Ausgabe 10/2006 - Schwerpunkt Erfolg

Gesunde Paranoia

Es gibt da diese Geschichte aus dem Jahr 1973. Der SAP-Gründer Hasso Plattner hat sie immer wieder erzählt. Die Überschrift heißt: „Um ein Haar hätte es die SAP nie gegeben." An einem regnerischen Tag nahm Plattner eine Box mit 2000 Lochkarten aus dem Auto. Die Karten waren das Kapital der jungen Firma - die erste Version eines Standardprogramms für Unternehmens -EDV mit dem schlichten Namen R. Plattner stolperte. Und R landete auf dem nassen Parkplatz. Der spätere Vorstandssprecher sammelte die Pappkarten gerade noch rechtzeitig ein, bevor sie aufweichen konnten. Nach zwei Tagen hatte er sie wieder in die richtige Reihenfolge gebracht, und die Entwicklungsarbeit an der Unternehmens-Software konnte weitergehen.

Seitdem stolperte die „Systemanalyse und Programmentwicklung", kurz SAP, nur noch selten. Die Kurzfassung der 34-jährigen Geschichte lautet: von der Software-Butze zum globalen IT-Giganten mit 38 000 Mitarbeitern. Der Erfolg lässt sich leicht in Geschäftszahlen ausdrücken, die weitaus beeindruckender sind als die Walldorfer Firmenzentrale, die von Verkehrsschildern als „SAP-Campus" angekündigt wird und die den funktionalen Charme einer technischen Hochschule ausstrahlt. 2005 machte SAP in mehr als 120 Ländern 8,5 Milliarden Euro Umsatz. Rund 34 000 Firmen legen ihre Daten in die Hände von SAP-Mitarbeitern.

Je größer das Unternehmen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass in Produktionsplanung, Lohnbuchhaltung, Kundenbeziehungsmanagement, Rohstoffeinkauf, Vertriebslogistik oder Lagerhaltung SAP läuft. DaimlerChrysler, BASF und Siemens gelten in Sachen Datenverarbeitung als reine SAP-Firmen. Bei Volkswagen sollen insgesamt mehr als 300 verschiedene SAP-Installationen im Einsatz sein. Täglich geben zwölf Millionen Anwender Daten in SAP-Programme ein - oder suchen dort Informationen. Und bei jeder neuen Anwendung, bei jedem neuen Nutzer, den eine TT-Abteilung ans System lässt, klingelt auf dem Walldorfer Campus die Kasse. Noch eine weitere Kennziffer des Erfolgs: Laut AMR Research stammen 43 Prozent aller multifunktionalen Programme für „Enterprise Resource Planning" (ERP), die weltweit im Einsatz sind, aus Nordbaden. Oracle, der Zweitplatzierte auf dem lukrativen ERP-Markt, kommt auf 19 Prozent.

Der Personalvorstand Claus Heinrich, eigentlich promovierter Betriebswirt, fing 1987 als Programmierer bei SAP an. Knapp zwei Jahrzehnte später, nach einer steilen Karriere mit Stationen in vielen Bereichen der Firma, bringt er den SAP-Erfolg auf eine Formel mit vier Variablen: „Fokus: Du musst wissen, was du willst. Motivation: Du musst deinen Leuten die Freiheit geben, sich zu entwickeln. Offenheit: Alle dürfen ihre Meinung offen aussprechen, ohne Nachteile zu fürchten. Und die Bereitschaft, Erfolg zu teilen." Punkt vier zeigt sich in einer Fülle von Sozialleistungen. Kürzlich kürte das Magazin »Capital« den deutschen Software-Konzern zum „besten Arbeitgeber Deutschlands".

