Ausgabe 02/2005 - Schwerpunkt Marke

DER ROTE FADEN

1. Im Labyrinth Wo der Überblick fehlt, ist das Grauen nicht weit.

Das ist nicht neu. Das wissen schon die alten Kreter. Bei denen haust der Mmotauros, halb Mensch, halb Stier, in einem tiefen Labyrinth, das der Architekt Dädalus gebaut hat. Damit das Ungeheuer nicht entflieht, müssen ihm regelmäßig Menschenopfer gebracht werden. Das geht so lange, bis König Theseus aus Athen anreist, um dem Schrecken ein Ende zu machen. Er plant, das Untier im Labyrinth zu erschlagen. Doch der Wirrgang ist gefährlicher als das Monster selbst. Das Labyrinth ist, wie wir heute sagen würden, hoch komplex. Der Komplexität aber kann man nicht einfach eins überziehen. Die einzige Waffe gegen sie heißt lernen und denken. Theseus hat das verstanden. Bei seinem Weg durchs Labyrinth legt er einen roten Faden aus, der ihm nach getaner Tat den Weg zurück ins Freie weist.

Die Markierung schafft Vertrauen und löst den blinden Glauben ab. Vertrauen ist eine Methode, die unser Leben leichter macht, weil das Unbekannte nicht für immer gefährlich bleibt, sondern mit der Zeit zu einer vertrauten Sache wird. Das ist die Grundlage einer guten Beziehung oder für das, was in der Wirtschaft ein gutes Geschäft genannt wird.

Nicht neu ist übrigens auch, dass die Sagen der alten Griechen immer dann herhalten müssen, wenn im Hier und Jetzt etwas faul ist. Heutzutage glauben viele, dass man auf einen roten Faden verzichten kann. Dafür haben sie dicke Knüppel. Der rote Faden ist die Marke. Der Knüppel die Marktschreierei.

Wenn der rote Faden gerissen ist, heißt das im Fachsprech Markenkrise. Und genau die herrscht angeblich. Discounter und Sparwut hätten den Kunden verdorben, heißt es. Wo früher mal ein festes Band des Vertrauens zwischen Unternehmen, Produkt und Kunden die Welt zusammenhielt, ist heute nur noch eines in Hülle und Fülle: heiße Luft.

Längst ist Orientierungslosigkeit zur führenden Zivilisationskrankheit geworden. Das ist eine Mangelerkrankung. Sie beginnt mit einem - allmählich stärker werdenden - Schwindelgefühl beim Kunden. Dazu treten Wahrnehmungsstörtingen. Etwa die, die dem Kunden vorgaukelt, dass eine der sieben Todsünden, der Geiz, eine geile Sache sei. Dagegen hilft, sagen viele Marketing-Manager, nur eines: auf in den Preiskrieg. Knüppel aus dem Sack. Werbekampagnen formieren. Ran an den Feind, den man früher mal König nannte, und fest draufhalten. Bis die letzte "Botschaft" sitzt, was immer sie auch bedeuten mag. Es ist die Standardbehandlung. Und meist führt sie nicht zum Erfolg. Nach einiger Zeit reißt das letzte Band zwischen Unternehmen und Kunden, der dünne Faden der Geduld.

Viel Lärm um nichts - und eine Menge Nebel. Wo ist bloß der rote Faden geblieben? Kann mal jemand für Durchblick sorgen?

2. Dunstabzugshauben Fragen wir Jan Kolbe, der sagt: "500 Meter geradeaus, zwei Kilometer links, das ist mein Ding. Leute, die erst mal zwei Kilometer zurückfahren und dann schräg weg durch die Landschaft - die kann ich nicht leiden." Jan Kolbe ist Gründer und Geschäftsführer der Jan Kolbe Einbaugeräte GmbH im oberfränkischen Pettstadt. Das Unternehmen ist ein solider Mittelständler mit 80 Beschäftigten und einem Umsatz, der 2005 auf 35 Millionen Euro anziehen soll. Das durchschnittliche Wachstum der vergangenen Jahre lag bei 20 Prozent. Und in Küchenstudios ist Jan Kolbe ein fester, unverwechselbarer Name. Eine Marke.

Herr Kolbe war mal Küchenverkäufer für große Küchenhersteller, so wie sein Vater und vor ihm dessen Vater auch. Kolbe junior aber war etwas widerspenstiger als seine Vorfahren. Es ärgerte ihn gewaltig, dass die Firmen, die er vor Ort, beim Kunden, vertrat, Vorschläge und Ideen der Fachhändler meist ignorierten. Was Kolbe berichtete, war für sie uninteressant - von einem fremden Stern namens Markt, der von seltsamen Lebewesen, den Kunden, bewohnt wird. Weit weg. Kolbe beschloss, selbst Küchen zu bauen. Zuerst Dunstabzugshauben. Dann Einbaugeräte. Schließlich das komplette Programm. Küchen kauft man nicht alle Tage. Sie sind, wie Autos, eine ziemlich große Anschaffung. Bevor man also einkauft, fragt man sich schlau. Bekannte, Verwandte, Freunde, mehrere Fachhändler. Das sind die ersten Fasern des Fadens.

