Entscheidungen stehen fest, sind befehlsgebunden, es gibt keine Alternative zu ihnen, sie müssen nur noch ausgeführt werden. Jeder weiß, was er zu tun hat.

In Dr. Strangelove reicht schließlich ein US-Bomber, um das Spielende einzuläuten. Eine abgeworfene Atombombe setzt die vollautomatische Doomsday-Machine, die Weltvernichtungsmaschine der Russen in Gang.

Peng. Game over.

Die dahinter stehende Logik tragen wir bis heute in uns. Weiß jeder, was er zu tun hat?

III. Variante 2: Kuba Im Kalten Krieg war dieses Szenario das wahrscheinlichste, Stanley Kubrick hatte im Grunde einen Dokumentarfilm gedreht. Und dennoch war der Streifen, als er in die Kinos kam, überholt, nur war das den meisten Menschen nicht klar. Dabei wussten sie, was sie gerade hinter sich gebracht hatten. Im Oktober 1962 endete der Kalte Krieg, eigentlich endete damit auch das 20. Jahrhundert, nur die Aufräumarbeiten ließen noch auf sich warten. Zudem kam es, wie man weiß, zu einigen Rückfällen. Aber das ist so mit neuen Regeln, aus denen neue Spiele werden: Man muss sie lernen.

Im Oktober 1962, also den letzten Tagen der alten Welt, dauerte es 13 Tage, bis einige wenige Menschen neue Regeln gefunden hatten. Es waren die Tage der Kuba-Krise. Auf der Karibikinsel regierte seit 1959 der linkspopulistische Diktator Fidel Castro. Am 14. Oktober 1962 entdeckten amerikanische Spionageflugzeuge sowjetische Nuklearraketen-Basen auf Kuba. Die Geschosse hätten praktisch jede amerikanische Stadt in wenigen Minuten vernichten können. Die Amerikaner konnten also nicht untätig bleiben.

Die Regeln standen fest. Kuba muss durch amerikanische Truppen besetzt werden. Danach hätten Truppen des Warschauer Paktes Westberlin besetzt. Dort waren zehntausende amerikanische Soldaten stationiert. Allein um sie nicht wehrlos dem Feind auszuliefern, wären die in der Bundesrepublik stationierten Truppen der NATO eingeschritten. Von der deutsch-deutschen Grenze bis nach Berlin aber waren es nahezu 200 Kilometer. Die einzige Lösung, dem Feind gleich etwas entgegenzusetzen, waren Atomwaffen. Waren die erst im Spiel, wurde das gesamte Arsenal in einer Art Domino-Effekt weltweit aktiviert. Das war der Dienstweg, so war das vorgesehen.

Die Doomsday-Machine gab es tatsächlich, und sie funktionierte genauso, wie Kubrick sich das ausgedacht hatte. Und auch die Typen aus dem War-Room gab es. Curtis LeMay zum Beispiel, den Chef des Strategic Air Commands (SAC), der Atombombenflotte der Amerikaner, der bereits 1949 vorgeschlagen hatte, mit den damals vorhandenen 133 Atombomben die größten sowjetischen Städte anzugreifen. Er - und dutzende Strangeloves auf beiden Seiten - drängten darauf, den Krieg heiß werden zu lassen. Es war die alte Elite, die ihr Spiel spielen wollte, nach ihren Regeln. Die alte Elite, die den amerikanischen Präsidenten John F. Kennedy beriet, wie das die Gesetze und Regeln vorsahen. Nach allem, was die Regeln hergaben, wäre die Entscheidung, Kuba anzugreifen und damit den dritten und letzten Weltkrieg auszulösen, in wenigen Stunden gefallen. Eine längere Wartezeit als 48 Stunden war in keinem Plan vorgesehen. Das musste so sein. Es hieß: Wer zuerst zuschlägt, wird weniger Opfer haben.

Die alte Elite forderte wütend den Angriff. Kennedy zog Konsequenzen. Er änderte das Spiel, also die Regeln, radikal. Er installierte ein Executive Comittee - kurz ExComm - in dem Militärs und Mitglieder der alten Eliten keinen Zutritt hatten. Dieses ExComm hatte ein klares Ziel: Alternativen zum scheinbar Unausweichlichen zu entwickeln. Denken. Selbst dann, wenn die Doomsday-Machine schon knarrt.