Das ist das Ergebnis einer Unternehmenskultur, in der sich alle duzen, wo das Essen in der Kantine gratis ist, jeder Angestellte aus 50 Gesundheitskursen wählen kann und sich im Parkhaus ein dicker Dienstwagen neben den anderen reiht. Laut einer anonymen Umfrage sind 84 Prozent der Mitarbeiter stolz darauf, für SAP zu arbeiten. Claus Heinrich erzählt vom SAP-Sinfonieorchester, den zinsgünstigen Krediten für die Eigenheimbauer in der Belegschaft und den umfangreichen Weiterbildungsmöglichkeiten. Dann wird es Zeit für eine Einschränkung: „Zu unserem Stil gehört, trotz aller Erfolge mit beiden Füßen auf dem Boden zu bleiben." Der Satz mag sich nach Binsenweisheit anhören, besonders wenn Heinrich ihn in schwäbischer Klangfarbe mit badischen Einsprengseln vorträgt. Im Fall der SAP gibt es allerdings viele Indizien dafür, dass Bodenhaftung in der High-Flyer-Branche tatsächlich zum Wettbewerbsvorteil wurde.

Personalchef Heinrich erinnert sich an die Zeit Mitte der neunziger Jahre. SAP hatte damals 9000 Mitarbeiter und machte knapp zwei Milliarden Euro Umsatz. Helmut Kohl war noch Kanzler, schaute gelegentlich aus dem benachbarten Oggersheim vorbei und sprach bei seinen Grußworten immer von „Soft-Ware" mit langem A und hörbarem E am Ende. Das war lustig, was wiederum gut zur Stimmung im Unternehmen passte. Auf dem SAP-Campus entstand ein neues Gebäude nach dem anderen. Die Belegschaft war binnen eines Jahres um mehr als 30 Prozent gewachsen. Eigentlich ein guter Zeitpunkt, um ein wenig größenwahnsinnig zu werden.

Der Vorstand lud einen Professor aus Harvard ein, der über Lebenszyklen von Unternehmen referieren sollte. Gründung, Wachstum, Konsolidierung. Und dann? Der Professor hatte viele Beispiele von IT-Unternehmen im Gepäck, mit denen es im Jahr mit dem größten Umsatzwachstum, der größten Kundenmesse, der Grundsteinlegung zur neuen, großen, schönen Firmenzentrale steil bergab ging. Der SAP-Vorstand, damals noch von den Gründergesellschaftern um Plattner und Hopp beherrscht, schaute sich verlegen an und zog folgenden Schluss: Wir müssen gerade in Erfolgszeiten paranoid sein. „Gesunde Paranoia", präzisiert Claus Heinrich. Das möge sich zwar seltsam anhören, doch genau die brauche man, „um zu verhindern, dass Konkurrenten den Erfolg haben, den heute SAP hat".

Die gesunde Verlaufsform krankhafter Angst schult aus Sicht der SAPler eine Fähigkeit, die in allen Branchen wichtig, im Software-Geschäft aber lebensnotwendig ist: „Die Inflection Points zu erwischen", wie es im SAP-Jargon heißt. Also rechtzeitig zu merken, wenn sich in der Technik oder auf dem Markt etwas grundsätzlich ändert. Solche Wendepunkte zu erkennen gelang den Walldorfern bisher immer recht gut.

Genau genommen ist die Erfolgsstory des Unternehmens nicht eine einzelne Geschichte, es sind fünf, die aufeinander aufbauen. Jede dieser Folgen beginnt an einem Wendepunkt. Und in jeder finden sich Antworten auf die Frage: Warum hat es gerade die SAP geschafft? Episode eins beginnt 1972. Die Helden sind fünf junge Gründer. Die Rolle des Verlierers übernimmt ein schlafender Riese, dem damals offenkundig jede gesunde Paranoia abgeht.

