Ausgabe 01/2006 - Was Wirtschaft treibt

Ein bisschen bio und gar nicht böse

Der Schlamm quillt an den Gummistiefeln hoch, als sich David McLaughlin und Raúl Gigena den Weg durch die Bananenplantage der Finca Nogal bahnen. In der Nacht ist wieder einmal ein Wolkenbruch niedergegangen. Das beeindruckt die Feldarbeiter allerdings nicht wirklich. Sie sind seit dem frühen Morgen auf dem 200 Hektar großen Gelände im Norden Costa Ricas unterwegs, um die tägliche Chiquita-Ernte in die Packstation zu transportieren. Auf Plantagen wie Nogal wird zwölf Monate im Jahr und sechs Tage die Woche gejätet, gedüngt und gepflückt. Alle 13 Wochen ist eine neue Generation Bananen erntereif.

Die Handgriffe sind flink, aber präzise - jede Druckstelle oder Schramme bedeutet verlorenes Geld. Staude mit der Machete abhacken, Plastiksack und Zwirn einsammeln, die Früchte mit Polstern voneinander trennen und schützen, dann die Staude am Seilzug einhaken und in die überdachte Packstation ziehen, wo die Früchte in kleinere Bananenbüschel zerlegt, im Chlorbad gewaschen und sortiert werden. Zum Schluss werden die Etiketten von Hand aufgeklebt.

In der Halle scheppern Latino-Rhythmen aus einer Stereoanlage, während die Erntedaten bereits via Mikrowellen-Mast an die Zentrale in San José gefunkt werden. An guten Tagen füllen die Arbeiter einen Kühlcontainer mit 100 000 grünen Bananen, der rund zehn Tage später in Bremerhaven oder Antwerpen ankommt. Die aktuellen Produktionskosten für einen 18,1 Kilo schweren Karton sind an eine Mauer bei der Plantageneinfahrt gepinselt: 4,11 Dollar.

Bananenpflücken im Akkord ist Knochenarbeit zu niedrigen Löhnen. "Aber der Betrieb ist kaum wiederzuerkennen", sagt David McLaughlin mit von Tabak gebeizter Stimme. Der Amerikaner lebt und arbeitet seit bald drei Jahrzehnten in Zentralamerika und ist ein wandelndes Agrarlexikon. "Bis in die neunziger Jahre ging es nur um eines: möglichst viele Bananen herzustellen. Die Gesundheit der Erntehelfer, ihre Sicherheit oder Umweltschutz waren kein Thema." Die Abfälle des Produktionsprozesses blieben einfach am Wegesrand liegen: Tonnen mit Insektizid getränkten blauen Plastiksäcken, unter denen die Stauden reifen, Kilometer von Plastikschnüren, mit denen die Pflanzen gegeneinander verspannt werden, Haufen aussortierter Früchte säumten Plantagen, Packstationen und holprige Straßen. Wenn gespritzt wurde, hielt man sich die Nase zu. Plastikmüll, Dünger und Chemikalien spülte der Regen erst in den Rio Sucio und dann ins Meer.

Dass heute kein Plastik mehr herumliegt, dass Arbeiter beim Spritzen Masken und Handschuhe tragen, dass Gifte weggeschlossen werden, dass die Plantagen von hohen Hecken und anderen Vegetationsbarrieren umgeben sind, damit Chemikalien nicht in Wohnsiedlungen geweht werden, dass mehr und mehr der einfachen Häuser inzwischen den Arbeitern gehören und dass sich Chiquitas rund 14 000 Arbeiter in Zentralamerika frei gewerkschaftlich organisieren können - all das sind Fonschritte, an denen McLaughlin an vorderster Front mitgearbeitet hat. Vom Produktions-Chef, den nur die Zahl verschiffter Kartons interessierte, ist der 51-Jährige mit Indiana-Jones-Schlapphut inzwischen zum Senior Director Environmental Affairs geworden.

Eine solche Wende dauert. Chiquita Brands International benötigte für den Wandel vom Saulus zum Paulus mehr als ein Jahrzehnt und hat dafür bislang an die 50 Millionen Dollar ausgegeben. Und das nicht ganz freiwillig. Eine Front von Bürgerinitiativen, Umweltschutzorganisationen und Gewerkschaften übte den Druck aus, den es brauchte, um die Firmenspitze dazu zu bewegen, eine neue Philosophie, Standards und Prozesse zu entwickeln und umzusetzen. Heute ist aus dem als Ausbeuterfirma und CIA-Handlanger verschrienen Konzern United Fruit ein vorbildliches Unternehmen geworden, sagen Experten. Viele von ihnen loben die Konsequenz, mit der das Unternehmen den Umbau angegangen ist und natürlich die Erfolge, die die neue Ausrichtung hin zu nachhaltigem und verantwortungsbewusstem Wirtschaften gebracht hat.