Am 13. Tag der Krise, als die Kubaner ein amerikanisches Flugzeug abgeschossen und sich russische Schiffstransporter und amerikanische Fregatten auf Rufweite genähert hatten, schien Denken nichts mehr zu nützen. Doch John F. Kennedy und Robert McNamara, der ehemalige Chef von Ford und strategische Kopf des jungen ExComm, empfahlen nicht, auf den roten Knopf zu drücken. Sie schickten Mittelsmänner in die russische Botschaft. Verhandelten. Und Nikita Chruschtschow, der Mann von der anderen Seite, hörte zu. Selbst als Fidel Castro, für viele im Westen heute noch eine niedliche Revolutions-Ikone, Chruschtschow empfahl, einen Erstschlag zu führen, hörte der Generalsekretär lieber zu. Die Regeln wurden geändert.

IV. Regel Nummer eins Der Autor Andrian Kreye hat diesen Regelbruch so interpretiert: "In diesen 13 Tagen fand ein Paradigmenwechsel in der Geschichte des Denkens statt (...), der verhinderte, dass die Kuba-Krise zum Weltkrieg eskalierte. Dabei vollzog Kennedy den Wechsel vom Prinzip der ,Advocacy' zur Methode der ,Inquiry', von den befehlsgebundenen zu den untersuchungsgestützten Entscheidungsprozessen." Möglicherweise, schreibt Kreye weiter, wussten Kennedy und McNamara damals noch gar nicht, was sie in diesen 13 Tagen geändert hatten, "doch damals im Oktober 1962 haben diese beiden Männer Pionierarbeit für die Geschichte des Denkens geleistet (...). ,Thinking outside the box' nennt man diese Methode seither - der Mut zur Innovation".

Bolko von Oetinger liebt die Logik der Kuba-Krise. Der Direktor des Strategie-Instituts der Boston Consulting Group und Autor des Buches "Hansel und Gretel und die Kuba-Krise" empfiehlt die unter tödlicher Bedrohung getroffene Entscheidung zur Offenheit, die Kennedy und McNamara forcierten, nicht bloß Staaten, die in scheinbar ausweglosen Situationen stecken. "Wir wissen sehr genau, dass sich die Spielregeln nur ändern lassen, wenn man die Zuständigkeit der Etablierten bricht. Wenn ein Spiel an sein Ende gerät, ganz gleich, ob in einem Unternehmen oder in einem Staat, dann muss man diesen Befreiungsschlag wagen. Ohne ihn ist alles verloren", sagt von Oetinger.

Was Kennedy erkannte, sagt er, war, "dass die Lösung nicht im Problem selbst liegt". Das sture Abarbeiten des Problems, das sich durch jede Spielregel ergibt, hätte in jedem Fall zum nuklearen Schlagabtausch führen müssen. Erst die Frage, was außerhalb des eingefahrenen Spielsystems möglich ist, die Erkenntnis, dass das Spiel nicht alles ist, eröffnete eine Lösung.

Im Nachhinein, das ist das Problem jeder Geschichtsschreibung, klingt das alles ganz logisch und richtig. Aber was, wenn man mitten im Spiel steckt? Für Zeitgenossen des Jahres 1962 sah die Lage etwas anders aus.

Die USA verrügten über deutlich mehr Atomwaffen als die Sowjetunion. Die amerikanischen Streitkräfte waren über Jahrzehnte hindurch ungeschlagen. Auch technisch lagen die USA weit vor ihrem sozialistischen Konkurrenten. Rein psychologisch betrachtet aber sahen sich viele Angehörige des US-Establishments seit 1957, dem Jahr, in dem die Russen den ersten künstlichen Erdsatelliten Sputnik gestartet hatten, in ein Rückzugsgefecht verwickelt. Kuba und die labile Lage in Südostasien, aus der sich allmählich der Vietnam-Konflikt entwickelte, wurden durchaus als Bedrohung des Status quo betrachtet. Wozu hatte man den Zweiten Weltkrieg gewonnen?