I. Erfolg = Idee Anfang der siebziger Jahre gab es in Deutschland ein paar tausend Computer. Der Durchschnittsbundesbürger kannte die schrankgroßen Trumms mit vielen Schaltern und Knöpfen nur aus dem Fernsehen. „Computer" war damals nahezu deckungsgleich mit der Typenbezeichnung „/360", dem Standardprodukt des US-Marktführers IBM. Gesteuert wurden die Großrechner durch die sogenannte „Stapelverarbeitung" von Lochkarten. Die IBM lieferte über ihre lokalen Vertriebsbüros nicht nur die Hardware und einige Standardprogramme, sondern entwickelte auch für ihre Firmenkunden, meist vor Ort, Spezialprogramme, etwa für Lohnbuchhaltung oder Materialverarbeitung.

In der Mannheimer Filiale betreuten 1972 zwei aufstrebende Berater, Dietmar Hopp und sein Assistent Hasso Plattner, ein Nylonraserwerk des britischen Chemieriesen Imperial Chemical Industries (ICI). ICI hatte für sein Werk nahe Heidelberg ein integriertes Programmpaket für Finanzbuchhaltung, Materialwirtschaft und Auftragsabwicklung bestellt. Hopp und Plattner setzten das Projekt erfolgreich um und stellten wieder einmal fest: Prozessabläufe wie Lohnbuchhaltung laufen in allen Unternehmen gleich ab. Warum also nicht Standardlösungen anbieten, sie mehrfach verkaufen und die Gewinne dafür nutzen, technischen Vorsprung herauszuholen?

Dietmar Hopp betonte später mehrfach: „Wir wären bereit gewesen, das für IBM zu entwickeln." Doch die junge Truppe wurde zurückgepfiffen. Sie sollten sich lieber um das kümmern, wofür sie bezahlt wurden: Großrechner verkaufen, Kunden bei der Installation ihres Systems helfen und dann dem nächsten Interessenten einen /360 andrehen. Intern galt die Vertriebsparole: „Das ist nicht unbedingt der beste Computer der Welt, aber der teuerste. Also los, verkauft ihn!" Für die neue Idee einer Standard-Software war im Mannheimer Büro kein Platz.

Auf mittelmäßige Produkte, Kompetenzgerangel und die säuberlich getrennten Hierarchiestufen eines Großkonzerns hatten Hopp und Plattner ohnehin keine Lust mehr. Das ging auch zwei anderen Kollegen aus dem Mannheimer Büro so, Klaus Tschira und Hans-Werner Hector. Ein fünfter IBM-Deserteur, Claus Wellenreuther, war dann im April bei der Gründung der GbR mit dem sperrigen Namen „Systemanalyse und Programmentwicklung" im Wohnzimmer des Reihenhauses von Familie Hopp ebenfalls anwesend. Die Geschäftsstrategie war simpel: schnell gute Software entwickeln und sie möglichst häufig installieren.

Die Ausgangslage war nicht schlecht. Einen ersten Kunden gab es bereits: ICI wollte seinen /3 60er nun auch für Bestandsführung, Rechnungsprüfung und Einkauf nutzen. Die Systemerweiterung zügig zu programmieren und einzuführen traute der Chemiekonzern dem Fünf-Mann-Start-up offenbar eher zu als der schwerfälligen IBM. Hopp vereinbarte mit dem Faserhersteller, die gewünschte Lösung schnell, zuverlässig und kostengünstig an den Start zu bringen - diese im Gegenzug aber an andere Unternehmen weiterverkaufen zu dürfen.

Das erste Geschäftsjahr schloss die SAP mit 620000 Mark Umsatz und einem kleinen Gewinn ab. Wichtiger war jedoch für den langfristigen Erfolg: Mit der Entwicklung für ICI war die Basis für die erste Programmplattform der SAP geschaffen. Sie bekam den Namen R für „realtime". Und war ihrer Zeit weit voraus.