Erstaunlicher noch: Die Firma ist erst vergangenen Herbst dazu übergegangen, mit ihren ökologischen und sozialen Reformen zu werben. In neun EU-Ländern, darunter Deutschland, führt Chiquita zurzeit ein neues Etikett ein. Das Zertifikat mit dem grünen Frosch wird von der Rainforest Alliance vergeben, einer amerikanischen Nichtregierungsorganisation (NRO), die allerdings in Europa bisher noch weitgehend unbekannt ist.

Der Weg zur Transparenz war ein schmerzhafter Resozialisierungsprozess, der 1992 begann. Man kann ihn auch als Passionsweg verstehen. Seine Stationen sind: Raubbau in den Tropen, notgedrungene Einsicht in der Chefetage in Cincinnati und schließlich die Verkündung des neuen Credos aus der Europazentrale in Antwerpen. Denn nirgends sonst betrachten Verbraucher Marken so kritisch wie in Europa.

Deswegen auch McLaughlins neuer Zuständigkeitsbereich -und seine Bereitschaft, Reportern den Wandel vor Ort bis ins Detail zu zeigen. Er bereist die mehr als 100 Farmen des Unternehmens und seiner Zulieferer und sorgt mit örtlichen Managern wie Raúl Gigena dafür, dass das Gerede von der Corporate Responsibility (CR) kein Wortgeklingel bleibt. Gigena, ein Costa Ricaner Ende 20, ist davon überzeugt, dass er nicht nur Chiquita, sondern auch seinem Land mit seiner Arbeit etwas Gutes tut. " Als Student hätte ich mir nie im Leben träumen lassen, für die Bananenindustrie zu arbeiten. Aber das Denken hat sich grundsätzlich geändert." Den Feind umarmen - eine ungewöhnliche Allianz mit den Regenwald-Schützern Das bestätigen auch die Vertreter der Farmarbeiter-Gewerkschaft. "Nie im Leben" würden sie für den Konkurrenten Dole gleich nebenan arbeiten, beteuern ein Dutzend Chiquita-Arbeiter aller Altersgruppen, die im Betriebsrats-Gebäude gleich hinter der Farm bei einer Tasse Kaffee zusammensitzen.

In Costa Rica zahlt das Unternehmen seinen Arbeitern 13 bis 16 Dollar am Tag, während der staatliche Mindestlohn bei acht Dollar liegt. Arbeiter auf Farmen mit gutem Ergebnis können im Jahr einen Bonus von zusätzlich zwei Wochenlöhnen verdienen. "Seit unabhängige Inspektoren auf die Plantagen kommen, hat sich vieles verbessert", sagt Rafael Victor, der seit bald einem Jahrzehnt für das Unternehmen arbeitet. Dass Arbeiter Chemikalien ausgesetzt wurden und dann Ausschlag und Nasenbluten bekamen oder Streiks gewaltsam niedergeschlagen wurden, sind für ihn und seine Kollegen Geschichten der Väter.

"Uns verbindet der Wunsch, Dinge zu verbessern", sagt Victor. "Problemitas" - kleine Probleme - gebe es, sicher. "Aber wir sind stolz, für diese Firma zu arbeiten." Zur Bekräftigung zieht er ein Faltblatt aus der Tasche, das gerade bei einem frühmorgendlichen Seminar in allen Packstation verteilt wurde und die Arbeitsbedingungen und Umweltschutz im Detail auflistet.

Nach dem Plantagenbesuch scheint ein Lokaltermin beim alten Feind der Bananenbauern angebracht. Chris Wille hat das rücksichtslose Wirtschaften in den Tropen noch hautnah miterlebt. Der Direktor für nachhaltige Landwirtschaft bei der Rainforest Alliance in Costa Ricas Hauptstadt San Jose verhandelt seit vielen Jahren mit McLaughlin & Co. Früher half seine Gruppe Briefkampagnen gegen die einstigen Öko-Frevler zu organisieren, heute trifft sich Wille mit Chiquita-Managern zum Abendessen. Und erzählt gern, wie seine Organisation schrittweise zum wichtigsten Partner für den Konzern wurde.

"Alle Bananenfirmen standen Anfang der Neunziger unter enormem Druck wegen ihres Pestizideinsatzes, der Umwelt- und Arbeitsbedingungen", sagt der bedächtige Amerikaner, der mit Pulli, Wuschelhaaren und fast schon tonloser Stimme eher an einen Religionslehrer als an einen Aktivisten erinnert.