Auf der einen Seite gab es einen mächtigen Staat, der die größte Armee der Welt aufgebaut hatte, ein Apparat, der so allumfassend war, dass der Vorgänger John F. Kennedys im Präsidentenamt, Dwight D. Eisenhower, vor dem militärisch-industriellen Komplex nachdrücklich warnte, den er letztlich mit geschaffen hatte. Es fehlte also nicht an Erkenntnis, dass das nach alten Regeln gespielte Spiel hoch riskant war. Demgegenüber stand die Erfahrung, sich letztlich gegen alle Bedrohungen durchgesetzt zu haben. Das war die Religion der Machthaber vom Schlag eines Curtis LeMay. Es gibt kein Entrinnen. Das Spiel wird zum Schicksal. Die alte Geschichte, sagt von Oetinger, die man in Staaten wie in Unternehmen findet: "Der eigene Erfolg ist der größte Feind neuer Spielregeln." In vorhandenen Spielen kann man sich den Regeln nur beugen. Man wird zum Mitspieler und bleibt es, bis das Essen auf Rädern kommt - oder der Insolvenzverwalter respektive der Atomkrieg. Intelligente Spieler hingegen steigen aus diesem Teufelskreis aus. Sie tun das deshalb, weil sie sehr genau, besser als ihre Mitspieler, wissen, wohin das Spiel führt.

Die Spielregeln zu ändern bedeutet harte Arbeit, die viel Mut und Energie verlangt. Zweifellos mussten sich die 15 Mitglieder des ExComms doppelt anstrengen: Sie mussten das vorhandene Establishment in seine Grenzen weisen und gleichzeitig die Regeln so ändern, dass sich daraus eine neue Alternative ergeben konnte. Daran kommt niemand vorbei, ganz gleich, ob es um die Welt geht oder um das Überleben eines Betriebes. You have to know the rules to break them. Das ist die wichtigste, die erste, die entscheidende Spielregel. Die Nummer eins. Man muss die Regeln kennen, um sie zu brechen.

Spieler haben die Welt gerettet.

V. Spielen "Thinking outside the box" ist Spielen schlechthin. Das Wort "spielen" hingegen hat im deutschen Kulturkreis einen negativen Beigeschmack. Spielen, das dürfen Kinder und, nach klarsten Regeln, gelegentlich auch mal Erwachsene. Niemals aber darf aus dem Spiel mehr werden als Spaß. Mit der Realität, so will es die kulturelle Realverfassung, spielt man nicht.

Das Gegenteil ist richtig. Friedrich von Schillers bekannter Satz vom "Menschen, der nur da ganz Mensch ist, wo er spielt" ist kein romantisches Gefasel, für das es mehrere Spießergenerationen bis heute gehalten haben, sondern eine recht rationale Feststellung. Schiller hatte in der zu Ende des 18. Jahrhunderts zunehmend arbeitsteiligen und spezialisierten Gesellschaft entdeckt, dass man die kreativen und schöpferischen Elemente, die den menschlichen Geist letztlich tragen, in kleine, überschaubare Regelpakete zu stecken begann. Die Propheten und Sachwalter der Industriegesellschaft sollten fortan behaupten können, dass Kreativität, also die schöpferische Fähigkeit von Denken und Handeln, beliebig reproduzierbar wäre. Es komme nur darauf an, die Kreativität nach klaren Regeln fließen zu lassen.

Mit anderen Worten: Das Spiel musste einen Nutzen haben, der im Vorhinein feststand. Dementsprechend eng wurde das Regelpaket geschnürt. Schillers Geistesverwandte wie der Philosoph Herbert Marcuse, eine Leitfigur der 68er-Bewegung, hielten zwar tapfer gegen dieses düster einfältige Menschenbild - allerdings so bierernst, trocken und appellativ, dass nicht wenige Angesprochene Spiel und schöpferische Freude bis heute für eine politisch notwendige, unerlässliche Pflichtveranstaltung halten.

Wie wenig das Spiel und sein Rohstoff Kreativität, verstanden worden sind, lässt sich an jeder Grundschule beobachten, an der übereifrige Gutmenschen kleinen Kindern ein einheitliches Spiel- und Spaßbild zu vermitteln versuchen. Die enzyklopädische Weisheit, dass der spielende Mensch - der Homo ludens - durch Spiel seine Fähigkeiten entdeckt, muss natürlich, wo kämen wir denn sonst hin, für alle gelten. Oder anders gesagt: Kreativität ist prima, aber bitte nach Plan.