II. Erfolg = Timing In den siebziger Jahren verließen noch andere IBM-Mitarbeiter den Konzern, um für ehemalige Kunden Software zu entwickeln. Das war berechenbar und gut bezahlt. Die SAP-Gründer gehörten jedoch zu den wenigen, die auf die Idee Standard-Software setzten. Und diese Idee begann sich durchzusetzen. 1979 lief R, später R/l genannt, in rund 80 Unternehmen und konnte aufgrund einer internationalen Kundschaft bereits mehrere Sprachen. SAP hatte 60 Mitarbeiter, machte mehr als zehn Millionen Mark Umsatz und verfügte über die Ressourcen, das Storyboard einer zweiten Erfolgsgeschichte zu entwickeln. Die bekam nach der gängigen Logik der IT-Generationen den Namen R/2.

R/2 konnte und wollte mehr - vor allem die immer komplexer werdenden Anwendungen in verschiedenen Branchen, Sprachen und Rechtsräumen integrieren. Und es war wieder das richtige Produkt zur richtigen Zeit: R/l hatte von der Entwicklung profitiert, dass sich das Software-Geschäft vom Hardware-Vertrieb löste. Nun verlief der Aufstieg im Gleichschritt mit IBM. Der ehemalige Arbeitgeber der Walldorfer brachte 1979 den Großrechner 4300 auf den Markt: Der war nicht nur viermal schneller als das bis dahin beste Gerät, sondern kostete auch nur ein Viertel. Der Markt explodierte. Und SAP konnte eine Software bieten, die für fast alle IBM-Kunden eine günstige und schnelle Alternative zu Eigenentwicklungen darstellte.

R/2 galt bald als sehr zuverlässig, was in der Natur von Standard-Software liegt: Mit jeder neuen Installation können Fehler erkannt und beseitigt werden. Schon der dritte Kunde leidet weniger unter Startschwierigkeiten als der erste. Beim zehnten sollte alles klappen. Ein gutes Jahr nach seiner Einführung lief R/2 bereits bei 50 der 100 größten deutschen Industrieunternehmen. Mehrere Jahre in Folge stieg der Umsatz jährlich um die Hälfte. 1988 entschieden sich die Gründer zum Börsengang.

SAP hatte zu diesem Zeitpunkt knapp 1000 Mitarbeiter - und eine Unternehmensstruktur und -kultur entwickelt, die sonst nur in betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern vorkam: flache Hierarchien, offene Türen, volles Vertrauen ohne Stechuhr. Am Freitagnachmittag bolzten die Vorstände auf dem firmeneigenen Sportplatz mit und saßen Freitagabend wieder am Schreibtisch. Viele Mitarbeiter machten es genauso. „Wir sind keine normale Firma" entwickelte sich zum Kern des SAP-Selbstverständnisses. Die Firma wollte „eine Gemeinschaft intelligenter Menschen sein", wie ein amerikanischer Journalist beobachtete. Der Erfolg ermöglichte gute Bezahlung, Karrierechancen und einen Audi 100 im zweiten Jahr. Das motivierte alle, mit Vollgas weiterzumachen. Der Börsengang brachte die Mittel, die dritte Generation von R so weiterzuentwickeln, wie es dem Anspruch der Gründer entsprach. SAP war gerüstet, den Weltmarkt aufzurollen. Dabei half ein bis dato unbeachteter Standortvorteil.

III. Erfolg = Teilen „Im Unterschied zu den US-Unternehmen konnte die SAP in einem weniger aggressiven Markt ein durch und durch solides Produkt entwickeln", sagt SAP-Entwicklungs-Manager Doug Merritt. Merritt, bis Anfang 2004 im Dienst des kalifornischen Konkurrenten PeopleSoft, sieht die Sache im Rückblick so: Ende der achtziger Jahre waren die amerikanischen Software-Hersteller damit beschäftigt, den Heimatmarkt mit schnell zusammengeschusterten ERP-Produkten zu versorgen. Den europäischen Markt hatten sie kaum auf dem Radar. Dort hatte die wachsende SAP mit der niederländischen Baan zwar einen ernst zu nehmenden Gegner bekommen, was vor allem den Ehrgeiz anstachelte. Der Wettbewerb zwang aber keineswegs zu Schnellschüssen wie auf der anderen Seite des Atlantiks. „Für Firmen-Software war das ein ideales Entwicklungsklima", glaubt Merritt.