Doch statt einen weiteren Boykottaufruf zu organisieren, entschloss sich seine Gruppe eines Tages, nach konstruktiven Ansatzpunkten zu suchen, um wenigstens einen der großen Hersteller wie Chiquita, Dole oder Del Monte an den Verhandlungstisch zu bekommen. "Sie wollten alle nicht mit uns reden, denn sie hatten lange Prügel eingesteckt. Für uns war es deshalb von Anfang an wichtig, mit wissenschaftlichen Fakten zu argumentieren", berichtet Wille. "Auf eine reine Biobanane hätte sich kein Hersteller eingelassen, also fingen wir mit dem Offensichtlichen an: den Regenwald zu schützen, weiteres Abholzen zu verhindern. So konnten wir langsam Vertrauen aufbauen und Fortschritte machen." In Costa Rica hatten Staat und ausländische Unternehmen Anfang der neunziger Jahre rund 3000 Hektar Wald abgeholzt, um Platz für neue Bananenplantagen zu schaffen - in der Hoffnung auf neue Absatzmärkte in Osteuropa. Immerhin stammten 1991 etwa 80 Prozent der Gewinne Chiquitas aus Europa. Der Boom war jedoch von kurzer Dauer, 1993 führte die Europäische Union ein Quotensystem für Bananenimporte ein, um die Hersteller in ehemaligen Kolonien in Afrika und der Karibik zu schützen. Der erwartete Nachfrageschub aus dem Osten blieb aus. Chiquita, lange der Marktführer auf dem alten Kontinent, musste zusehen, wie seine enormen Investitionen in neue Frachter und Plantagen zu einer rund eine Milliarde Dollar teuren Sonderabschreibung wurden. Konkurrent Dole, der mit Ananas ein zweites Standbein hatte, kam dank Diversifizierung relativ unbeschadet davon.

Dass in Cincinnati überhaupt jemand über die tausende von Kilometern entfernten Anbau- und Arbeitsbedingungen nachdachte, scheint auf den ersten Blick ungewöhnlich. Ohio ist ein konservativer Bundesstaat. Dort werden keine Revolutionäre geboren. Und die absterbende Industriemetropole Cincinnati ist ganz gewiss keine Hochburg der Ökobewegung.

Chiquita indes verbindet wenig mit dem Standort seines Hauptquartiers. Das Unternehmen hat den Firmensitz im Laufe seiner Geschichte mehrfach gewechselt, war dem jeweiligen Eigentümer von Boston nach New York und schließlich nach Cincinnati gefolgt, ein erneuter Umzug nach Atlanta wird gerade diskutiert. Lediglich rund 300 Angestellte sitzen in Ohio, der Rest ist über die Welt verteilt. Die Bananen-Veteranen an den Schalthebeln der Macht kennen sich aus den Tropen und arbeiten, wohin sie gerade versetzt werden - oft schon in zweiter Generation.

Der Chiquita-Vorstandsvorsitzende Steve Warshaw war der Mann zur richtigen Zeit - ein Visionär an der Spitze, der sich der dunklen Vergangenheit des Unternehmens stellte und auf Kritiker zuging. Chiquita erarbeitete mit den Regenwald-Schützern eine Reihe von Standards und ließ 1994 die ersten zwei Farmen probeweise zertifizieren. Dabei inspizieren ein bis drei Prüfer eine Plantage und können prüfen, was sie wollen: Land, Arbeitsbedingungen, Dokumente.

Wie sich herausstellte, profitierten davon beide Seiten. Die Firma entdeckte, dass sie ihre Produktion verbessern und damit gleichzeitig Öko-Aktivisten befriedigen konnte. Die Regenwald-Schützer andererseits bekamen nach ökologisch korrekten Hölzern ein zweites nachhaltiges Produkt und damit kritische Masse. Die Annäherung dauerte bis Ende der neunziger Jahre und erforderte massive Investitionen des Konzerns in neue Lagerhäuser, Giftschränke, Recycling-Programme und Anlagen, wo die Feldarbeiter sich und ihre Kleidung nach getaner Arbeit dekontaminieren können.