Das hat ein wenig mit Blödheit und noch mehr mit der militärisch-industriellen Geschichte der deutschen Kultur zu tun, ist aber bis heute und bis ins höchste Alter ein ungeschriebenes Gesetz. Doch die meisten Menschen sind nicht kreativ, sie spielen nicht gern, und dagegen ist auch nicht das Geringste einzuwenden, gäbe es nicht einen Spielbefehl: Jeder hat kreativ zu sein.

Im modernen Management ist Kreativität ein Pflichtfach. Wer nicht offen ist für Gruppenspielchen, wer sich dem allgemeinen Spielgebot verweigert, hat schlechte Karten. Von der Zimmerfarbe bis zum PC, vom Auto bis zum Dosenfutter - entwickelt, gemacht und verbreitet wird das nur von Kreativen. Trotzdem - oder genauer: gerade deswegen - glaubt selbst nach dem fünften Kreativitätsseminar niemand daran, dass dieses Spiel jemals Ernst werden könnte. Denn selbstverständlich wissen alle Mitspieler, dass in Wahrheit die Sache mit der verordneten Kreativität nichts mit einem neuen Zeitalter zu tun hat, sondern die Fortsetzung alter industrieller Bräuche unter neuem Namen ist. So klingt der Satz vom "Thinking outside the box" ein wenig hohl, ganz so, als ob der Sprecher in einer kleinen Schachtel sitzen würde, Deckel fest drauf. In einer Welt, in der man sein Geld mit Wissen verdient, ist das ein gefährliches, ein dummes Spiel. Aber vielleicht, schauen wir mal, ist nicht alles verloren.

VI. Playfulness Wo von Spielen und Kreativität die Rede ist und von den Regeln, die sie brauchen, darf man auch einmal darüber nachdenken, was geschehen wäre, wenn im Oktober 1962 die Entscheidung über den Atomkrieg nicht zwischen Washington und Moskau, sondern, nur als Beispiel, zwischen Bonn und Moskau gefallen wäre. "Meine Güte!", entfährt es da Norbert Bolz, Professor für Medien- und Kommunikationstheorie an der TU Berlin, "malen Sie den Teufel nicht an die Wand!" Man kann sich beruhigen, es ist nur ein Spiel, also eine Möglichkeit, aber weshalb die den Professor so verstört, das will er schon erklären: "Unsere Stärken liegen praktisch überall, nur nicht im Spiel. Strenge Kalkulation, Organisation, Planung - das hat man uns beigebracht. Im 19. Jahrhundert hat uns das groß und wohlhabend gemacht, aber heute zahlen wir dafür den Preis. Spielen ohne Risikokultur gibt es nicht. Aber wir haben nach wie vor den Hang zu diesem wahnsinnigen Sicherheitsdenken." Wer Sicherheit will, spielt nicht. Schon der Gedanke daran ist frivol. Und umgekehrt gilt, dass Menschen, die gern auf Nummer Sicher gehen, elende Mitspieler sind.

Deshalb ist es für Bolz auch töricht, wenn versucht wird, spielerisches Entwickeln und Kreativität im Land zu lernen. Uns fehlt, sagt er, die "Playfulness, die es in den USA oder Südkorea gibt, in China ebenso wie in Indien". Playfulness - das Wort bedeutet im Amerikanischen zweierlei: Verspieltheit auf der einen Seite, also etwas, das in unserer Kultur auf gar keinen Fall mit einer ernst zu nehmenden Sache, zum Beispiel Unternehmen, Produkten, Kunden, Gesetzen und Ähnlichem vermengt werden darf. Doch selbst die, die das so sehen und nicht anders können, könnten, der zweiten Bedeutung von Playfulness wegen, möglicherweise an ihren starren Regeln zweifeln. Sie lautet "Munterkeit".

Munter? Ausgeschlafen? Vielleicht noch richtig lebendig?

