Ausgabe 09/2006 - Schwerpunkt Ortsbestimmung

Die Zentrale sind alle

„Unsere Struktur ist nicht immer einfach zu verstehen. Es gibt Mitarbeiter, die sind am Anfang verwirrter als Sie jetzt." Thomas Mechtersheimer, 41, lebt und arbeitet für Fresenius Medical Care am anderen Ende der Welt - in Sydney. Er ist für die südasiatisch-pazifische Region zuständig, also für Australien, Neuseeland, Malaysia, Indonesien und Singapur. Seine Region ist am weitesten entfernt von der Zentrale, und trotzdem ist sie zusammen mit all den anderen Regionen entscheidend für den Kurs des Unternehmens. Denn bei Fresenius ist zentral die Akkumulierung von regional. Oder wie Mechtersheimer es formuliert: „Wir haben zentral nicht abgeschafft, sondern es so umfunktioniert, dass es sich aus regional konstituiert." Damit machen die Fresenius-Leute ziemlich genau das Gegenteil von dem, was in vielen anderen global agierenden Unternehmen üblich ist. Sie haben kein klassisches Headquarter, keine Matrixstruktur, keine Länder-Hierarchie. Zugegeben: Die Struktur von Fresenius ist dadurch nicht einfacher geworden, doch es lohnt sich, einen Blick darauf zu werfen. Schließlich verdankt Fresenius Medical Care ihr in großem Maße seinen Erfolg. Seit der Ausgründung aus dem Mutterhaus Fresenius im Jahre 1996 hat sich das Gesundheitsunternehmen zum weltweit führenden Anbieter in der Dialyse, also bei Verfahren zur Blutwäsche, entwickelt. Vor zehn Jahren machte das Unternehmen eine Milliarde US-Dollar Umsatz, dieses Jahr sollen es mehr als acht Milliarden US-Dollar sein.

Bei Fresenius Medical Care sind die Regionen Unternehmen im Unternehmen. Sie wirtschaften und treffen Entscheidungen selbstständig. Und leben damit eine sehr freie Form der Regionalisierung. Trotzdem gibt es eine Zentrale beziehungsweise ein Stammhaus - in Bad Homburg in Deutschland. „Doch es ist keines dieser festgezurrten Headquarter", sagt Mechtersheimer.

Bei Fresenius Medical Care beginnt die Regionalisierung schon im Vorstand - die jeweiligen Vorstandsmitglieder für das operative Geschäft sitzen in den einzelnen Regionen. Drei in Nordamerika, dem großen Umsatzbringer, einer in Asien und einer in Bad Homburg. Da scheint es nur konsequent, dass auch die Vorstandsmitglieder selbst aus unterschiedlichen Ländern kommen. Im Gremium sitzen ein Schwede, ein Spanier, ein Italiener, drei Amerikaner und ein Deutscher.

Eine Tatsache, die den deutschen Mechtersheimer richtig begeistert: „Das müssen Sie sich mal vorstellen! Wir sind eine Dax-Aktiengesellschaft mit nur einem Deutschen im Vorstand, und alle sind auch noch auf der ganzen Welt verteilt." Wozu aber ist dann die Zentrale überhaupt nötig? „Regionalisierung heißt bei uns nicht, dass wir keine Zentrale wollen oder etwa gegen sie arbeiten." Im Gegenteil: Die Regionen profitieren von ihr. Denn in der Bad Homburger Zentrale arbeiten die sogenannten Expertengruppen, hier laufen die Fäden der unterschiedlichen Gremien zusammen. Die Expertenteams unterstützen die Regionen überall, wo es besser ist, Kräfte zu bündeln. Um zum Beispiel bessere Konditionen herauszuhandeln, beim Einkauf von Rohmaterialien etwa. Sie helfen den Regionen bei der Währungsabsicherung, sie organisieren aber auch die Forschung und Produktentwicklung.

Die Fachgremien setzen sich aus Mitarbeitern der Regionen zusammen und erhalten ihre Informationen aus den für sie relevanten Märkten. Die Regionen wiederum können auf das Expertenwissen in der Zentrale zurückgreifen. Spezielle Gremien gibt es außerdem für die Pressearbeit, Aus- und Weiterbildung, Investor Relations und Unternehmenskäufe. Das Acquisitions and Investment Council zum Beispiel prüft alle eingereichten Vorschläge auf ihre Stichhaltigkeit. Seine Mitglieder kommen ebenfalls aus den Regionen - wie auch viele der Akquisitionsvorschläge, die an das Council herangetragen werden. Die Vorschläge, die hier eingereicht werden, müssen bereits ausgeklügelte Business-Pläne sein, die über die kommenden zehn Jahre alle Details berücksichtigen: Mitarbeiter, Gewinn-Verlust-Rechnung, Cash Flow etc.