Der Visionär an der Spitze nimmt die Kritiker ernst - und alle profitieren davon Die Ausgaben addierten sich von 1992 bis 2000 auf rund 20 Millionen Dollar. Bis dahin waren alle Chiquita-eigenen Farmen von der Rainforest Alliance als akzeptabel anerkannt. Im Juni 2001 legte das Unternehmen seinen ersten Bericht zur Unternehmensverantwortung vor. Auf 98 Seiten listete CEO Warshaw erzielte Ergebnisse und Ziele für die Zukunft auf. "Dieser Bericht stellt keine Siegeserklärung, jedoch ein Signal unseres Fortschritts dar", schrieb der Unternehmenschef. "Vieles darin erfüllt uns mit Stolz, vieles muss weiter verbessert werden." Schon im dritten Absatz gab er zu, dass Chiquita nicht nur Probleme mit dem Umweltschutz hatte. Die 1899 gegründete Vorgängerfirma United Fruit war in Lateinamerika als "el pulpo", der Krake, verschrien. Nach Gutsherrenart hatte die Firma auf ihren Ländereien nicht nur Wälder abgeholzt, Eisenbahnen gebaut, ihre Arbeitersiedlungen, Schulen und Krankenhäuser wie ein Staat im Staate betrieben, sondern auch massiv in die politischen Verhältnisse der Produktionsländer eingegriffen. Daher auch das Schimpfwort " Bananenrepublik". Die Liste der Sünden ist lang, von gewaltsam beendeten Streiks in Kolumbien 1928, die Gabriel García Marquez in seinem Buch "Hundert Jahre Einsamkeit" aufgriff, über die Beteiligung am CIA-finanzierten Umsturz der Regierung in Guatemala 1954 bis zu einem Bestechungsskandal 1975 in Honduras.

All das war Wasser auf die Mühlen der Globalisierungsgegner, die sich nach dem UN-Gipfel von Rio 1992 dem Thema Nachhaltigkeit zuwandten. Die lange aufgestaute Wut auf den Kraken entlud sich in dem neuen Medium Internet und erreichte so mit einem Schlag Millionen Verbraucher und Aktivisten.

Das Wendejahr kam 1998, als ausgerechnet der " Cincinnati Enquirer", eine 18 Seiten lange investigative Sonderbeilage veröffentlichte, in der Chiquitas Machenscharten enthüllt wurden. Chiquita wehrte sich - und tatsächlich musste das Blatt die Artikel wenig später zurückziehen, da sie weitgehend auf illegal mitgeschnittenen Gesprächen beruhten, die ein Reporter aus dem Mailbox-System des Konzerns abgezapft hatte.

Doch die erhobenen Behauptungen wurden nie vollständig widerlegt. Als kurz darauf Bananenarbeiter und Gewerkschafter in Brüssel zusammenkamen, zitierten sie genüsslich aus dem Exposé, und im gleichen Jahr streikten rund 3000 Arbeiter in Panama gegen Chiquitas dortige Tochter.

Für CEO Warshaw waren das genügend externe Schocks, um über die Öko-Kooperation mit der Rainforest Alliance hinaus auch an der sozialen Front aktiv zu werden.

Er nahm Kontakt mit dem Nachhaltigkeits-Verband Business for Social Responsibility auf und traf sich 1998 zu ersten Gesprächen mit Gewerkschaften und der NGO Social Accountability International. Die unabhängige Organisation prüft und vergibt Zertifikate für Betriebe, die sich am Normenkatalog der Internationalen Arbeitsorganisation ILO orientieren. Ihr Standard SA8000 legt unter anderem Gesundheitsbestimmungen für Arbeiter und gewerkschaftliche Vertretung fest. Bislang können sich weltweit mehr als 700 Firmen mit dem Siegel schmücken.

Chiquitas jahrelanges Ringen trug 2001 Früchte. Eine Woche vor der Veröffentlichung des ersten Zustandsberichtes unterzeichnete die Firma ein Übereinkommen mit der internationalen Gewerkschaft IUF, die unter anderem Landarbeiter vertritt. Gleichzeitig gab sich das Unternehmen einen Verhaltenskodex, den alle Mitarbeiter jährlich gegenzeichnen müssen. Die vier Eckpfeiler für den täglichen Geschäftsbetrieb lauten seitdem: Integrität, Respekt, Chancen und Verantwortung - sie stehen auf der Rückseite jeder Visitenkarte und hängen auch in den Packstationen in den Tropen aus. Um das 20-seitige Dokument zu entwickeln, hatte das Unternehmen ein Jahr lang rund 1000 Mitarbeiter über ihre Grundwerte befragt. In 2004 schließlich verdiente sich Chiquita die europäische Zertifizierung Eurepgap, die Mindest-Standards für die Blumen, Obst- und Gemüseproduktion vorschreibt. Eine Voraussetzung, um weiter im europäischen Einzelhandel geführt zu werden.

