Ausgabe 03/2006 - Was Wirtschaft treibt

Rhön-Klinikum AG

Die Gesundheitsfabrik

Eugen Münch, 60, ist eher klein, trägt einen Oberstudienratsbart und raucht unentwegt Pfeife. Bart und Pfeife hat er sich zu Beginn seiner unternehmerischen Karriere vor rund 30 Jahren zugelegt, um etwas gegen den Milchbubi-Eindruck zu tun. Das hat offenbar funktioniert. Der geborene Schwabe und gelernte Müller hat 1974 mit 5000 Mark Startkapital in Bad Neustadt an der Saale den Grundstein zu einem der erfolgreichsten deutschen Krankenhauskonzerne gelegt. Seine Geschichte fasst der Mann, den ein guter Bekannter "einen sympathischen Bulldozer" nennt, irgendwann so zusammen: "Alle haben gesagt, es geht nicht, und ich habe bewiesen, dass es doch geht." Münch hat als Erster bewiesen, dass sich private Spezialkliniken auch mit Kassenpatienten rechnen. 1989 hat er seine Rhön-Klinikum AG als erstes Unternehmen der Branche an die Börse gebracht, um dann zu demonstrieren, dass auch Allgemeinkrankenhäuser privat funktionieren. Und nun versucht er sich an der ersten Übernahme eines Universitätskrankenhauses in Europa.

Die Rhön-Klinikum AG bekam jüngst den Zuschlag des Landes Hessen für die Übernahme der Unikrankenhäuser Gießen und Marburg. Gemacht hat den Deal nicht mehr Münch, sondern sein neuer Vorstandsvorsitzender Wolfgang Pföhler. Der Gründer und Hauptaktionär hat sich vor etwa einem halben Jahr auf den Aufsichtsratsvorsitz zurückgezogen und überlässt das Geschäft dem Vorstand. Sagt er jedenfalls. Beim Interview mit Münch und Pföhler kommen an der Rollenverteilung leise Zweifel auf: Der Gesprächsanteil liegt schätzungsweise bei 80 zu 20.

Pföhler ist das Gegenmodell zu Münch: groß, schlank, diplomatisch. Er kann reden wie ein Politiker, weil er einer war. Der CDU-Mann hat auch einen Rekord vorzuweisen: Mit 28 war er jüngster Bürgermeister der Republik in Mannheim. Später hat er dort als Geschäftsführer die Universitätsklinik saniert. Pföhler wird in der Branche geschätzt, er ist gut verdrahtet und unter anderem Vizepräsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft, er weiß, wie Gremien funktionieren. Das war bei den Verhandlungen in Hessen nützlich. Der Wechsel an der Spitze deutet auf eine Zeitenwende nicht nur bei Rhön hin: Die Krankenhausprivatisierung, die Münch als Pionier vorangetrieben hat, ist zum Selbstläufer geworden. Die Zahl der Kliniken in öffentlicher oder gemeinnütziger Trägerschaft sinkt, die in privater steigt. Viele kommunale Hospitäler stehen vor der Pleite, werden geschlossen oder von Konzernen übernommen. Die Akquisitionsmaschine Rhön läuft wie geschmiert. Seit dem Börsengang sind Umsatz und Ertrag jedes Jahr gewachsen, heute gehören 41 Kliniken mit rund 22 000 Mitarbeitern zum Konzern, der nun vor allem mit der Integration der Unikliniken Marburg und Gießen zu tun haben wird.

Dabei ist Geschmeidigkeit gefragt, Bulldozer könnten kontraproduktiv wirken. Über die jüngsten Ärzteproteste sagt Münch beispielsweise: "Wenn Gerhart Hauptmann heute noch lebte, müsste er nicht ,Die Weber', sondern ,Die Ärzte' schreiben. Die reagieren auf die Industrialisierung des Gesundheitssystems genauso hilflos wie die Weber im 19. Jahrhundert auf die Textilindustrie." Industrialisierung klingt nicht nur für viele Ärzte, die sich als Handwerker, wenn nicht als Künstler verstehen, unschön, doch es trifft die Sache. Krankenhäuser werden reorganisiert wie Autofabriken vor 20 Jahren. Nach Schätzungen von Heinz Lohmann, ehemaliger Chef des mittlerweile privatisierten Landesbetriebs Krankenhäuser in Hamburg und heute Berater, schlummern im Gesundheitssystem Produktivitätsreserven von 30 Prozent. Die könnten mit sattem Profit gehoben werden, ohne dass die Qualität der Krankenversorgung leide. Im Gegenteil.

