Ausgabe 01/2006 - Schwerpunkt Komplexität

EINFACH MEHR

"Mach dich nicht verrückt." Hans Peter Kerkeling

I. HAU DRAUF

Das Wichtigste, was man über Komplexität wissen muss, ist ganz einfach: Es kommt immer noch was nach. Diese Regel ist alt, einfach zu verstehen und wird selten beherzigt, gerade von denen, die sich berufsbedingt viel vornehmen: Veränderer, Manager, Politiker, Revolutionäre, Feldherren, Menschen wie du und ich.

Einer davon, Alexander der Große, war zweifellos ein Mann der Tat. Das brachte ihn in die Geschichtsbücher - und vorher in ein Land namens Phrygien auf dem Gebiet der heutigen Türkei. Die Phrygier waren als erstklassige Händler bekannt. Ihr Königreich profitierte von seiner hervorragenden Lage: Man handelte mit den Kostbarkeiten Asiens, die mit sattem Gewinn an den Rest der bekannten Welt weiterverkauft wurden. Darauf baute der sagenhafte Reichtum der Phrygier, um den sich viele Legenden ranken, etwa die des Königs Midas, ein Mann, der aus allem Gold machen konnte, was ihm in die Finger kam. Allein das machte Phrygien als Beute interessant. Alexander aber war kein Unternehmer, sondern ein Held. An Phrygien interessierte ihn, dass das Land das Tor zu Asien war. Der Schlüssel zur Weltherrschaft. Die Armee der Kaufleute musste er nicht fürchten. Die bestand aus einer gut genährten und dementsprechend an ernsthaften Auseinandersetzungen wenig interessierten Truppe wohlstandsverwahrloster Antiker.

Doch umsonst ist gar nichts. Die Phrygier waren bereit, sich Alexander unterzuordnen, wenn ihm gelingen würde, woran die rührenden Intellektuellen seiner Zeit gescheitelt waren. Am Streitwagen des Königs Gordios war ein Knoten angebracht. Wer den lösen konnte, dem gehörte zuerst Phrygien - und dann die ganze Welt. Im Jahr 334 vor Christus sah sich Alexander den Knoten an, zog sein Schwert, haute drauf, zack.

Seit der Nummer mit dem Schwert galt der Gordische Knoten oder, genauer, was Alexander mit ihm machte, als Inbegriff für eine einfache Lösung eines scheinbar unüberwindlichen Problems. Unzählige Generationen von Machern ließen sich von diesem Beispiel inspirieren. Wenn die Dinge kompliziert werden, muss man draufhauen. Ein Unternehmen gerät außer Kontrolle? Zerschlagen wir es! Streichen, schneiden, hämmern, prügeln, quetschen, sprengen oder schießen, alles ist gut.

Hauptsache, man hat dann wieder ein bisschen Überblick.

Alexander siegte nach seinem Auftritt mit dem Knoten auf der ganzen Linie. Er brauchte nur zehn Jahre, und Asien, alias der Rest der Welt, gehörte ihm. Offiziell zumindest. Nach jeder Schlacht gab es ein Siegesfest. Am Tag darauf begann der Widerstand gegen die Besatzer. Die kamen mit den völlig neuen Kulturen nicht zurecht. Hunderte Sprachen, hunderte neue Regeln. Sie schlugen mit dem Schwert in die Komplexität. Alexander siegte sich jeweils aus der Affäre, bis nichts mehr zu erobern war. Am Ende starb er halb wahnsinnig, als Herr der Welt, dessen Macht schon am Tag seines Todes nur noch Makulatur war, in seinem Königspalast der neuen Hauptstadt Babylon. Das war die Stadt, deren Bewohner lange vor Alexander einen Turm in den Himmel bauten und die Gott dafür bestrafte, indem er den Bürgern Babylons unzählige Sprachen gab. Die schlimmste Strafe von allen ist das Chaos. Alexander endete also an dem Ort, an dem die Bibel die Erfindung der Komplexität ansetzte.