Auch wenn einige Kritiker weiter darauf beharrten, dass die Zertifikate und Verträge Makulatur seien - Steve Warshaw hatte sein Unternehmen nach Jahrzehnten des Raubbaus auf einen Kurs der Nachhaltigkeit gebracht, bei dem unabhängige Dritte Fortschritte und Verfehlungen kontrollieren und dokumentieren konnten. "Es war ein Meilenstein", erinnert sich Manuel Rodriguez, der das Gewerkschaftspapier aushandelte und heute bei Chiquita für die Unternehmensethik zuständig ist. " Corporate Responsibility ist eine lange Reise, bei der die Messlatte kontinuierlich angehoben wird. Man kann sich nie zurücklehnen und sagen, dass wir fertig sind. Aber heute ist CSR Bestandteil unserer Geschäftsprozesse und wird bei jeder wichtigen Entscheidung berücksichtigt." Das alles kostet Geld. Um die diversen Standards einzuhalten, gibt Chiquita im Jahr rund drei Millionen Dollar für Infrastruktur und verbesserte Arbeitsprozesse aus. Weitere drei bis vier Millionen zahlt das Unternehmen pro Jahr in Form von Prämien an seine Zulieferer, damit sie sich ebenfalls ökologisch und sozial korrekt verhalten. Was die bislang drei Berichte zum Thema und der nächste für Anfang 2006 geplante Report an Zeit und Arbeit kosten, vermag Rodriguez nicht zu sagen. Darin werden Daten zu Erosionsschutz, Pestizid-Einsatz, gewerkschaftlichen Aktivitäten und mögliche Repressalien von Farm-Managern sowie das Feedback von Arbeitern Land für Land zusammengetragen.

Statt Probleme herunterzuspielen, werden sie in den Berichten mit einem roten Quadrat hervorgehoben und erläutert. So verloren drei Plantagen in Honduras im Jahr 2002 das Rainforest-Zertifikat, weil sie bei einer unangekündigten Inspektion durchfielen. Die Abfallwirtschaft und der Umgang mit den insektizid-imprägnierten Bananensäcken entsprachen nicht den Vorschriften. "Das hat erstaunliche Folgen", berichtet David McLaughlin. "Wenn eine Farm auffällt, wird das umgehend bis zur Unternehmensspitze weitergetragen und landet in einem Bericht, den alle Welt liest. Es ist ein enormer Anreiz für die örtlichen Manager, Missstände schnell zu korrigieren. Der Fokus auf Nachhaltigkeit hat unsere gesamte Organisation verändert." Beobachter glauben das. "Chiquita war der Inbegriff des bösen Kapitalisten, aber sie ist heute für mich eine Vorzeigefirma, was Corporate Social Responsibility angeht", sagt Guido Palazzo. Der Professor für Wirtschaftsethik an der Hochschule Lausanne verweist auf die bislang drei CSR-Jahresberichte von Chiquita, die sich von der Flut ähnlicher Reports anderer Multis wohltuend abhöben. "Man findet bei jedem Unternehmen dunkle Flecken, aber kaum eines legt seine Verfehlungen und Defizite derart brutal offen. Hohe Transparenz zieht sich wie ein roter Faden durch diese Berichte", lobt der Professor.