Wer spielt, ist am Leben und mehr als das - er hat auch noch Freude daran. Das war zu allen Zeiten spielentscheidend. Vielleicht, sagt Bolz, ist es im 21. Jahrhundert sogar noch ein wenig entscheidender: "Es spricht viel für einen Abenteuerkapitalismus, in dem Menschen agieren, die Nischen entdecken und neue Regeln aufstellen. Das ist das eigentliche Wesen der Marktwirtschaft, auch wenn genau das hier zu Lande immer denunziert wird. Das ist der reine Unternehmergeist, den man bei Joseph Schumpeter nachlesen kann. Erkenne, dass etwas über das Vorhandene hinaus möglich ist. Um das zu können, müssten wir hier mal einen ganz anderen Gang einlegen." So etwas gilt dem kulturell sattelfesten Deutschen als kindisch, weil verspielt - Munterkeit macht misstrauisch. Freuen sich Japaner an elektronischen Spielchen, Chinesen an bunter Unterhaltungselektronik oder Inder an schrillen Handys, gilt das hier zu Lande - mal ohne, mal mit vorgehaltener Hand - als unernst, unsachlich und ein wenig abgedreht. Was sich längst als Richtschnur für wirtschaftlich und gesellschaftlich erfolgreiches Handeln bewährt hat, die Freude an Möglichkeiten, gilt hier zu Lande als Risikofaktor. Darauf sind die Regeln abgestellt, meint Bolz: " Sehen Sie sich mal Länder an, die mutig experimentieren, Technologie ausprobieren, einen entspannten Umgang mit Innovationen pflegen - die haben alle ein deutlich weniger reguliertes Staatssystem als wir. Freiräume sind Spielräume. Und ein Land, in dem es wenig Spielraum gibt, ist nicht wirklich frei." VII. Der Teufelskreis Ohne Spielraum bedeutet: Ein Land, das verbal gern nach Kreativität ruft, knüppelt tatsächlich Talente und Ressourcen durch eine Hut von Regulativen nieder. Freude an der Arbeit ist nicht Teil des Arbeitsvertrages, ganz im Gegensatz zu Anwesenheitspflicht und Weisungsgebundenheit. Weiterdenken darf nicht jeder, da muss schon eine von oben verordnete Diensterfindungs-Kampagne her. Wer außerhalb der Rahmen etwas ausprobiert, muss das Spielfeld räumen.

Hier läuft ein dummes Spiel. Merkt das keiner?

Helmut Reisinger glaubt das nicht. Der Mann ist Geschäftsführer der deutschen Niederlassung des IT-Dienstleisters Nextiraone, ein Unternehmen, das man als Global Player bezeichnen kann. "Eigentlich weiß jeder insgeheim, was gespielt wird. Wir leben von Innovationen, also Veränderungen. Die müssen sich zunächst gegen die vorherrschenden Regeln des Marktes durchsetzen." Der Markt - das klingt nun recht allgemein, und Reisinger präzisiert gern: "Es geht um Ideenfindung, und das Kreative und Spielerische der Ideenfindung steht im Widerspruch zu den Beharrungskräften des etablierten Managements, das mit Erfolgen von gestern groß geworden ist." Reisinger kennt sie, die Curtis LeMays in den Chefetagen. Es sind viele. Und sie sind an der Macht. "Innovation ohne spielerische Kreativität gibt es nicht, so viel steht fest. Natürlich wissen das Manager auch. Aber die Regeln, nach denen unsere Wirtschaft läuft, sind völlig unspielerisch. Es gibt nur Regeln, deshalb kommt kaum noch jemand zum Spielen." In der Welt des alten Spiels sind Spielmacher, Schiedsrichter und Spieleentwickler eins - man könnte das auch als Management bezeichnen. Manager stellen die Regeln auf, um ihre Einhaltung zu überwachen. So ist es in diesem Berufsstand seit vielen Jahren Brauch. Reisinger: " Wenn man die Kreativität in seinem Laden steigern, nach Möglichkeit ausschöpfen will, dann muss klar sein: Diesen Prozess kannst du nur sehr bedingt kontrollieren. Einem Manager, der Innovation treiben will, muss es weitgehend egal sein, wie die Leute ihrer Arbeit nachgehen." Doch was passiert wirklich? Die Wirtschaftslage ist schlecht. Sobald das der Fall ist, werden Freiräume sofort zurückgefahren. "Damit gräbt man sich das eigene Wasser ab", sagt Reisinger. Wer keine Zeit zum Spielen findet, der hat auch keine Zukunft. Ohne Spaß wird es schnell ernst. Nicht nur, wenn's um Kuba geht.