II. DER UNTERSCHIED

Fremdsprachenkenntnisse können nicht nur Missverständnisse verhindern, sondern auch Leben retten. Als Makedonier sprach Alexander kein Latein, schade, denn dann hätte er Folgendes gewusst: Kompliziertheit und Komplexität kann man leicht verwechseln. Das Wort "kompliziert" stammt vom lateinischen complicare, das bedeutet: verwickelt, verflochten, undurchsichtig. So wie das von ihm eroberte Asien zum Beispiel. Das Komplizierte ist ein Knäuel, in dem kein Zusammenhang erkennbar ist. " Komplexität" hingegen kommt von complexus. Es steht für die Begriffe "umfassen" und " flechten". Komplexität ist also das Ganze, der Zusammenhang. Schlägt man dem Knäuel, dem Knoten, eins drauf, wird's nur noch schlimmer. Kompliziert ist alles, womit wir uns nicht auseinander setzen, was wir noch nicht begriffen haben. Komplexität hingegen ist, wenn wir einen Zusammenhang finden, das System dahinter verstehen lernen wollen.

Selbst wenn man den Zusammenhang verstanden hat, ist die Sache noch nicht zu Ende. Komplexität ist, wie gesagt, wenn immer noch was nachkommt. Zwei kluge Leute haben das auf einen schönen Punkt gebracht: Der eine, Albert Einstein, war dafür, "die Dinge so einfach wie möglich zu machen, aber nicht einfacher". Der österreichische Physiker und Kybernetiker Heinz von Foerster ergänzte sinngemäß: Jeder Versuch, die Komplexität zu reduzieren, erhöht die Komplexität an einem anderen Ort. Man müsse, fügte er später hinzu, schon ziemlich doof und arrogant sein, um zu glauben, man könne die Dinge an sich in den Griff kriegen. Also die Komplexität beherrschen.

III. DAS PROBLEM

Birger Priddat sagt das netter. Der Professor für Politische Ökonomie an der Zeppelin University in Friedrichshafen hat gelernt, mit Menschen, die meinen, Komplexität lasse sich einfach eintüten, nachsichtig zu sein. "Sie haben es nicht anders gelernt", sagt er.

Komplexität ist ihm das, was sie ist; die Grundlage für unendliche Varianten und Möglichkeiten, eine nie versiegende Quelle für Alternativen und jeweils neue Lösungen. "Komplexität ist das Spiel mit dem Unbekannten, das immer eine Dimension mehr bietet, als wir uns vorstellen können, als wir wissen. Komplexität bedeutet eigentlich nichts anderes als: Es gibt immer eine Überraschung." Das muss nicht schlecht sein, im Gegenteil. Das Problem ist nur, dass uns jahrhundertelang genau das Gegenteil eingebläut wurde. "Das naturwissenschaftliche Weltbild, das mit Denkern wie René Descartes ab dem 17. Jahrhundert zur wichtigsten Vorlage des ,Alles-ist-lösbar'-Menschen wurde, beherrscht uns so sehr, dass wir verlernt haben, uns zu bewegen." Dabei hat Priddat natürlich nichts gegen Naturwissenschaft an sich. Was ihn stört, ist das große Missverständnis, das Menschen um sie geschaffen haben: dass es nämlich so etwas wie Patentlösungen, Weltformeln, einzige Wahrheiten gibt. Die Naturgesetze, von denen die Rede ist, sind keine Entweder-oder-Formeln. Wer genau hinsieht, begreift schnell, dass sie aus Sowohl-als-auch bestehen. In der Physik gibt es noch immer Gesetze, die keine Zweifel lassen, in der Biologie aber, die zunehmend das neue wissenschaftliche Denken bestimmt, sieht es anders aus: Die Evolution baut auf Vielfalt und Verschiedenartigkeit, nicht auf eine Lösung. Dieser Erkenntnissprung ist 150 Jahre nach Charles Darwins Entdeckungen noch nicht in der Welt des Alltagsdenkens angekommen. In der Weh der Evolution, die die Biologie beschreibt, ist Komplexität eine Chance, ein unendlicher Nährboden, der Alternativen aufwirft, wo bis dahin vom goldenen, einzigen Weg die Rede war. Das komplexe System ist also unser Freund.

Im Industriezeitalter war das anders. Es ging um Zähmung der Vielfalt, um ihre Wandlung in nacheinander stattfindende Prozesse, um Linearität. Für jeden Topf gibt es ein Deckelchen. Ein Ding greift ins nächste, aber wehe, dieses nächste ist nicht kompatibel zu den Standards und Normen. Dann wird alles sehr schnell sehr kompliziert.