Die regionalen Headquarter dagegen funktionieren wie eigenständige Unternehmen. Im Falle Sydney etwa heißt das: „Als wir 1996 hier anfingen, haben wir alles selbst organisiert bis hin zu den Teppichen und Gardinen. Wir haben das Unternehmen von der Pike aufgebaut." Damals begann Mechtersheimer mit 40 Mitarbeitern, heute arbeiten mehr als 350 in der Region. Darauf ist der Deutsche in Australien stolz. Schließlich beruhe das Wachstum auf den Ideen vor Ort. „Bei uns können Sie alles selbst entwickeln.

Wenn Sie zum Beispiel ein Projekt entdecken, dann sprechen Sie das zwar mit dem entsprechenden Council in der Zentrale ab. Aber wenn es erst mal genehmigt ist, setzen Sie es lokal um. Niemand mischt sich ein, solange Sie Ihre Region und Ihre Projekte gut und anständig managen." Die Regionen, die nach Geografie und Umsatz zusammengestellt sind, entwickeln ihr Geschäft eigenständig und kümmern sich selbst um die Erschließung ihres Marktes. Deshalb ist etwa das regionale Headquarter Sydney mit allem ausgestattet, was ein gut funktionierendes Unternehmen braucht: Es hat eigene IT-Spezialisten, Personalfachleute, Marketingkräfte, Finanzexperten. Die meisten von ihnen kommen aus der Region. „Das hat den Vorteil, dass ich sofort jemanden an der Hand habe, wenn ich zum Beispiel ein Schriftstück in Mandarin oder Bahasa in die Hände kriege. Denn zwei Türen weiter arbeitet ein chinesischer Kollege und vier Türen weiter ein indonesischer", sagt Mechtersheimer.

Die eigenen Leute vor Ort zu haben hat sich als entscheidender Wettbewerbsfaktor erwiesen: „Als unsere Mitbewerber Baxter und Gambro Ende der neunziger Jahre während der Asienkrise Indonesien fluchtartig verließen, mussten wir uns bei unserer Entscheidung nicht auf die Ratschläge externer Berater verlassen - wir fragten unsere Leute vor Ort." Fresenius Medical Care blieb trotz extremer wirtschaftlicher und politischer Unsicherheit im Land. Die lokale Ärztevereinigung hat das dem deutschen Unternehmen nicht vergessen. Als das Geschäft 2001 wieder anlief und die Mitbewerber zurückkamen, konnte Fresenius Medical Care die eindeutig erfolgreichere Geschäftsentwicklung für sich verbuchen. „Bei den Wettbewerbern hatte die Zentrale entschieden. Bei uns aber waren die Entscheidungsträger vor Ort. Sie wussten, was wirklich vorging." Derlei regionale Freiheiten sind typisch für Fresenius Medical Care. Auch beim Vertrieb der Produkte kann zum Beispiel jedes Land für sich entscheiden, ob es Produkte einzeln oder im Paket verkauft oder manche auch nur verleiht. Finanzdirektor Mahesh Nair sagt dazu: „Wir haben viel Freiheit. Standardisierte Systeme gibt es kaum. Es gibt kein vorgegebenes Prozedere, nach dem wir Prozesse kontrollieren oder etwa Bestellungen aufgeben." Freiheit ist schön - aber sie hat wie alles ihren Preis Der Handlungsspielraum jedes Einzelnen und jeder Region ist groß. Allerdings nur, solange die Ergebnisse stimmen. Und das ist es offenbar, was die Mitarbeiter vor Ort anspornt. „Ich fühle mich als Unternehmer. Ich gebe ein Commitment für ein bestimmtes Budget ab. Da will ich nicht hinterher zum Vorstand gehen und sagen, dieses Quartal habe ich zehn Prozent weniger verdient, als ich vorhergesagt habe", sagt Thomas Mechtersheimer. Das käme allerdings auch in der Zentrale nicht gut an, räumt er ein. „Wir würden unsere Freiheiten schnell verlieren, wenn wir die Zahlen nicht liefern oder uns nicht an die Konzernstrategien beziehungsweise das Compliance-Programm halten. Zum Beispiel können wir nicht einfach ein neues Geschäftsfeld, etwa die Krebstherapie, aufmachen, da sich das Unternehmen auf Dialyse spezialisiert hat. Bei Fehlentscheidungen, schlechten Zahlen oder hoher Mitarbeiterfluktuation müssen wir mit sehr ernsten Gesprächen rechnen." In puncto Produkt und Qualität ist die Zentrale nicht weniger heikel. „Trotzdem gehen wir auf regionale Märkte ein. Das fängt beim Etikettieren an und geht bis zum Produktdesign. In Japan wollten die Kunden zum Beispiel einen längeren, dünneren Dialysefilter - den haben sie dann bekommen." Was allerdings auch damit zusammenhängen mag, dass Japan mit immerhin 30 Prozent des Weltmarktes ein besonders wichtiges Land ist.