Ein prima Geschält. Eugen Münch hat es früh erkannt, weil er von außen kam und nicht an der im Gesundheitssystem verbreiteten Betriebsblindheit litt. In die Branche geriet er aus purem Zufall. Nach seinem Diplom in Betriebswirtschaftslehre arbeitete er Anfang der siebziger Jahre bei einem Steuerberater, um sein Zweitstudium in Jura zu finanzieren. Damals kamen Steuersparmodelle auf: Besserverdienende investierten in obskure Bauprojekte, um dem Fiskus ein Schnippchen zu schlagen. Über seinen Chef geriet Münch an ein solch gescheitertes Hotelprojekt im Bayerischen Wald, das im Rohbau stecken geblieben war. Die Anleger waren verzweifelt, und der Steuerberater fragte, ob Münch, den er als fantasiebegabt kennen gelernt hatte, nicht sein Glück versuchen wollte - es konnte ja nur schief gehen. So kam der 27-Jährige an einen Geschäftsführerposten in einer Abschreibungsgesellschaft, die er tatsächlich rettete. Er wandelte das Hotel in eine Kurklinik um, weil das steuerlich vorteilhaft war, brachte sie ins Laufen und verabschiedete sich, um weiter zu studieren. Doch da wartete schon der nächste hoffnungslose Fall auf ihn.

In Neustadt an der Saale, im damaligen Zonenrandgebiet, hatte eine Gruppe von Investoren ein monumentales Reha-Zentrum über die Altstadt gesetzt (die Karl der Große, so geht die Sage, als Zeichen seiner Liebe der Kaiserin Fastrada in Herzform zu Füßen gelegt hatte). Die vier 14-stöckigen Betonklötze mit schlichten Einzimmer-Apartments waren grotesk überdimensioniert für einen Kurbetrieb, der nie in Gang gekommen war. "Die Leute hatten 130 Millionen Mark investiert, und im Grunde waren sie pleite", erinnert sich Münch.

Ihm boten sie den Geschäftsführerposten und 120 000 Mark Jahresgehalt an, viel Geld für einen Anfänger. "Es war natürlich klar: So ein Angebot kriegen Sie nur für faule Sachen. Daraufhin habe ich gesagt, ich mache es nur, wenn ich eine Beteiligung kaufen kann, um mit in der Gesellschafterversammlung zu sitzen. Wenn man da nicht mit drin sitzt, wird man sehr schnell zum Strohmann und am Schluss möglicherweise noch verhaftet." Nach dieser klaren Ansage saß der Unternehmer aus Misstrauen nun in seiner Betonburg und fing an, seine Fantasie spielen zu lassen. Durch einen Arzt, mit dem er sich anfreundete, kam er auf die Idee, eine psychosomatische Klinik aufzumachen, und es gelang ihm, eine ehrgeizige Therapeutin in den unwirtlichen Komplex zu locken. Außerdem gründete er mit Partnern ein Projekt zur Fortbildung von Aussiedlern. Das warf, weil gemeinnützig, keinen Profit ab, lastete aber die Apartments erst einmal aus und gab Münch Zeit, weiter nachzudenken: Wie lockt man Menschen in ein Hochhausghetto im letzten Winkel der Republik?

Indem man ihnen dort etwas sehr Wertvolles bietet, zum Beispiel Herzoperationen.

Auf den Gedanken kam Münch, weil es Anfang der achtziger Jahre Wartelisten für Herzoperationen gab; Patienten reisten ins Ausland, um sich unters Messer zu legen. Er trieb einen Geldgeber für das ambitionierte Projekt auf. Und siedelte später nach dem selben Knappheitsprinzip eine Handchirurgie und eine Spezialklinik für Schädel-Hirn-Verletzte an. Damit durchbrach er als erster Unternehmer die staatliche Krankenhausplanung: Privatkliniken für Kassenpatienten waren nicht vorgesehen.