In so einer Situation, sagt der politische Ökonom Birger Priddat, seien Leute, die behaupten, sie könnten mit einer Methode "alles in den Griff kriegen, eigentlich Spinner. Wirtschaft lebt von Mehrdeutigkeit - von mehr als einem Problem und mehr als einer Lösung. Wir erleben heute, dass Kunden gnadenlos die Marken wechseln und immer wählerischer werden. Wir erleben in jedem Unternehmen, dass es keine Nummer Sicher mehr gibt. Warum sollte eine theoretische Regel das ändern?" Eine gute Frage. Viele der Regeln und Konzepte sorgen damit für das Gegenteil dessen, was sie bewirken sollen: Die scheinbare Lösung wird zum echten Problem. " Dabei gibt es immer auch andere Wege, und genau das müssen wir lernen." So empfiehlt der Professor vom Bodensee seinen zuweilen verdutzten Studenten wie auch interessierten Managern gern folgende Regel: "Wenn Sie ein Problem nicht lösen können, nehmen Sie doch ein Neues!"

IV. DIE ANGST VOR DEM NICHTS

Na ja, sagen jetzt manche, derlei kann man sich eben nur als weltfremder Akademiker leisten. Die Wahrheit ist doch viel komplizierter! Da kann man ein Problem nicht einfach durch ein anderes ersetzen! In einer Welt, die immer vielschichtiger, undurchschaubarer wird, in der die Kunden jeden Tag etwas anderes wollen, da nützen solche Sprüche doch nichts! Heißt es. Ist es so?

Die meisten Menschen hatten immer schon Schiss vor dem Chaos. Die Lateiner nannten den Zustand, der sich dadurch manifestiert, horror vacui, auf Deutsch: die Angst vor dem Nichts.

Das ist eine ziemlich interessante Definition. Denn wo Überforderung durch Komplexität herrscht, ist im Grunde nicht nichts, sondern eben zu viel. Wir sehen: Die Angst vor dem Nichts ist eigentlich die Angst vor der Menge, vor dem Unüberschaubaren, die Angst davor, wählen zu müssen. Anders gesagt: den Wald vor lauter Bäumen nicht zu sehen. Die Quantität, das Komplizierte, verdeckt die Qualität, die Komplexität, aus der sich immer etwas machen lässt. Warum lassen wir uns täuschen?

Gehirnforscher haben längst herausgefunden, dass das zentrale Denkorgan unserer Spezies eher lineares, analoges Denken bevorzugt, also das Vorgehen Schritt für Schritt. Wir nehmen Ausschnitte der Welt wahr, nicht die Welt an sich. Wir sehen Bäume, nicht den Wald. Von komplexen Systemen sehen wir das, was wir für die Auseinandersetzung brauchen: Menschen haben nie etwas anderes getan, als sich durch Anpassung an ihre Umwelt - also die Komplexität der Welt - einen Teil dieser Welt nutz- und begreifbar zu machen. Sie haben das immer Schritt für Schritt getan. Aber der nächste Schritt kann in eine ganz andere Richtung steuern. Es gibt immer Alternativen. Das aber weiß noch nicht jeder.

V. DIE EINFÄLTIGEN

Wer komplex denkt, sieht das Ganze, den Zusammenhang. Nun ist das ein wenig anstrengend. Einfacher ist es, immer nur eine Sache zu verstehen, nicht abzuwägen und weiterzufragen, sondern sich mit schlichten Antworten zu begnügen. Früher sprach man, wenn von jemandem die Rede war, der mit einem schlichten Gemüt ausgestattet war, von einem Einfaltspinsel oder einem Simpel. Diese Menschen wurden mal bedauert, oft belächelt, aber nur ganz selten wurden sie als Vorbilder hingestellt. Da hat sich durchaus was getan.

Mehr als eine Million Menschen in Deutschland - und zwei Millionen weltweit - haben seit seinem Erscheinen vor fünf Jahren ein Buch gekauft, das man als Neues Testament der Schlichtheit bezeichnen kann. Geschrieben haben es Werner Tiki Küstenmacher und Lothar W. Seiwert, ein evangelischer Pfarrer und Autor der eine, ein Zeitmanagement-Experte der andere. Der Titel des Buches ist Programm: "Simplify Your Life - Vereinfache Dein Leben".