Da die Regionen auch ihre eigene Geschäftsplanung machen, durchschreiten sie nach dem Kauf eines Produktes die gesamte Wertschöpfungskette bis zum Markt. „Ich habe in Deutschland eine Kostenstelle, wo ich etwas für den Preis x einkaufe. Wenn ich es später in meiner Region für den Preis y wieder verkaufe, liegen die Risiken bei mir. Dafür habe ich aber auch die Preishoheit." Anders gesagt: Es hängt maßgeblich vom Geschick der Region ab, wie profitabel sie ist. Davon, ob es ihr gelingt, etwa die Kosten für Logistik einzukalkulieren oder sich gegen Währungsrisiken abzusichern.

Bei Fresenius Medical Care läuft die Rechnungslegung aller Regionen in US-Dollar. Bei den meisten Konzernen findet dieser Prozess im Stammhaus statt, Fresenius konsolidiert in den Regionen. „Das bedeutet für die Manager in den Regionen eine große Herausforderung. Es fordert Disziplin, etwa bei der Gewinn- und Verlustrechnung. Für den Vorstand ist es dann aber viel leichter, wenn sämtliche Regionen in US-Dollar konsolidieren. Denn auf diese Weise kann er einfacher vergleichen." Umgekehrt ist es aber auch ganz schön hart, das Währungsrisiko selbst zu tragen. Denn eine Wechselkursverschiebung kann den Erfolg empfindlich beeinflussen. Thomas Mechtersheimer hat das Ende der neunziger Jahre erlebt. „Da hatten wir hier in der Region ein unglaubliches Wachstum erwirtschaftet - mehr als 30 Prozent. Aber der australische Dollar stand schlecht zum US-Dollar. Und so blieben unterm Strich lediglich 15 Prozent Wachstum übrig." Solche Freiheiten und die selbst zu verantwortenden Folgen sorgten dafür, dass Finanzdirektor Mahesh Nair vor neun Jahren mit eher gemischten Gefühlen im Hause Fresenius startete. „Ich habe vorher bei einem großen Automobilhersteller gearbeitet, da war das Konsolidieren kein Thema. Hier musste ich auf einmal alleine alles von null aufbauen. In Deutschland gab es damals keinerlei Erfahrung und schon gar kein Handbuch darüber, wie der Markt in Australien funktioniert." Heute, sagt der indische Finanzexperte, sei das allerdings kein Problem mehr für ihn: „Inzwischen macht den Job einer meiner Buchhalter. Man wächst mit den Aufgaben." Freiheit wollen viele - aber nicht alle können sie aushalten. Manche bindet sie für immer Entwickelt hat sich die Regionalisierung bei Fresenius, weil die Gesundheitssysteme in den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich aufgebaut sind und Gesetze und Regeln über medizinische Produkte und Dienstleistungen teilweise stark voneinander abweichen. „So wird etwa der Transport in die Klinik in manchen Ländern vergütet, in anderen nicht, die Vergütungssätze für die Behandlung sind unterschiedlich, die Anforderungen an Ärzte und Pflegepersonal sind ebenfalls nicht überall gleich. Auf beides müssen wir als internationales Unternehmen Rücksicht nehmen, um im lokalen Markt erfolgreich zu sein", sagt Oliver Maier, der in der Zentrale für Investor Relations zuständig ist.