Unorthodox ging Münch, auch wegen der schwer zu nutzenden Architektur, an die Planung seiner Kliniken. Das Kerngeschäft - also Operationssäle und Intensivmedizin - konzentrierte er in Neubauten. Die bestehenden Betontürme wurden zu Bettenhäusern umgebaut, in die Patienten verlegt wurden, wenn sie keiner besonderen Pflege mehr bedurften. Das war damals neu, in herkömmlichen Krankenhäusern hatte jede Station eine gewisse Anzahl Intensivbetten inklusive des notwendigen Personals und Materials - was deutlich ineffektiver ist. Aus architektonischer Not entstanden auch ungewöhnliche Patientenzimmer: Jeweils drei der Einzimmer-Apartments wurden zu zwei Zweibettzimmern und einem Gemeinschaftsraum umgebaut, der zwischen den Patientenzimmern liegt und mit Schiebetüren versehen ist, um die Betten manövrieren zu können. Das Konzept erwies sich als so funktional, dass Rhön es heute noch bei Neubauten benutzt.

Der Aufsichtsratsvorsitzende Münch residiert immer noch in einem Zweckbau neben den Kliniktürmen. Der trostlose Eindruck des Ensembles wird heute durch große Glaspavillons mit Grünpflanzen und einer alles überwölbenden Glasdecke im Stil des Münchener Olympiastadions gemildert. Von hier aus studierte der Autodidakt die Ökonomie des Krankenhauses. Die ist im Grunde simpel. Etwa drei Viertel der Kosten sind Fixkosten, die Preise für die medizinischen Leistungen stehen fest - das heißt: Je besser ein Krankenhaus ausgelastet ist und je effektiver die Behandlung, desto mehr Gewinn macht es.

Das Ergebnis dieser Überlegungen steht in Meiningen, eine halbe Autostunde von Neustadt entfernt, kurz hinter der thüringischen Grenze; das Rhön-Vorzeige-Krankenhaus, ein kompakter Bau mit 568 Betten und 16 verschiedenen Disziplinen von Gynäkologie bis Augenheilkunde. Und einer traumhaften Umsatzrendite von fast 20 Prozent. 1995 eröffnet, war es der erste überwiegend privat finanzierte Neubau eines Akut-Allgemeinkrankenhauses in Deutschland und gilt immer noch als leuchtendes Beispiel. Zurzeit entsteht dort ein Anbau für niedergelassene Ärzte, die die Krankenhausinfrastruktur nutzen können - die Aufhebung der Grenze zwischen ambulanter und stationärer Behandlung ist einer der neueren medizinischen Trends.

Christine Reißner, die Geschäftsführerin, eine lebhafte und herzliche Frau Anfang 50, führt gern durch ihr Reich, das aus einem ehemaligen DDR-Bezirkskrankenhaus und einer tiefen Krise entstand. Die Klinik stand nach der Wende vor dem Aus; die Bausubstanz war in katastrophalem Zustand, das Krankenhaus auf mehrere Standorte in der Kleinstadt verteilt. Das Personal wanderte gen Westen ab und die Patienten auch. Reißner, damals in der Verwaltung tätig, gehörte zu denjenigen, die trotzdem um ihr Krankenhaus kämpften und mit dem nahen Rhön-Konzern in Kontakt kamen. Dort sah man die Chance, mit den bisher gemachten Erfahrungen ein Krankenhaus von Grund auf neu zu denken.

Die Klinik der Zukunft gehorcht dem Bedürfnis des Patienten. Und nicht mehr den Launen des Chefarztes Der Witz, sagt Reißner, sei gewesen, von innen zu planen: "Was braucht beispielsweise der Notfall-Patient als Erstes für eine Diagnostik? Was ab einer bestimmten Stufe seiner Genesung? Welche Fachgebiete arbeiten aus der Natur der Sache heraus eng zusammen? Wie können teure Geräte möglichst rationell genutzt werden? Die Ergebnisse dieser Überlegungen haben wir bausteinartig zusammengesetzt und das Ganze mit einer Hülle versehen." Klingt logisch, ist aber bis heute die Ausnahme. Reißner nennt ein einfaches Beispiel: "Es ist sinnvoll, die zentrale Sterilisation in unmittelbarer Anbindung an den Operationsbereich zu etablieren, weil die meisten Instrumente von dort kommen und dorthin gehen. Doch in vielen Krankenhäusern wird sie im Keller untergebracht, was zur Folge hat, dass zwei Aufzüge für steriles und nicht steriles Gut gebraucht werden und Personal, um es zu transportieren." Der Berater Lohmann sagt: "Die Medizin steht auf dem Kopf. Sie ist stärker auf die jeweilige Institution ausgerichtet als auf die Anforderungen der Medizin selbst: Man hat bestimmte bauliche und personelle Voraussetzungen, und dabei kommt dann eine bestimmte Medizin heraus. Stattdessen müsste man optimale Voraussetzungen schaffen." In Meiningen wurde das in einer Rekordzeit von 27 Monaten für damals 186 Millionen Mark getan. Ein vergleichbares, mit öffentlichen Mitteln gebautes Krankenhaus wäre mindestens ein Drittel teurer gewesen. Rhön entschied sich bewusst gegen staatliche Förderung, mit der bestimmte Vorgaben verbunden gewesen wären, die den Bau verzögert und nicht ins Konzept gepasst hätten. Mit teuren Intensivbetten ist die öffentliche Hand beispielsweise bei der Krankenhausplanung sparsam; damit werden Engpässe programmiert, die später durch Improvisation ausgeglichen werden, was unter dem Strich teurer ist.