Es hat nur ein Ziel: das Leben vom Komplizierten zu entrümpeln. Endlich werden keine Fragen mehr gestellt, sondern Antworten gegeben. Der geistige Sperrmülldienst, den Küstenmacher und Seiwert errichtet haben, funktioniert nach dem Muster aller Heilslehren: Lass etwas weg. Dann wird's gut. Die Marschrichtung dieser Lehre führt, so schreiben die Autoren "von außen nach innen". Auch das ist ein untrügliches Zeichen für die Absicht, die hinter der Vereinfachungslehre steckt: nichts wie weg aus einer Umwelt, die wir nicht mehr begreifen können. Auf nach innen, was immer wir dort vorfinden.

Im Fall von "Simplify Your Life" verläuft dieser gerade "Weg der 7 Stufen der Lebenspyramide" so: Stufe 1: Vereinfachen Sie Ihre Sachen Stufe 2: Vereinfachen Sie Ihre Finanzen Stufe 3: Vereinfachen Sie Ihre Zeit Stufe 4: Vereinfachen Sie Ihre Gesundheit Stufe 5: Vereinfachen Sie Ihre Beziehungen Stufe 6: Vereinfachen Sie Ihre Partnerschaft Stufe 7: Vereinfachen Sie sich selbst.

Vereinfachen Sie sich selbst. Welch herrlicher Satz! Er lässt erahnen, wohin die Reise geht, nachdem sie so konsequent von außen nach innen verlief: Wer dort feststellt, dass er sich selbst zu kompliziert ist, kann sich immer noch die Kugel geben. Das ist nur konsequent, die Ultima Ratio des Reduktionsprogramms.

Wer meint, das sei eine bösartige Unterstellung, kennt vielleicht die bislang letzten Aktualisierungen der Autoren nicht. Angespornt vom großen Erfolg ihres Werkes, fügten sie der Simpel-Pyramide die Stufe acht hinzu. Der dazugehörende Lehrsatz lautet: "Denken Sie über Ihr eigenes Leben hinaus." Dies ist der einzige Teil des Werkes, in dem die Autoren das Jenseitige ihres Schaffens offen ansprechen.

Mittlerweile hat sich rund um das Buch eine Vereinfachungs-Industrie entwickelt. Seminare, Vorträge, Websites und ein buntes Angebot an Vereinfachungs-Werkzeugen ergänzt die Simpel-Lehre. Einfacher arbeiten? Mehr Informationen gibt es bei simplifywork.com. Unkomplizierte Geschäfte? Klicken Sie auf simplifybusiness.de. Der Umgang mit Kohle ist zu kompliziert? Dafür haben wir simplifygeld.de geschaffen. Es gibt nichts, was es nicht einfach gibt.

VI. MANAGER

Man könnte nun gelangweilt abwinken: Es gab und gibt viele solcher Lebenshelferlein für einfach gestrickte Gemüter. Aber Buchhändler wie Verlagsleute bestätigen einhellig, dass die Werke reißenden Absatz unter Managern und leitenden Angestellten finden. Peinlich ist das, aber auch wieder logisch. Denn über Jahrzehnte hindurch wurde im Wirtschaftsmilieu die einfache Methode zum Allheilmittel erklärt. Ein erheblicher Teil der so genannten Management-Literatur besteht aus dubiosen Methoden und Lehren, die in Form leicht konsumierbarer Listen, Regeln und To-Do-Listen verkauft werden. Sie ersetzen Nachdenken und ersparen die mühsame persönliche Auseinandersetzung mit Mensch und Welt - die harte Arbeit mit der Komplexität eben. Man muss nur daran glauben. Zusammenhänge spielen keine Rolle. Für Deppen mag das genügen. Aber Manager sind Führungskräfte, und Führungskräfte sollen mit dem Kopf arbeiten, weil sie dafür bezahlt werden, Zusammenhänge zu begreifen und danach zu handeln. Kurz und gut: Ihre Arbeit ist komplex. Dazu gibt es keine Alternative außer dem Abgang.

Sind das neue Moden? Nein.