Reisinger hat es im eigenen Unternehmen anders versucht, und war "total überrascht, wie viele Talente es auf der zweiten und dritten Ebene gibt und wie viele brauchbare Ideen, aus denen man ein gutes Geschäft machen kann". Natürlich spielt man, um zu gewinnen. Kontrollfreaks wollen gewinnen, ohne zu spielen.

Deshalb ist für sie im 21. Jahrhundert kein Platz mehr.

VIII. Anstoß Schlaue Spieler denken weiter. Wer morgen noch mitspielen will, muss heute überall nachsehen, ob seine Regeln noch dazu taugen, das Spiel für alle Beteiligten spannend zu halten - und damit im besten Sinn schöpferisch. Es ist, kurz gefasst, so ziemlich genau das Gegenteil dessen, was das aktuelle Führungspersonal in Politik und Wirtschaft auf dem Zettel stehen hat. Da ist es zwar okay, den Namen des Spiels zu ändern, auf gar keinen Fall aber dessen Regeln - was letztlich dafür sorgt, dass das Ganze nicht mehr funktioniert. Der eingeschränkte Blick, der immer nur auf das Bekannte geht, ein enger Sehschlitz, der keinen Perspektivwechsel mehr zulässt, ist die Standardkopfbedeckung. Das reicht nicht mehr. Einige wissen das schon.

Mitte Juni 2006, die Nation befindet sich im totalen Fußballfieber, bolzten Amateure auf verschiedenen Fußballplätzen in der Lüneburger Heide. Diese Veranstaltung hatte nicht die Aufmerksamkeit der Welt, und da kann man mal sehen, wie man sich täuschen kann: Denn die Spiele hatten keinen geringeren Grund als den, die Welt Einzug halten zu lassen in die Regeln derer, die da spielten. Hier liefen die Konzern-Fußballweltmeisterschaften der Deutschen Post World Net. Der Konzern hat rund eine halbe Million Beschäftigte in mehr als 220 Ländern. Aus diesem ansehnlichen Reservoir wurden in monatelangen Vorausscheidungen 24 Teams ausgewählt, die vom 16. bis zum 19. Juni gegeneinander kickten. Das hat im Schatten der Fifa-WM kaum jemand bemerkt.

Manfred Harnischfeger, den Leiter der Kommunikationsabteilung der Deutschen Post World Net, hat das nicht überrascht. Dass ein Konzernturnier während der Fußball-WM nicht die Massen anzieht, war ihm von vornherein klar. Hamischfeger hatte mit dem Turnier eine ganz andere Idee: "In einem so großen Konzern mit so vielen Kulturen gibt es natürlich Konzernwerte, die das Rückgrat der Regeln bilden, nach denen wir spielen. Aber mit rein rationaler Information kann man das nicht vermitteln. Und wir wollten keine dieser aalglatten, koffeinfreien Managementveranstaltungen, bei denen gemeinsame Werte und Regeln beschworen werden. Das Spiel ist dazu da, damit wir was voneinander lernen." Der Wettbewerb hat andere als rein betriebssportliche Gründe. Ein global agierender Konzern bündelt eine unglaubliche Anzahl an Kulturen, Traditionen, Wissen und sehr unterschiedlichen Einstellungen - die sich nicht auf einige wenige simple Nenner, Basisregeln, bringen lassen. Die Folge: Schon bei relativ kleinen, dezentralen Unternehmen teilt sich das Ganze zusehends in isolierte Einheiten und Betriebe auf. Das kann zwar die Schlagkraft vor Ort stärken, ist aber extrem hinderlich, wenn ein effektives Netzwerk angestrebt wird, in dem alle Beteiligten wissen müssen, was das Ziel des Unternehmens ist - optimale Logistik zum Beispiel, mit exakten Pässen und Flanken und nach global verständlichen Regeln.