Die Klinik-Chefin Reißner führt ins Herz des Krankenhauses zu den Operationssälen, an die sich die Intensiv-Überwachung für Patienten mit ganz unterschiedlichen Krankheiten anschließt. Das gilt heute als Stand der Wissenschart und ist betriebswirtschaftlich sinnvoll. Für viele Ärzte allerdings bedeutet eine zentrale Intensivstation eine erhebliche Umstellung, denn die verschiedenen Disziplinen müssen sich dort mit den Anästhesisten und untereinander etwa über die Bettenbelegung abstimmen. Die Einführung des Systems stößt auch wegen der damit verbundenen Transparenz in manch übernommener Klinik auf erbitterten Widerstand, erzählt die Rhön-Sprecherin Brigitte Sallwey. "Die Kollegen sehen dort, wenn eine Behandlung nicht so gut gelaufen ist oder aus einem bestimmten Fachbereich überdurchschnittlich viele intensiv pflegebedürftige Patienten kommen." Die alte Logik der voneinander abgeschotteten Disziplinen wird durch die neue Logik des optimalen Patientendurchlaufs ersetzt. Die Patienten werden, je nach Diagnose und Pflegebedarf, sortiert und möglichst ohne Leerlaufzeiten adäquat behandelt. Damit eine solche Krankenhausfabrik funktioniert, muss sie den Bedürfnissen des Patienten gehorchen - statt den Launen eines Chefarztes. Eugen Münch sieht den Mediziner der Zukunft eher in der Rolle eines Fertigungsingenieurs: "Er wird immer noch etwas Besonderes sein, aber nicht mehr so besonders wie früher." In Meiningen ist Hans-Joachim Hald, Leiter der Radiologie, abends um acht noch bei der Arbeit; eine Patientin wird gerade für die Computertomografie vorbereitet. Der 45-Jährige mit dem jungenhaften Habitus erzählt stolz, dass das Gerät 10 000 Patienten-Untersuchungen pro Jahr ermöglicht, andere Kliniken brächten es häufig nur auf ein Drittel. Sein Computertomograf, Listenpreis 1,2 Millionen Euro, läuft von morgens um sieben bis abends um neun und ist der beste, der zurzeit auf dem Markt ist.

Von solcher Technik träumen Ärzte in anderen Provinzkrankenhäusern. Damit sie optimal genutzt wird, hat Rhön in weiten Teilen des Konzerns ein System der Gewinnbeteiligung eingeführt, das die früher übliche Privatliquidation der Chefärzte ersetzt: Sie sollen nicht mehr Unternehmer im Unternehmen sein, sondern am Erfolg des gesamten Hauses interessiert. Das ist die entscheidende Bezugsgröße. Alle Rhön-Kliniken wirtschaften eigenständig, sollen sich die notwendigen Investitionen selbst verdienen und etwa bei Beschaffungen von Fall zu Fall miteinander kooperieren. Eine Netzstruktur, in der die Konzernführung sich vornehmlich um Übernahmen und Integration kümmert.

Die wesentlichen Werkzeuge dabei sind Geld, der Appell an die Berufsehre ("Die Ausrichtung der Arbeitsweise an den Bedürfnissen und Wünschen unserer Patienten genießt höchste Priorität") und eine Technik der manipulativen Gruppendynamik. In jeder übernommenen Klinik werden umgehend Arbeitskreise mit Vertretern aller Berufsgruppen und des Betriebsrats gebildet, die über die Re-Organisation des Krankenhauses und die notwendigen Investitionen diskutieren sollen. Eine ungewohnte Anforderung in einer traditionell hierarchischen Institution, in der sich viele Ärzte in der Einzelkämpferrolle gefallen. Nicht selten sei es so, sagt Sallwey, dass bei diesen Treffen Chefärzte, die seit Jahren im selben Krankenhaus arbeiten, zum ersten Mal miteinander reden.