Carl von Clausewitz, der preußische Militärtheoretiker, wusste das bereits vor fast zwei Jahrhunderten gut zu beschreiben. Der Vater des modernen strategischen Denkens beschwor bei vielen Gelegenheiten, alles zu versuchen, nur nicht "methodisch" vorzugehen, ganz gleich, ob es sich um Schlachtanordnungen oder andere Projekte handeln würde. Doch die "Methodisten", wie von Clausewitz die Vorläufer der Vereinfacher von heute nannte, würden dennoch alles tun, um dieser Regel auszuweichen. Im Normalfall übten sie sich in dem, was sie immer schon getan haben, im Schönreden der Welt, die sie sich selbst konstruiert haben. Im Ernstfall, also dann, wenn dringender Handlungs- und Wandlungsbedarf nicht mehr zu übersehen ist, treten sie den Rückzug zu sich selbst an. Dann trennen sie sich von dem System, mit dessen Entwicklung sie nicht zurechtkommen. Das ist menschlich verständlich. Dass Führungskräfte allerdings auch all jene, die ihnen vertrauen, mit in ihr internes Vakuum reißen, steht auf einem anderen Blatt.

VII. DIE FUNDAMENTALISTEN

Wer mit Komplexität nicht umgehen kann, soll nicht führen. Darauf läuft es hinaus. So viele Chancen und neue Möglichkeiten uns die Auseinandersetzung mit Komplexität bietet, so viele Fluchtlinien gibt es von ihr weg, sagt Wilhelm Backhausen. Der Mann ist Komplexitätsberater, Geschäftsführer des Unternehmens Complex Change. Nach den Simplifyern befragt, wird der ansonsten gefasste Mann etwas unruhig: "Da fängt der Fundamentalismus an." Der Fundi, sagt er, "weiß immer, was richtig ist. Die Existenz eines Andersdenkenden ist eine Bedrohung, der stellt nämlich den Fundi in Frage. Der kratzt an seinem Weltbild. Der muss weg." Der Weg vom methodischen Irrtum bis zum methodischen Totschlag ist nicht weit, er war es nie.

Komplexitätsberatung, wie Backhausen sie versteht, hat mit klassischer Methodenvermittlung, wie sie viele Managementberater pflegen, wenig zu tun. "Wir müssen uns mit Komplexität auseinander setzen - weil es gar nicht anders geht. Klassische Management-Tools haben aber immer ein anderes Ziel: Sie wollen Komplexität reduzieren, eindicken, auf ein handhabbares Niveau bringen. Ein Ding der Unmöglichkeit." Dahinter steckt für Backhausen die schon vom Ökonomen Priddat angesprochene falsche Erziehung nach dem alten naturwissenschaftlichen Weltbild, in dem es - wenn nicht heute, dann morgen - für alles eine Erklärung gibt. Das Problem liegt auf der Hand: Wer per Methode handelt, erhält bestenfalls das, was schon andere haben. Wer das, im Sinne des kreativen schumpeterschen Unternehmers, nicht tut, hat zumindest eine Chance, etwas Neues zu schaffen, mit dem er auch Erfolg hat.

Methoden suggerieren, dass die Welt bleibt, wie sie ist, was bekanntlich falsch ist: "Unternehmen gehen keinen geraden, linearen Weg. Ein Unternehmer arbeitet zirkular. Was er macht, macht er zwar immer wieder ähnlich, aber unter jeweils neuen Bedingungen", erklärt Backhausen. Zur besseren Unterscheidung trennt der Komplexitätsberater die Welt der Wirtschaft auf in Händler, Unternehmer und Industriemanager. Die ersten beiden Berufe erfordern die tägliche Auseinandersetzung mit Komplexität, "für sie ist es offensichtlich, dass sich alles verändert und sie damit umgehen müssen". Der Industriemanager ist in einer schwierigeren Lage. In einem meist starren Korsett aus Vorgaben und Plänen, Regeln und Normen gefangen, kann er die wichtigste Tugend im Umgang mit der Komplexität oftmals nicht umsetzen: "Spontan handeln, wenn sich die Verhältnisse ändern. Das wird, je größer und unübersichtlicher ein Unternehmen ist, immer schwieriger, und die Sache wird nicht leichter, wenn man im Auftrag und mit dem Geld anderer Leute arbeitet, also lange Entscheidungsprozesse hat." In diesem Milieu muss fast zwangsläufig eine Methode entstehen, die dann auf lange Sicht keine Veränderung mehr zulässt. Zu groß ist gleichbedeutend mit zu kompliziert. Da ist sie wieder, die Grundmelodie der Vielfalt: Allzu viel ist kompliziert.