Komplimente bekommt Chiquita auch von einer der lautstärksten Lobbys für bessere Arbeitsbedingungen in der Dritten Welt. Luuk Zonneveld, Direktor des Dachverbandes FLO, der Fairtrade Labelling Organization, die kleinen Herstellern nicht nur dabei hilft, Märkte in Industrienationen zu erschließen, sondern auch Garantiepreise für Produkte wie Bananen und Kaffee aushandelt, hält Chiquitas Berichte und Siegel für glaubwürdig: "Jede Firma macht das letztendlich, weil sie sich ein besseres Geschäft erhofft. Aber seit den späten neunziger Jahren hat sich bei diesem Unternehmen auf der Managementebene und in der Philosophie viel geändert. Das kann man nicht nur als Schaufenster-Dekoration aufbauen, dafür ist der Aufwand einfach zu groß." Lohnt sich verantwortungsbewusstes Handeln? Kommt darauf an, wer nachrechnet Ob diese tief greifenden Reformen von Abnehmern, Endverbrauchern und Aktionären auch wahrgenommen und entsprechend belohnt werden, ist eine andere Frage. "Corporate Responsibility hat sich zu einer eigenen Industrie entwickelt, in der Berater, NROs und Manager mit fast religiösem Eifer an eine Vision vom guten Unternehmen glauben", spottet der Ökonom David Vogel von der Haas School of Business in Berkeley. Ob sich CSR indes rechnet - also Einsparungen bringt, Prozesse optimiert, Marktanteile und Markenimage verbessert sowie über einen höheren Börsenkurs letztlich den Aktionären zugute kommt, bleibt nach Vogels Untersuchungen eine offene Frage. Der Wirtschaftsprofessor hat für seine Studien gerade die Literatur zum Thema durchforstet und kommt in seinem Buch "The Market for Virtue" zu einem ernüchternden Ergebnis. "In den meisten Fällen", sagt Vogel, "sind Anstrengungen zur Unternehmensverantwortung für den Ertrag irrelevant und lassen sich selten durch höhere Preise weitergeben. CSR ist nur eine strategische Ausrichtung unter vielen. Sie ergibt für manche Unternehmen Sinn, aber auch ihre verantwortungslos agierenden Mitbewerber haben einen guten Stand im Markt." Schlimmer noch: Wer vor allem auf Unternehmensverantwortung poche, scheitere meist. Zum Beweis seiner These führt Vogel die Eismarke Ben & Jerry's oder den Kosmetikhersteller The Body Shop an. Der Eishersteller wurde vom Konsumgüter-Konzern Unilever geschluckt, The Body Shop drängte Gründerin Anita Roddick aus der operativen Unternehmensleitung, nachdem die Ergebnisse Ende der neunziger Jahre zu wünschen übrig ließen. Auch Multis wie Shell, BP oder Ford haben mit ihrem Bekenntnis zu Umwelt und Sozialem keine durchwegs positiven Resultate erzielt. "Wer einmal in Vorleistung geht, lädt die Kritiker zum noch genaueren Hinsehen ein", resümiert Vogel. "Der Wal, der bläst, wird harpuniert." Shell etwa wird nach wie vor für sein Öl-Geschäft in Nigeria an den Pranger gestellt, und Ford musste das 2000 vom Familienerben William Ford jr. gegebene Versprechen, in den nächsten fünf Jahren seine Geländewagen um ein Viertel effizienter zu machen, drei Jahre später wieder zurückziehen. Weder beim Umsatz noch beim Marktanteil oder gar an der Börse belohnte die Wirtschaftswelt das gute Ansinnen, die Umwelt zu schonen.

Chiquita ließ sich von solchen Erkenntnissen nicht beirren, hielt an seinen ehrgeizigen Reformen sogar während eines Konkurses fest und baute sein Engagement noch aus. Seit 1996 machte der Konzern Verluste und musste sich schließlich 2001 in Gläubigerschutz begeben. "Unsere Werte zu leben stellte uns manchmal vor schwierige Entscheidungen", beschrieb Interims-CEO Cyrus Freidheim 2003 das Dilemma der guten Firma, die fast pleite war. Erst seit der schmerzhaften Umstrukturierung 2002 verbucht das Unternehmen wieder Gewinne. Im Geschäftsjahr 2004 waren das 55 Millionen Dollar Nettogewinn bei 3,1 Milliarden Dollar Umsatz.

Aber wie viel hat die wirtschaftliche Wende zum Besseren mit Corporate Responsibility zu tun? Die Manager in Cincinnati und der Europa-Zentrale in Antwerpen verweisen auf mehrere Kennziffern, um diese Frage positiv zu beantworten. Die Produktivität auf den lateinamerikanischen Farmen sei um 25 Prozent gestiegen, die Kosten seien um zehn Prozent gesunken. Allein durch den verringerten Einsatz von Chemikalien spare das Unternehmen seit 1997 fünf Millionen Dollar im Jahr. Dass die Holzpaletten von Europa auf den Kühlschiffen zurücktransportiert und recycelt werden, spare weitere drei Millionen Dollar. Seine Plastikabfälle - rund 3000 Tonnen im Jahr - lässt Chiquita ebenfalls wiederverwerten, angesichts gestiegener Ölpreise ein wichtiger Posten, bei dem noch weiter gespart werden könne. "Einer der wichtigsten Faktoren, weshalb sich all das rechnet, ist allerdings die gestiegene Arbeitsmoral", sagt der CR-Verantwortliche George Jaksch in Chiquitas Europa-Zentrale Antwerpen. "Wir sprechen regelmäßig mit den Gewerkschaften und suchen nach Lösungen, wenn es Probleme geben sollte." Halb Deutscher, halb Engländer, machte Jaksch seinen Jugendtraum vom Beruf des Landwirts in den Tropen erst mit einer eigenen Farm in Kolumbien wahr, bevor er Anfang der achtziger Jahre fest bei Chiquita anheuerte. In Kolumbien lernte er seine Frau kennen, an Lateinamerika und seinen Menschen hängt er bis heute, fliegt regelmäßig in die Region und spricht zu Hause am liebsten Spanisch. Bei Chiquita ist der drahtige Radsport-Anhänger heute fast nur noch mit Ethik- und Sozialfragen befasst.