Auf die Motivation des qualifizierten Personals ist Rhön angewiesen. Je reibungsloser die Privatisierung, desto profitabler. Diese Logik ist für Münch gleichzeitig die beste Qualitätskontrolle: "Unser Geschäft ist ein hoch intensives und langfristiges. Die entscheidende ökonomische Frage ist: Wie muss ich mich verhalten, um noch in 20 Jahren das Vertrauen der zu versorgenden Bevölkerung zu haben? Die Antwort wird, mit ethischem Maß gemessen, eine integre sein müssen." Hinzu kommt, dass private Anbieter wegen eines verbreiteten Misstrauens unter besonderer Beobachtung stehen. Die Zahl der Fundamentalkritiker wie dem hessischen SPD-Landtagsabgeordneten Thomas Spies, der sich zu der Bemerkung hinreißen ließ: "Privatisierung tötet", sinkt allerdings angesichts der Fakten. So ergab eine von der Dienstleistungsgewerkschaft Verdi in Auftrag gegebene Studie der Beratungsfirma PLS Ramboll, "dass es keinem der untersuchten Krankenhäuser nach der Privatisierung schlechter ging als zuvor". Den Patienten auch nicht.

Stärker als die Vernunft treibt der Mangel die Entwicklung voran. Berater Heinz Lohmann sieht die Lage so: "Die Nachfrage nach Medizin-Dienstleistungen steigt in allen entwickelten Gesellschaften. Gleichzeitig aber sind diese Gesellschaften darauf bedacht, nicht allzu viele Mittel in den Sozialtransfer zu stecken, sondern in Innovationen, weil das auf dem Weltmarkt Chancen eröffnet." Deshalb öffne sich die Schere zwischen Angebot und Nachfrage. Das sei, so Lohmann weiter, "zumindest in Mitteleuropa, wo die Rationierung der Medizin noch kein Thema ist, der zentrale Antrieb für die Politik, sich mit der Frage der Produktivität befassen - hätte man Geld, würde man es hineinpumpen".

Rhön & Co tragen durch Rationalisierung zum Erhalt des Gesundheitssystems bei So war es jahrzehntelang. Die Kliniken meldeten ihren Investitionsbedarf an, und das jeweilige Bundesland zahlte; den laufenden Betrieb finanzieren nach wie vor die Krankenkassen. Die Verwendung der Mittel wurde nicht wirklich überprüft. Dieses System geriet in die Krise, weil schlicht kein Geld mehr da war. Rhön & Co sprangen in die Bresche und tragen heute zum Erhalt des deutschen Gesundheitssystems bei, dem nach dem amerikanischen und schweizerischen teuersten der Welt. Rationalisierung statt Rationierung.

Könnten staatliche Kliniken nicht ebenso effektiv arbeiten? Theoretisch ja. Praktisch ist es schwierig, nicht nur wegen des fehlenden Geldes. Die öffentlichen-rechtlichen Einrichtungen sind vielen Zwängen unterworfen, vom Bundesangestelltentarif bis zur Bauvergabe. Das größte Problem aber, so Lohmann, sei der Staat als Eigentümer. Der werde "in einem Wettbewerbssystem immer mehr zum Schiedsrichter, er muss die Marktordnung bestimmen und sich um den Verbraucherschutz kümmern. Und ein Schiedsrichter, der mitspielt, ist lausig". Lohmann weiß, wovon er spricht. Als Chef des kommunalen Klinikkonzerns LBK war der jeweilige Hamburger Gesundheitssenator sein Aufsichtsratsvorsitzender. "Der war aber immer für alle Krankenhäuser in der Stadt verantwortlich und hat deshalb gesagt: ,Sie müssen wirtschaftlich sein - aber nicht gegen die anderen.' Wenn der Staat selber Akteur ist, ist er notwendigerweise auch Bremser." In der Rolle des Gesetzgebers allerdings treibt er den Wettbewerb voran. Noch unter der rot-grünen Regierung wurde mit den Fallpauschalen ein neues Abrechnungssystem für Krankenhäuser eingeführt: Die Kassen zahlen für eine bestimmte Leistung einen bestimmten Betrag, für eine komplikationsfreie Entbindung beispielsweise 1775 Euro. Vom Jahr 2009 an ist das System verbindlich. Dann werden die Produktivitätsunterschiede in deutschen Kliniken offen zutage treten - und besonders die Universitätskliniken mit ihrer Hochleistungsmedizin unter Druck geraten. Deshalb wird genau beobachtet, ob Rhön in Marburg und Gießen erfolgreich ist, sowohl von der Konkurrenz als auch von Landespolitikern, die ihre Unikliniken loswerden wollen.