Komplexität dagegen ist Qualität, die es zu erschließen gilt, etwas, das man fassen, begreifen kann.

VIII. DIE ÜBERSICHT

Größe ist kompliziert - das ist das Echo des industriellen Zeitalters, in dem alles nach Gleichförmigkeit und Einheit strebte. Dieser Klang ist noch in der Welt, aber es wird schon längst ein anderes Lied gesungen. Wo Industrie draufsteht, ist immer seltener Industrie drin. Die moderne Produktionswirtschaft wandelt sich von einer Ökonomie der Größe in eine Wirtschart der Vielfalt. Dort lernt man, was bei Dienstleistungen und Wissensarbeit immer schon das Entscheidende war: Möglichst viele Varianten machen das Geschäft. Komplexität wird Qualität.

"Die Realität ist vielfältig", fasst das August-Wilhelm Scheer, Gründer und Aufsichtsratsvorsitzender der IDS Scheer AG in Saarbrücken, knapp und eingängig zusammen. Er selbst ist ein Pionier der praktischen Komplexitätsbewältigung. IDS Scheer entwickelt Software, die die unzähligen Knoten von Geschäftsprozessen und Anwendungen miteinander verbindet. Solche Software ist der Zusammenhang, der Spiegel der komplexen Wirklichkeit des Systems. Man muss also erst die Wirklichkeit durchschauen, um sie an anderer Stelle wieder aufzubauen. Wer Komplexität bewältigen will, muss sie erzeugen können. Komplexität begegnet man mit Komplexität.

Das ist nicht ganz einfach, zum Beispiel, wenn das Programm die unzähligen Prozesse, die in einer Autofabrik laufen, abbilden soll. "Ein Auto ist komplexer als ein Brot", sagt Scheer, um die Dimensionen zurechtzurücken. Ein Auto besteht aus vielen Einzelteilen, deren Funktionen sich gegenseitig bedingen. Ein Knäuel, aus dem ohne Zusammenhang nichts wird.

Henry Fords Model T, der Inbegriff des Industrieproduktes des 20. Jahrhunderts, gab es nur in Schwarz - ein Knäckebrot der Komplexität. "Von einem VW Golf können heute eine Million Varianten erzeugt werden, weil die Kunden das wollen. Sie fordern die Komplexität, aber gleichzeitig verlangen sie Übersicht und Freiheit", sagt Scheer. Das Entscheidende in solchen Fabriken ist also die Beherrschung der Varianten. Das Management der Komplexität.

Die Fließbänder, die Henry Ford für sein Model T einführte, liefen nur in eine Richtung. Computer und Software sind genau fürs Gegenteil geschaffen. Sie sind Universalmaschinell, die einzelne Teile des komplexen Systems verbinden, in alle Richtungen. Sie erschließen den Zusammenhang. Dadurch entsteht Verschiedenartigkeit, die sich in Mehrwert umsetzen lässt. Von außen betrachtet mögen sich Fabriken vor und nach der Computerisierung gleichen. Doch heute dienen sie der Vielfalt, nicht mehr der heiligen Norm.

Wie aber ist es mit den Menschen in den Fabriken und Büros, die für diese Verschiedenartigkeit arbeiten? Sind sie bereits dort, wo ihre Produkte sind?

Im Zeitalter der Ökonomie der Vielfalt?

August-Wilhelm Scheer hatte bei der Beantwortung dieser Frage einen Startvorteil. Als er 1984 seine Firma gründete, konnte der gelernte Wirtschaftsinformatiker auf erfolgreiche Jahre als Hochschullehrer zurückblicken. Er lernte in dieser Zeit, "dass die klassische Aufteilung in Spezialisten, wie wir sie heute noch haben, nichts bringt. Wir haben Controller, Rechnungsprüfer, Marketing- und Logistikexperten. Doch verstehen die einander noch? Kaum. Das bedeutet, dass wir niemanden mehr haben, der das ganze System versteht, es geistig abbilden kann". Komplexitätsarbeit, ergänzt Scheer, sei aber immer vor allem eines: das System, mit dem man umgeht, zu begreifen.