Das Dilemma für die Produzenten von Unternehmens-Software war zu Beginn der dritten Episode der SAP-Erfolgsgeschichte das gleiche wie heute: Sie müssen mit einem technisch sehr anspruchsvollen Produkt schnell auf den Markt. Sind sie zu schnell, leidet die Qualität. Kommen sie zu spät, ist der Kuchen schon verteilt. SAP-Software war von Anfang an darauf getrimmt, solide Qualität für eine internationale Kundschaft zu produzieren. Das führte dazu, dass ERP made in Germany in ihrer Architektur flexibler angelegt war als viele Konkurrenzprodukte: Um für eine wachsende Auswahl an Hardware einsatzfähig zu werden, trennten die SAP-Programmierer die eigentlichen ERP-Anwendungen - wie zum Beispiel die Finanzbuchhaltung - von der IT-Umgebung (Betriebssystem, Datenbanken, Hardware) durch eine vermittelnde Schicht („Layer"). 1988, kurz nach dem Börsengang, entschied der SAP-Vorstand, diesen (kostspieligen) Weg konsequent zu verfolgen und das als Mittelstandsvariante geplante Programmpaket R/3 ganz unabhängig von seiner IT-Umgebung zu machen. Das war vermutlich die wichtigste Entscheidung in der Unternehmensgeschichte.

Das Jahr 1992 markiert den größten Wendepunkt in der jüngeren Computergeschichte. Der Großrechner starb innerhalb weniger Monate, PC-Netzwerke eroberten die Unternehmen im Sturm. SAP brauchte gerade einmal sechs Wochen, um sein brandneues Flagschiffprodukt R/3 auf die neue IT-Architektur umzuprogrammieren. Die Software-Ingenieure mussten nur die Layer austauschen. Damit hatten die Walldorfer mindestens anderthalb Jahre Entwicklungsvorsprung vor der Konkurrenz. Der reichte aus, die SAP binnen zehn Jahren so groß zu machen, wie es wohl keiner der Gründer für möglich gehalten hätte.

Bis heute gehen die Meinungen in der SAP darüber auseinander, ob die Entscheidung für die Programm-Architektur ein glücklicher Zufall war oder ein Zeichen dafür, dass sich die Ingenieurstugend der Gründlichkeit auch beim Entwickeln von Software langfristig auszahlt. Die Debatte ist rein akademisch. Im Sommer 1992 wird R/3 an erste Kunden ausgeliefert, die das Programm in Unix-Netzwerken laufen lassen. 1993 übersteigt der Umsatz erstmals eine Milliarde Mark. Im November 1994 entscheidet sich auch IBM für R/3. Im Folgejahr steigt die SAP-Aktie in den Dax auf. Microsoft kauft R/3 für sein Finanzwesen, die Deutsche Telekom ordert 30 000 R/3-Arbeitsplätze. Die Bilanz zum Jahrtausendwechsel: 6,3 Milliarden Euro Umsatz.

„Entscheidend für den Erfolg von R/3 war unsere Fähigkeit, so schnell zu wachsen, wie es der Markt von uns verlangte", glaubt Jim Hagemann Snabe. Der Däne führt heute bei SAP die 2000 Mann starke Truppe für Industry Solutions. 1990 kam er als Trainee nach Walldorf, mit dem bescheidenen Ziel, Software-Berater zu werden. Wenig später leitete er die dänischen, dann die schwedischen und schließlich die gesamten skandinavischen Aktivitäten des Konzerns. „In meinem Bereich verdoppelten wir die Zahl der Mitarbeiter drei Jahre in Folge. Die beiden entscheidenden Fragen hießen: Wo bekomme ich noch gute Leute her? Und wie kann ich sie schnell genug einarbeiten?" Der einstige Programmierer lernte in dieser Zeit, anspruchsvolle Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren, die gerade erst angefangen hatten. Und die Zentrale in Deutschland erkannte, dass bei gleichbleibenden Wachstumsraten die SAP unmöglich Produktentwicklung, Vertrieb, Implementierung, Schulung und laufende Beratung selbst erledigen konnte. Es gab schlicht nicht genug SAP-Mitarbeiter, die den Top-Seller R/3 in den Unternehmen zum Laufen bringen konnten. Die fehlenden Beratungskapazitäten drohten, zur Wachstumsbremse zu werden.