Von seinem Büro geht der Blick auf das träge und trübe Rand der Schelde, Antwerpens Anschluss an den Welthandel. Hier, in einem der größten Häfen Europas, werden Woche für Woche 350 Lkw-Ladungen Bananen gelöscht. Im Chiquita-Gebäude am Rijnkaai, einem Betonbunker der Nachkriegszeit, ist alles Banane. Die Früchte liegen in einer Schale am Empfang und stapeln sich gleich kartonweise in der Kantine. Wer zu Jakschs Büro will, muss vorbei an Vitrinen, in denen Chiquitas "große weiße Flotte" im Modell zu bewundern ist.

Jaksch kann Details zu einzelnen Farmen mit einer Inbrunst herunterbeten wie andere Manager Umsatzzahlen nach Vertriebsgebiet. Eine der wichtigsten Kennzahlen bei der Frage nach dem Erfolg der neuen Strategie sind die durch Arbeitskämpfe verlorenen Tage. Sie sanken von 2001 auf 2002 um ein Viertel, im Jahr darauf um 70 Prozent. In 2004 gab es keinen einzigen Streiktag und 2005 bis Ende November nur neun Tage.

Das bessere Image hat noch einen weiteren personalpolitischen Vorteil: Es zieht neue Manager an, die Profit mit Idealen verbinden wollen. Jaksch hat mit seinen Kollegen in aller Welt gerade die CR-Prioritäten für 2006 definiert und zieht eine Liste aus dem Schreibtisch. Der einzige rot markierte Punkt darin ist die Bekehrung der Zulieferer. Chiquita hat im Zuge seiner Sanierung viele der eigenen Farmen abgestoßen und versucht zu diversifizieren. Das verändert das Gesicht des Unternehmens und wirft ganz neue Probleme für die Zukunft auf. Während 2001 noch knapp die Hälfte der Bananen aus eigenem Anbau stammte, waren es 2004 nur noch ein Drittel. Sieben der 14 Milliarden verkauften Bananen sind heute zugekaufte Produkte, zudem machen die gelben Früchte nur noch knapp die Hälfte des Umsatzes aus.

Neues Wachstum erhofft sich die Firma künftig von Ananas, Melonen, Kiwis und Trauben sowie abgepackten Früchten, Säften und Salatmischungen der unlängst zugekauften Marke Fresh Express.

Was Börsianer freut, hat einen Haken. Je mehr externe Partner Chiquita hat, umso besser ist das für die Finanzlage der Firma, umso schwerer ist es aber, Farmer von Kolumbien bis Panama dazu zu bewegen, ihre Plantagen umzustellen und zertifizieren zu lassen. So sind zwar bislang mehr als 80 Prozent aller zugekauften Bananen mit dem Rainforest-Gütesiegel versehen, und bald werden es mehr als 95 Prozent sein, versichert Jaksch, aber nur 14 Prozent aller unabhängigen Anbauer sind auf die Arbeitsbedingungen nach dem SA8000-Standard geprüft.

"Das hat hohe Priorität, aber wir haben uns keinen konkreten Termin gesetzt", gesteht der CR-Manager. Außerdem sei es riskant, auf die großen Produzenten Druck auszuüben. "Die suchen sich schnell einen anderen Abnehmer", so Jaksch. Gerade bei den ökologischen und sozialen Verbesserungen der Externen müsste Chiquita in den kommenden Jahren jedoch die meisten Fortschritte erzielen, wenn sie ihren frisch erworbenen guten Ruf nicht gefährden will. Ein brisantes Unterfangen, denn ein einziger Skandal bei einem Zulieferer im Dschungel kann die Ehrlichkeit der gesamten Firma am anderen Ende der Welt in Frage stellen.

Die bessere Banane ist Wirklichkeit - aber im Stillen will die Firma mehr Dieser Balanceakt hat dazu geführt, dass Chiquita seine große Image-Kampagne in kleinen Schritten startet. Nur in neun europäischen Ländern, die die Hälfte des Marktes ausmachen, sind die Frosch-Etiketten zu sehen. "Wir wollten zuerst Fakten schaffen, um guten Gewissens sagen zu können: Garantiert jede Banane verdient das Gütesiegel", erklärt Michel Loeb, Präsident von Chiquita Fresh Group Europe.