Man nennt das auch Zusammengehörigkeitsgefühl oder Teamgeist. Durch das Turnier wurde den Mitarbeitern klar, "dass sie Teil des Großen und Ganzen sind - und das hat eine unbändige Kraft und Freude ausgelöst", erzählt Hamischfeger. Und doch ist er weit davon entfernt, euphorisch zu sein: "Das Spiel hat erst angefangen", sagt er, "auf dem Weg zu einer globalen Kultur und gemeinsamen Regeln stehen wir ganz am Anfang. Das ist ein ergebnisoffener Prozess." IX. Glück, Freiheit, Mut Ergebnisoffen - so sind Spiele. Nun kann man, zynisch und abgebrüht, über kleine Konzernmeisterschaften lächeln. Was ändern sie schon? Doch so ist es nicht. Harnischfegers Spiele bauen auf einer kritischen Analyse dessen, was das so genannte Change Management in den vergangenen Jahren weitgehend erfolglos versuchte: die Regeln von Unternehmen und Konzernen auf das neue Spiel auszurichten - und dabei so viel wie möglich von dem zu retten, was mal war und womit man sich gut eingerichtet hatte. Das unbefriedigende Ergebnis ist kein Zufall, befindet der Fußballfreund, sondern das Produkt einer " stockkonservativen Klasse, deren Handlungen und Entscheidungen hoch reguliert sind, weit stärker als in irgendeiner anderen Berufsgruppe". Die Rede ist von Managern.

"Da geht es immer nur um so genannte rationale Argumente: ,Bleiben Sie bei der Sache!' ist die Lieblingsphrase, es gilt als unangemessen, sich sozial zu äußern. Die Folge ist, dass jeder die Welt nur in Charts denkt - also falsch. Denn so ist sie nicht", sagt Harnischfeger und ergänzt: "Spätestens dann, wenn man sich auf globalen Märkten bewähren muss, merkt man das auch." Diese Erkenntnis führt dann allerdings noch lange nicht dazu, dass das Spiel und die Regeln tatsächlich geändert werden, stellt er fest: "Da gibt es dann als Überbrückung zur Realität diese Seid-mal-alle-locker-Haltung, damit ein wenig Kreativität entsteht, damit das Spielerische kommt. Doch das kommt nicht angeflogen wie der Heilige Geist. Auf Befehl schon gar nicht. Damit können Manager vielfach nicht umgehen." Es ist die alte Geschichte: Das Neue ist unberechenbar, das Alte trügerisch verlässlich. So klammern sich nicht wenige Angehörige des ökonomischen Establishments an ihre Powerpoint-Präsentationen und hoffen auf halbseidene Kreativitäts-Seminare - Aktionismus eben, statt zu tun, was nötig ist: ein neues Spiel anzufangen. "Da klopfen sich viele lieber gegenseitig auf die Schulter und behaupten, sie wüssten schon, wie es geht. Aber: Sie wissen es nicht. Die Situation heute ist für alle neu. Der Unterschied ist nur der: Es gibt welche, die wissen, dass das alte Spiel nicht mehr funktioniert", sagt Harnischfeger und nennt die wichtigste neue Regel: " Wir haben keine Patentlösung für das neue Spiel. Aber wir haben gesagt: Wir versuchen es mal." Das Wort dafür heißt Mut, ein seltener Begriff, für viele Manager ein Fremdwort. Es macht aus leitenden Angestellten Unternehmer, also Mitspieler - und nicht Verwalter alter Regeln.

Wer das neue Spiel beginnt, muss nicht gewinnen - aber ohne Zweifel spielt er in einer Liga, die die Wächter der alten Regeln nie erreichen. Wer nichts wagt, der wird nichts gewinnen, und wer nichts gewinnen will, der soll einfach zu Hause bleiben und nicht mitspielen. Spieler suchen immer das Glück, also das Beste, das ihnen passieren kann.

Das wiederum ist nichts Neues, im Gegenteil. Einer der Väter der Demokratie, der athenische Staatsmann Perikles, hat die Formel für das Spiel vor 2500 Jahren aufgeschrieben: "Zum Glück brauchst du Freiheit. Zur Freiheit brauchst du Mut." Das ist die Spielregel für das 21. Jahrhundert.

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