Rhön ist wieder mal in der Rolle des Pioniers. Das Unternehmen will beweisen, dass sich ein Uniklinikum mit rund 10000 Mitarbeitern, 2400 Betten und 200 Millionen Euro Umsatz profitabel führen lässt, ohne die Freiheit von Wissenschaft und Forschung zu gefährden. Dazu müssen Klinik- und Uni-Betrieb erst einmal sauber getrennt werden - was in den meisten staatlichen Unikliniken nicht der Fall ist. Das Ergebnis wird ein öffentlich-rechtlich-privates Zwitterwesen: Auf der einen Seite gibt es die Krankenversorgung, auf der andere Seite die Hochschule. Die Professoren bleiben Bedienstete des Landes, das 100 Millionen Euro des Kaufpreises in eine Stiftung einbringt, die die Hochschulmedizin an beiden Standorten fördern soll. Rhön selbst hat neben Investitionen von rund 400 Millionen Euro in Gießen und Marburg noch eine Stiftung für die Wissenschaft gegründet, in die jährlich mindestens zwei Millionen Euro fließen. Der Vertrag zwischen beiden Parteien umfasst mehr als 300 Seiten, von denen nur ein Bruchteil das Geschäft selbst betrifft, das Gros Verpflichtungen, die Rhön vom Staat übernimmt. Unter anderem eine Beschäftigungsgarantie bis 2010 und den Erhalt beider Standorte.

Die sind sich, das kommt erschwerend hinzu, spinnefeind. Das Krankenhaus in Gießen ist marode und schreibt rote Zahlen, die traditionsreiche Uniklinik Marburg ist in besserem Zustand und schreibt schwarze. Gießen war für die Privatisierung, Marburg dagegen. Der Vorstandsvorsitzende Wolfgang Pföhler spricht von einer "hoch komplexen Struktur in der Unternehmensführung, die wir uns aber aufgrund der vorhandenen Kompetenz absolut zutrauen". Rhön hat mit der Übernahme des Herzklinikums der Universität Leipzig bereits Erfahrungen gesammelt. Und, wie Pföhler betont, als einziger wirklich unabhängiger Krankenhauskonzern einen Vertrauensbonus; der Konkurrent Helios gehört zu Fresenius, Asklepios hatte gemeinsam mit dem Pharmahersteller Braun für Gießen und Marburg geboten.

Die Uniklinik könnte Rhöns Perle werden und das Know-how ihrer Spezialisten via Datenleitungen den anderen Kliniken zugänglich machen. Diese so genannte Telemedizin, auch eine der Ideen von Eugen Münch, wird im Konzern bereits genutzt.

Der Aufsichtsratsvorsitzende will sich künftig der Unternehmensethik widmen und dem Großen und Ganzen. Seine neueste Idee ist eine Zusatzversicherung für diejenigen, die in den Genuss neuer, noch nicht etablierter medizinischer Verfahren kommen wollen und so den Fortschritt mit finanzieren. Für dieses Konzept wirbt er zurzeit bei Krankenkassen. Bis jetzt ohne nennenswerte Resonanz, aber das irritiert den sympathischen Bulldozer selbstverständlich nicht: " Zur Not machen wir's selbst."

Mehr aus diesem Heft

Kapitalismus 

Welcher Kapitalismus darf's denn sein?

In China wetteifert die kapitalistische Plan- mit der Clanwirtschaft. Erstaunlicherweise funktionieren beide.

Lesen

Kapitalismus 

Die Erfindung des Schlachtplans

Chicagos Schlachthöfe waren die größte Fleischfabrik der Welt. Dort wurde das Fließband erfunden. Und die Lohndrückerei perfektioniert. Ein Rückblick auf eine überwundene Version des Kapitalismus.

Lesen

Idea
Read