In den USA werden weiterhin zertifizierte und nichtzertifizierte Bananen mit dem gleichen alten blauen Oval beklebt - der Verbraucher dort solle nicht verwirrt werden, so Loeb. Auf Nachfrage muss der Europa-Chef allerdings zugeben, dass seine Firma Amerikas Supermärkte, darunter Wal-Mart, ohnehin mangels Masse noch nicht mit Bananen, die das Frosch-Label tragen, bedienen könnte. Vom mangelnden Interesse der US-Verbraucher an Öko- oder Fair-Trade-Produkten einmal abgesehen.

Für die Europa-Kampagne mit dem Frosch in Fernsehen und Printmedien gibt Chiquita allein im vierten Quartal 2005 einen zweistelligen Millionenbetrag aus und hat sein Marketing-Budget zumindest bis Ende 2006 verdoppelt. "Das ist Erziehungsarbeit, die wir mehrere Jahre durchziehen werden", sagt Loeb. Dass das Unternehmen mit der grünen Botschaft gerade jetzt an die Öffentlichkeit tritt, hat aber noch einen anderen Grund: Anfang 2006 wird das EU-Quotensystem durch einen reinen Zoll pro Tonne abgelöst. Damit wird der Markt für die so genannten Dollar-Bananen aus Lateinamerika ein bisschen weiter geöffnet als bisher - der Branche steht damit ein neuer Verdrängungswettbewerb bevor.

Chiquita, das vor dem Quotenregime 1993 etwa 40 Prozent Marktanteil besaß, will mit einem sauberen Image wieder Boden gutmachen. Das Problem dabei: Das Unternehmen verkauft seine Premium-Bananen nicht an Discounter, die etwa die Hälfte des deutschen Marktes bedienen. Und das Öko-Segment ist bereits durch reinrassige Bio- und Fair-Trade-Bananen besetzt.

Was bleibt, ist die Differenzierung als rundherum " bessere Banane" (Loeb) im oberen Marktsegment. Davon könnten auch reguläre Lebensmittelketten profitieren, denen die Aldis und Lidls zusetzen. Europaweit hat Chiquita gegenwärtig rund 25 Prozent Marktanteil, in Deutschland 16 Prozent. Die europäischen Marketingexperten des Unternehmens haben sich vorgenommen, den Anteil langfristig zu verdoppeln. "Wir wollen dem Verbraucher nahe bringen, dass zu erster Qualität heute mehr als Aussehen und Geschmack gehören - nämlich die Bedingungen, unter denen die Frucht hergestellt wird", sagt Europa-Chef Loeb. "Es gibt einen guten Grund, warum eine billige Banane so billig ist. Wir laden die Leute ein, das nachzuprüfen." Das Image der vertrauenswürdigen Marke ist umso wichtiger, als die beiden Nischen Bio und Fair Trade seit Jahren die höchsten Wachstumsraten verzeichnen. Zum reinen Öko-Hersteller oder Fair-Trade-Partner kann Chiquita allerdings auch nach zehn Jahren harter Arbeit nicht werden, da es in vielen seiner Erzeugerländer nach wie vor Chemikalien verwendet. Zudem wäre es wohl wenig glaubwürdig, wenn sich der Großkonzern als Retter der Kleinbauern in der Dritten Welt darstellen würde. " Wir stellen die beste Banane unter den uns gegebenen Voraussetzungen her", umreißt Loeb die Botschaft.

Bis auf weiteres. Im Stillen lässt Chiquita gerade eine 200 Hektar große Plantage in Honduras von der Fair-Trade-Organisation zertifizieren, um sie probeweise in Läden der US-Biomärkte Wild Oats anzubieten. Bei Bio-Bananen startet Chiquita gerade das zweite Pilotprojekt in Nicaragua - dort ist das Klima trocken genug, um auf Chemikalien gegen den Blattpilz Sigatoka Negra zu verzichten. Und gemeinsam mit dem Schweizer Großabnehmer Migros und der deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) hat das Unternehmen in Costa Rica ein mehrjähriges Programm zur Wiederaufforstung, Gemeinde-Entwicklung und Umweltschutzerziehung für umliegende Schulen gestartet. Weitere Partnerschaften mit großen Einzelhandelsmarken sollen folgen.

All das sind noch Experimente, mit denen getestet werden soll, wie sich der Abstand zur Konkurrenz weiter vergrößern lässt: mehr bio und immer weniger böse. "Wir wünschen uns natürlich, dass die anderen Hersteller unserem Beispiel bei der Nachhaltigkeit folgen. Es wäre schön, wenn man sich in 20 Jahren zurücklehnen und sagen kann: Jetzt machen's alle", sagt Bananen-Veteran Jaksch. "Aber so schnell soll uns keiner einholen."

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