Der Vorstand entschied, einen Großteil des Geschäfts anderen zu überlassen. Anstelle eigener Berater sollten künftig Partnerfirmen wie Accenture oder Price Waterhouse mit ihren vorhandenen Mitarbeiterstäben die Implementierung und den Support übernehmen. Auf den ersten Blick schien das kurzsichtig: Der Verkauf von Firmen-Software macht maximal ein Drittel der Wertschöpfung aus. Mehr als zwei Drittel des Umsatzes werden mit Dienstleistungen rund um das Produkt erzielt. Auch Hagemann Snabe hatte damals Zweifel: Denn ausgerechnet der Erzrivale IBM entwickelte sich zu einem der am schnellsten wachsenden SAP-Dienstleister.

Nachträglich betrachtet, erwies sich die Strategie als goldrichtig. Nur weil weltweit eine SAP-Beratungsbranche entstand, die sich in den Firmen mit Alltagsgeschäft mühte, konnte jeder, der R/3 wollte, auch R/3 haben. „Woher hätten wir damals 200 000 Leute nehmen sollen?", fragt der Däne. Es war schon ein Kraftakt gewesen, 25 000 Mitarbeiter zu finden und zu integrieren. Die gut verdienenden Partnerfirmen sorgten dafür, dass R/3 bis heute das erfolgreichste Kapitel SAP-Geschichte ist. Der entscheidende Erfolgsfaktor war die Bereitschaft, den Erfolg zu teilen. 1999 lief SAP-Software bei 15 000 Kunden in 120 Ländern.

IV. Erfolg = Erfolg Episode vier begann mit Unkenrufen. Die SAP hatte einen Megatrend verschlafen: Internetanwendungen. Das glaubte zumindest die Fachpresse. Die ging in der Euphorie der Blasenökonomie davon aus, dass Unternehmen bald kaum noch eigene ERP-Software benutzen, sondern alles vernetzt bei kleinen SAP-Konkurrenten einkaufen würden. Doch bis heute ist ERP-Outsourcing über Server ein Nischenangebot für wenige Bereiche. Regelmäßig beklagt wurde auch die sehr lange Implementierungszeit der neuen Software-Generation mySAP.com. Allerdings gibt es in der Tekkie-Gemeinde traditionell eine diffuse Abneigung gegen die Großen. Für die Feindbildqualitäten eines Bill Gates reichte es bei Plattner, Hopp und Tschira zwar nie, doch SAP-Bashing machte trotzdem vielen Spaß. Hinzu kam: SAP-Programme galten nie als besonders anwenderfreundlich. Je komplexer die Applikationen wurden und je mehr Nutzer mit den Systemen umgehen mussten, desto öfter war die Klage zu hören: Macht die Anwendungen einfacher! Die Konkurrenz hoffte, den ewigen Klassenbesten an dieser Front angreifen zu können. Sie hofft bis heute.

Mit dem Erfolg von R/3 hatte SAP eine Marktmacht entwickelt, die viele strategische Vorteile mit sich bringt. „Wenn ein IT-Leiter heute SAP kauft, ist er auf der sicheren Seite", sagt Frank Naujoks vom Branchenanalysten IDC. „Wenn bei der Implementierung die Kosten aus dem Ruder laufen, kann der Einkäufer sich rechtfertigen: Wir haben auf den Marktführer vertraut. Was soll ich machen?" Entscheidet er sich für einen kleinen Anbieter, der vielleicht etwas billiger ist, fällt die Rechtfertigung bei wochenlangem IT-Ausfall deutlich schwerer.