Für Manager wie auch für jeden einzelnen Mitarbeiter ist diese Form der Management-Struktur gerade am Anfang eine große Herausforderung: „Ich glaube, die dezentrale Struktur ist härter für Mitarbeiter, denn viele scheuen eher davor zurück, viel Verantwortung zu übernehmen. Sie haben lieber einen sicheren Heimathafen, jemanden in der Zentrale, bei dem sie sich absichern können", sagt Thomas Mechtersheimer. Viele wollen seiner Meinung nach gar nicht so viel Freiheit. „Es ist nicht immer einfach, selbstständig denkende und handelnde Mitarbeiter zu finden. Solche Typen, die wissen, wie sie die Balance halten. Wann es besser ist nachzufragen, aber den Chef dabei mit Kleinkram in Ruhe zu lassen." Sind diese Mitarbeiter gefunden, ist ihre Bindung zum Unternehmen meist groß. „Viele identifizieren sich sehr mit Fresenius, wir haben wenig Wechsel. Denn bei uns müssen Sie nicht erst in ein anderes Unternehmen gehen, um mehr Verantwortung zu tragen. Hier wachsen Sie mit dem Unternehmen. Das hält die guten Leute bei uns und treibt sie nicht zur Konkurrenz." Mahesh Nair, der selbst seit neun Jahren bei Fresenius Medical Care ist, stimmt zu: „Bei meinem letzten Arbeitgeber fühlte ich mich als einer von vielen Angestellten, fast ein bisschen verloren. Hier dagegen kann jeder etwas beitragen." Letzteres hat auch der Deutsche Bernd Martin schon zu spüren bekommen, der erst seit Mai beim Unternehmen ist. Bereits nach einem Monat war der Business Developer in fast jedes Land der Region geschickt worden und fand erste eigene Projekte auf seinem Schreibtisch. „Ich fühlte mich schon ins kalte Wasser geschmissen. Aber irgendwie gehört das doch auch zu einem neuen Job dazu, oder nicht?" Als einen Vorteil der Regionalisierung sieht Mechtersheimer die schnelleren Entscheidungswege und flachen Hierarchien. „Meine Managerin hier in Australien kann die meisten Fragen von mir direkt beantwortet bekommen. Und selbst wenn ich die Entscheidung nicht selbst fällen kann oder will, ist es nur ein Telefonanruf bis zum Gesamtvorstand. So einfach ist das. Bei vielen anderen Unternehmen müssen Sie für ähnliche Fragen fünf bis sechs Stationen durchlaufen." Managerin Margot Hurwitz hatte zuvor in den USA gearbeitet und wesentlich zentralistischere Systeme kennengelernt. „Bei Fresenius hat man über alles mehr Kontrolle, kriegt Dinge schneller in Gang. Auf der anderen Seite kann man sich nie zurücklehnen und denken, das hat die Zentrale in Deutschland bestimmt schon gemacht. Hier musst du alles selbst machen." Für den Vorstand ist diese Management-Methode in vielerlei Hinsicht der Himmel auf Erden. Er kann sich ganz aufs Strategische konzentrieren: „Wo bestehen attraktive Wachstumschancen? In welchen Ländern werden wir uns künftig stärker oder zusätzlich engagieren? Mit welchen Produkten und Dienstleistungen können wir uns neue Märkte erschließen? Durch welche Übernahmen können wir unser Geschäft ergänzen? Wo zahlen sich Investitionen aus?", sagt Oliver Maier aus der Zentrale. Manchmal ist das auch schwierig, denn ein solches System funktioniert nur, wenn die Verantwortlichen loslassen können. Wenn die finanziellen Ziele einmal abgesprochen sind, werden nur noch größere finanzielle Entscheidungen und spezielle Projekte abgesprochen. „Vieles ist Common Sense." Mechtersheimer spricht trotzdem häufig mit seinem Boss in Hongkong, tauscht sich über Strategien, neue Projekte, neue Manager aus. Einmal im Quartal besprechen sie die Zahlen detailliert. Auch die Landesmanager sprechen regelmäßig mit ihrem Chef Mechtersheimer - ein- bis zweimal die Woche. Da geht es jedoch nicht um Kontrolle oder Report, sondern man hofft, die Region, die Mechtersheimer eine Zukunftsregion nennt, weiter auszubauen.

Hat die Struktur also keinerlei Nachteile, außer dass sie nicht ganz einfach zu verstehen ist? „Doch. Bei einer dezentralen Struktur kommt es leichter zu Reibungsverlusten. Da macht einer zum Beispiel eine regionale Werbung zum Produkt, ohne sie mit der Zentrale abzustimmen. Undenkbar bei vielen Unternehmen - bei uns aber nicht. Da sagt oder macht man schon mal was, was nicht hundertprozentig zum Unternehmensstil passt. Aber mal unter uns: Ist das so schrecklich wichtig?"

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