Daraus könnte man schließen, dass für die Aufgaben des 21. Jahrhunderts Universalisten gefragt sind, eine Neuauflage des Renaissance-Menschen. Darunter versteht man im Allgemeinen jemanden, der von allem etwas versteht - wenngleich genau betrachtet vom meisten nicht viel. "Nein, um Gottes willen, die brauchen wir nicht! Ich halte nichts von diesen Überflieger-Typen, die nur oberflächliches Zeug machen." Kompetente Generalisten, meint Scheer, seien anders. Es sind Spezialisten, die die Praxis genau kennen, die sie im System abbilden werden. Sie müssen in der Lage sein, sozial zu denken, denn ihre Arbeit verrichten sie mit anderen Spezialisten, die wiederum einen weiteren Teilbereich abdecken. Die also bei der Entwicklung der Software das Sagen haben, sind die, die die Wirklichkeit, für die das Programm bestimmt ist, genau kennen. Nur diese Sorte Mitarbeiter könne sich, sagt Scheer, auf das System und seine Teile einlassen. "Sonst wird das nichts." IX. JAZZ Das klingt vertraut und ist doch ganz anders als die Welt, die wir kannten. Diese Komplexitäts-Arbeiter sind weder leicht zu finden, noch leicht zu ersetzen, ganz anders als ihre Väter und Großväter in den Fabriken, die als verlängerter Arm der Maschine galten. Gefragt ist ihr vernetztes Denken und ihre Fähigkeit, dieses Wissen in eine Gemeinschaft, in ein gemeinsames Ziel, zu integrieren. Weil niemand das ganze System begreifen kann, müssen sie aber über noch eine Fähigkeit verfügen: Sie müssen in der Lage sein zu improvisieren.

Wer stur nach Schema F arbeitet, landet bei komplexen Aufgaben in der Sackgasse. Improvisieren heißt, die Melodie immer wieder neu zu variieren und dabei auch auf den anderen zu hören, denn der ist Teil des Sounds und setzt ein, wenn er dran ist. Verschiedenartigkeit, soziale Intelligenz und die Fähigkeit zur Improvisation sind demnach die Grundbestandteile des Werkzeuges, mit dem man aus der Komplexität das Bestmögliche herausholen kann: die Vielfalt.

Das sei, sagt Scheer, wie in einer Jazzband. Die besteht aus guten Musikern, die auch ein Ziel haben, aber alle haben eben auch ganz besondere Fähigkeiten, die sie eine Melodie improvisieren lassen. Hier wird nichts vereinfacht und nichts vernachlässigt: Improvisiere!

Extemporize Your Life.

Wer vielfältig leben will, muss sich vor allem von Vorurteilen trennen. Etwa von dem über Anpassung. Vielen graut davor, weil sie es mit Unterwerfung verwechseln. Doch die Anpassung an das System heißt nichts weiter, als der Einfalt ein Schnippchen zu schlagen. Man macht aus den vorhandenen Verhältnissen das jeweils Beste. Daran ist nichts Schlechtes, und es ist allemal besser, als sich verbohrt von der Welt abzuwenden. Nichts verändert sich von selbst, auch Systeme nicht. Unsere Anpassung erschließt Komplexität.

Wenn wir in der Lage sind, aus einem Kompaktklasseauto eine Million Varianten zu bauen, müsste es doch möglich sein, die Verschiedenartigkeit, die vielfältigen Kenntnisse und Fähigkeiten von Millionen Menschen, für die diese Autos gebaut sind, besser zu verstehen. Die Komplexität könnte das Epizentrum der Vielfalt, den Menschen erreichen.

X. DER ZWANG ZUR VIELFALT

Von dieser Vorstellung aber sind wir noch weit entfernt, so sehr, dass wir dieser normalen Sache einen komplizierten englischen Namen geben: Diversity Management. Diversity, englisch für Vielfalt, meint eigentlich die Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter - die Art, wie sie jeweils denken, handeln, was sie jeweils wissen, welche Kultur sie haben, welche Sicht auf die Welt besteht. Mit Nächstenliebe hat das nichts zu tun. Dahinter steckt die Einsicht aus der Produktion, dass man viel über unterschiedliche Menschen wissen muss. Weiß man viel über den Kunden? Ist der eine Einheit? Wenn nein, was dann? Fragen wir doch mal all die, mit denen wir täglich arbeiten und leben. Fragen wir unsere Kollegen.