Hinzu kommt, dass Unternehmen ungern ihre Software-Anbieter wechseln, was jeder private PC-Nutzer nachempfinden kann. Datenmigrationen sind immer ein heikles Geschäft - beim kompletten Systemwechsel können sie schnell zum IT-Albtraum werden. Im Umkehrschluss heißt das: Wer sich einmal für SAP entschieden hat, wird es sich dreimal überlegen, bei Erweiterung oder Aktualisierung seines Systems auf Oracle, Siebel oder gar einen No-Name umzusteigen. Wechselträgheit ist ein klarer Wettbewerbsvorteil für den, der die meisten Kunden hat. Außerem ist es dem SAP-Vertrieb über die Jahre gelungen, sehr gute Kontakte zu hohen Führungsebenen aufzubauen. „Verkaufen läuft bei großen ERP-Installationen oft auf Vorstandsebene", sagt Analyst Naujoks. Der Vertrieb eines großen Unternehmens, das zudem noch Börsenliebling ist, findet da deutlich leichter Zugang.

Und schließlich entstehen durch die Masse Vorteile für die Produktentwicklung. „Wir entwickeln traditionell in sehr engem Kontakt mit unseren Kunden", betont Kerstin Geiger, die den Discrete Business Solutions vorsteht. „Eng an Kunden entwickeln" heißt bei der SAP: Seit ungefähr zehn Jahren hat jede Industriebranche ihre eigene Software, die spezielle Bedürfnisse abdeckt. Aus jeder Branche lädt SAP regelmäßig 10 bis 20 IT-Verantwortliche wichtiger Kunden ein, um im Rahmen sogenannter Industry Advisory Councils neue Trends und Anforderungen in der Branche oder auch bisherige Schwächen des Programms zu diskutieren. „Das ist ein sehr aufwendiger Prozess, führt aber nach unserer Einschätzung zu besseren Ergebnissen, als die Entwicklung an einem Schlüsselkunden zu orientieren und dann die Funktionen zu verallgemeinern", sagt Geiger. Den zweiten Weg geht fast die gesamte Konkurrenz. Der ist zwar schneller, geht aber auf Kosten einer breiten Einsatzfähigkeit. Aber genau die ist das Ziel von Standard-Software.

V. Erfolg = keine Garantie Hersteller von Firmen-Software müssen technische Trends (wie Netzwerkarchitektur) und betriebswirtschaftliche Innovationen (wie Just-in-time-Lieferung) rechtzeitig erkennen, dürfen aber nicht auf Eintagsfliegen setzen. Das gilt immer noch, am Beginn der fünften Folge der SAP-Saga. „Wir springen heute nicht mehr als Erste auf neue Trends, dann aber als die Stärksten", sagt Jim Hagemann Snabe. Der wichtigste Trend der ERP-Branche läuft zurzeit unter dem Stichwort „Service-oriented Architecture (SOA)". Hagemann Snabe glaubt: „SOA könnte das Geschäft mit Business-Software so stark verändern wie der Wechsel von Großrechnern zu Netzwerken." Bislang waren die meisten ERP-Programme geschlossene Systeme. Der Kunde bekam einen Werkzeugkasten, in dem alle möglichen Werkzeuge alle möglichen Aufgaben nach definierten Abläufen erledigen konnten. Das hatte mitunter die Folge, dass Unternehmen ihre Abläufe den Programmabläufen anpassen mussten und nicht umgekehrt. Dies wird künftig nicht mehr nötig sein: Serviceorientierte Architektur gibt dem Kunden die Möglichkeit, die Werkzeuge so einzusetzen, wie er es für seine Abläufe braucht. Er kann auch Werkzeuge anderer Hersteller (über definierte Schnittstellen) hinzufügen. Oder sich selbst Werkzeuge bauen, die mit den vorgefertigten Werkzeugen zusammenarbeiten.

Über eine neue Programmiertechnik, Netweaver genannt, werden die SAP-Programme in alle Richtungen kommunikationsfähiger. „Das führt zu einer viel größeren Flexibilität", sagt Hagemann Snabe. SAP liefert eine in sich flexible Plattform -und wird über Lizenzen für angedockte Programme mitverdienen, wenn ein kleineres Software-Haus oder eine IT-Abteilung eine zusätzliche Netweaver-Konfiguration dranstrickt. Microsoft fährt mit diesem Geschäftsmodell bereits sehr gut.

Serviceorientierte Architektur wird für SAP noch einen weiteren Vorteil bringen. Den Werkzeugkasten aufmachen heißt auch, dass die teuren Programm-Monster für kleine Kunden viel leichter konfektioniert werden können. Damit wird SAP auch für Firmen ohne mehrstellige Millionenumsätze interessant. So macht SAP aus einer Not eine Tugend: Die Großen der Welt sind bereits von SAP versorgt -Wachstum ist da nur noch mit dem Verkauf zusätzlicher Anwenderlizenzen möglich. Doch die Meinungen, wie groß das Potenzial bei den Stammkunden ist, gehen weit auseinander. Also muss der Software-Riese neue Kundenkreise erschließen. Und die hat Vorstandssprecher Henning Kagermann im Mittelstand aller Kontinente gefunden. Die Ziele, die der ehemalige Physikprofessor setzt, sind so ehrgeizig wie die seiner Vorgänger: Der Umsatz von SAP soll unter anderem mit neuen SOA-Produkten und einem komplett umgebauten Vertrieb von heute 30 Milliarden Dollar auf 70 Milliarden Dollar im Jahr 2010 wachsen. Damit würde SAP „in die alleroberste Liga der globalen Unternehmen aufsteigen". Sollte dieses Kunststück gelingen, wird der Vorstand 300 Millionen Euro Bonus im Unternehmen verteilen. 100 Millionen davon an sich selbst.

Ob der Plan aufgeht, weiß in Walldorf freilich noch keiner. Kaum zu bestreiten ist allerdings: Kein zweites deutsches Großunternehmen hat die Chancen der Globalisierung bislang so konsequent genutzt wie SAP. Und das Unternehmen bemüht sich nach Kräften, seine Struktur konsequent auf die globale Ökonomie umzustellen. Die Entwicklungslabors im Silicon Valley, in Bangalore, Israel, Schanghai und Osteuropa wachsen deutlich schneller als die im alten Gravitationszentrum zwischen Mannheim und Heidelberg. Damit will die SAP nicht nur Kosten sparen, sondern auch dichter an ihre Kunden rücken. Schon heute werden 80 Prozent des Umsatzes im Ausland erzielt. Nur 40 Prozent der Mitarbeiter arbeiten noch in Deutschland. Der Hauptanteil wird sich weiter in Richtung Amerika und Asien verschieben, was auch das altbekannte Nachwuchsproblem der Job-Maschine am Heimatstandort löst.

Claus Heinrich, der Personalvorstand, scheint guten Mutes, mit seiner wachsenden Belegschaft die Aufgaben der Zukunft erledigen zu können. „Unser Selbstbewusstsein nehmen wir natürlich auch ein Stück weit aus unserer Vergangenheit", sagt er. Die könnte der eine oder andere Gründer übrigens ein wenig dramatisiert haben. Heinrich glaubt zum Beispiel nicht, dass Plattners Lochkarten auf dem nassen Parkplatz wirklich die Existenz der Firma gefährdet haben. „Es wäre völlig unverantwortlich gewesen, keinen Back-up-Satz zu haben. Und so leichtsinnig waren die auch damals nicht."

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Siehe auch:
Was wurde aus ... SAP und Herrn Snabe?
(vom 9.3.2010
)

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