Das hat Folgen, und zwar gewaltige, wie Anne Rösgen, Gründerin und Geschäftsführerin der Beratungsfirma Pro Innovation, weiß. "Im klassischen, alten Unternehmen war Vielfalt und Verschiedenartigkeit ein Störfaktor. Im neuen Unternehmen wird sie zur Frage des Überlebens." Das klingt dramatisch - und ist es auch. Rösgen weiß, was Manager wissen sollten. Dass nämlich die demografische Entwicklung - mehr Alte, weniger Junge - dazu führt, dass in einigen Jahren bereits ein Mangel an qualifizierten Mitarbeitern herrschen wird. Um den Job richtig zu machen, wird man dafür genau die brauchen, die Scheers Beschreibung entsprechen: sozial intelligente Spieler, die improvisieren können. "Wenn deutsche Unternehmen nicht im großen Stil lernen, sich auf diese Verschiedenartigkeit einzustellen, und dafür eine Menge tun, machen diese Leute einfach einen Bogen ums Land. Das heißt aber auch: Man kann auf Sicht dichtmachen. Es gibt also einen Zwang zur Vielfalt." So einfach ist das. Die Gefahr ist erkannt, aber keineswegs gebannt. Eine Reihe großer Konzerne hat Diversity-Programme laufen, die zu einer höheren Integrationsfähigkeit ihrer Systeme rühren sollen. Doch das gehe mit guten Worten allein nicht, sagt Rösgen: "Wer ernsthaft Diversity Management betreiben will, muss auch seine vorhandene Organisationskultur radikal ändern. Sonst haben wir jede Menge Absichtserklärungen, die uns nicht weiterbringen." Rösgen weiß, wie sehr Anspruch und Wirklichkeit auseinander klaffen. Die Gender-Expertin wirbt seit langem dafür, dass Unternehmen Frauen so ernst nehmen wie Männer. Das heißt nicht, fügt sie hinzu, "dass man sie gleich behandelt, das wäre dumm. Frauen und Männer sind eben nicht gleich. Darin liegt ja der Vorteil." Die alte Emanzipationspolitik wollte Unterschiede verwischen, leugnen. Doch zweifelsohne gibt es Dinge, die Männer besser können als Frauen - und umgekehrt. Nur die Unterschiede ergeben Sinn. Sie helfen dabei, die richtigen Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Schon bei dieser simplen Übung in Vielfalt und Verschiedenartigkeit, die entscheidend sein kann über den Markterfolg, scheitern viele Firmen kläglich. Die Aufgabe, nicht nur nach dem Geschlecht, sondern Mensch für Mensch zu unterscheiden, scheint angesichts der Praxis als "gewaltige Aufgabe. Aber ohne diese gesellschaftliche Transformation ist die wirtschaftliche Wende nicht zu schaffen".

Warum also ist Vielfalt in Unternehmen nur ein Hoffnungsträger und nicht der Motor einer neuen Organisation? Rösgens Antwort: "Vielfalt kostet Geld. Es ist billiger, alles und alle über einen Kamm zu scheren." Doch wer viele Varianten will, muss mit den höheren Kosten der Komplexität klarkommen. Und zwar so oder so: Denn die Kunden lassen sich nicht mehr zurück in die Einheit führen. Um keinen Preis der Welt.

Das ist eine der wesentlichsten Nachrichten in einer Wirtschaft, in der die Vielfalt des Menschen zum wichtigsten Produktionsfaktor geworden ist. Was man dazu ändern muss, ist, was Rösgen als Beraterin immer wieder begegnet, wenn sie die vernünftige und logische Botschaft vom wirtschaftlichen Nutzen der Vielfalt verkündet: "Alte Gewohnheiten, das Beharren auf dem, was man kennt. Das ist die Identität der alten Arbeitswelt. Daran muss man arbeiten." Das wäre, sagt Rösgen, der erste Schritt zur Vielfalt. Wenn der getan ist, geht es einfach weiter. Denn Komplexität ist, wenn immer noch was nachkommt. Mehr als wir erwarten.

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