Jeder, der Kolbes Marke vertritt, steht für den Namen gerade. "Wenn ein Handwerker einen Anschluss falsch legt, kann ich nicht sagen; Geht uns nichts an. Das waren immer wir." Deshalb regelt Kolbe das mit dem Kunden. Und damit so etwas erst gar nicht passiert, hat er seit den neunziger Jahren auch eine eigene Akademie, die pro Woche 20 bis 30 Fachhändler auf Jan Kolbe einschwört. Sonst darf niemand an die Marke ran. Aber was ist mit den schönen Umsätzen im Elektro-Discount? "Das bringt sowieso nichts", sagt der Chef ruhig, "außer Ärger natürlich." Denn im Unternehmen Jan Kolbe, das gleich die Marke Jan Kolbe ist, muss sich jeder auf jeden verlassen - eine Kette, die sofort unterbrochen wird, wenn jemand die Küchen verkauft, der sie nicht in- und auswendig kennt. Wenn einer jahrelang eine genaue Route mit seinen roten Fäden ausgelegt hat, lässt er sich die nicht von irgendjemandem zerstören.

Das klingt nach Arbeit und ist auch eine. Den roten Faden muss Klobe immer wieder aufziehen und straff halten. Dazu muss man wissen, was man tut, für wen und womit. Deshalb ist der Unternehmer kein großer Freund großer Sprüche. Die Kernaussagen für die Werbung entstehen im Haus selbst. "Ich kann mir doch nicht von anderen Leuten sagen lassen, was ich will." Hoppla - darf man so etwas heute denn sagen? Ist der Mann beratungsresistent?

3. Umlaufbahnen Machen wir die Probe aufs Exempel und wechseln dazu die Branche. Wolfgang Armbrecht hat mit Küchen nichts zu tun. Er ist Marketingleiter der BMW Group Deutschland. Was die Automacher aus München mit dem oberfränkischen Küchenbauer verbindet, sind konstant gute Ergebnisse - und das gilt in den jeweiligen Branchen durchaus als ungewöhnlich.

Das Markensystem der BMW-Gruppe lässt sich mit altmodischen Begriffen beschreiben: Übersichtlichkeit, Substanz und Verzicht.

Die Übersichtlichkeit ist geboten, weil die Gruppe unter ihrem Dach gleich drei bekannte Marken führt, BMW, Rolls-Royce und Mini. Jede davon muss als Marke das leisten, was das Ganze kann. "Alle haben gemeinsam, dass sie Premiummarken sind. Man kann sie vom Wettbewerb genau unterscheiden. Und jede Marke bietet Substanz und die markentypische Aura - diese beiden Dinge halten die Welt der Marke im Inneren zusammen." Noch bevor der Verdacht aufkommt, die erfolgreiche Marke sei durch Metaphysisches erklärbar, legt Armbrecht nach: "Es muss immer etwas klar faktisch Nachvollziehbares da sein, ein konkreter Nutzen." Die Markenführung ist bei BMW nicht nur die Aufgabe einer Abteilung, die an den Rest des Konzerns die jeweils gültige Sprachregelung ausgibt, sondern "zieht sich als eine Art Wertekorridor durch das ganze Unternehmen. Die Marke ist im Einkauf, in der Produktion, im Personalwesen und in jedem anderen Bereich prägend." Die drei Kernwerte heißen dynamisch, herausfordernd und kultiviert. " Diese Werte bestimmen, was wir tun, auch in der Fahrzeugentwicklung. Wir fragen uns: Ist unser Produkt wirklich dynamisch? Kann es herausfordern, bringt es etwa starke Innovationen? Und was sind die ästhetischen Momente, die unser Produkt als typisch BMW auszeichnen und damit als einzigartig erlebbar machen?" Wir sehen: Marken werden also von der Pike auf gemacht. Jeder Ingenieur, jeder Mitarbeiter im Konzern hat die klare Vorgabe, an dieser Substanz zu arbeiten. Was dabei entsteht, hat Hand und Fuß, ist klar nachvollziehbar, etwas Faktisches. Die Freude am Fahren, so könnte man sagen, ist die Folge eines klaren Produktes mit eindeutigen Leistungen für den Kunden.

Von jetzt an, würde man meinen, braucht es nur mehr eine massive Propagandaschlacht, um den Kunden Tag und Nacht von einem neuen Auto träumen zu lassen. Doch " Marke ist keine Fiktion, keine Erfindung der Kommunikation. Werbung ist wichtig, aber nicht das Wichtigste. Auch wenn viele glauben, das müsste ganz vom stehen", sagt Armbrecht. Die Erfahrung lehrt anderes. Bei vielen Kunden herrscht heute eine ausgeprägte Allergie gegen Reklame. Sie schalten auf Durchzug. "Da kann man Werbung bis zum Umfallen machen -aber keiner hört mehr hin", so Armbrecht. Klar muss man dennoch werben, auch konventionell, ergänzt er. Aber immer wichtiger wird für den Markenkonzern der direkte Kontakt mit seinen Kunden bei Veranstaltungen. Deshalb engagiert sich das Unternehmen stark im Kultur- und Sportsponsoring, weil "wir hier direkt und unmittelbar mit unseren Kunden reden können. Von Angesicht zu Angesicht ist immer noch die überzeugendste Form der Kommunikation", weiß Armbrecht.

Das gilt auch dort, wo die Konkurrenz weitaus härter ist als im Luxus- und Premiumsegment, wo der distinguierte Kunde erwartet, dass er nicht mit einer lautstarken Werbekampagne niedergeprügelt wird. Im vergangenen Jahr führte BMW mit dem "Einser" ein Modell in die Kompaktklasse ein. Dort ist die Konkurrenz riesig, der Kampf um jeden Kunden heftig. Die Hauptlast bei der Einführung des BMW 1er lag auf der gezielten Eroberung neuer Zielgruppen und der Betreuung von Kundengemeinschaften. Übers Internet und bei Veranstaltungen wurde das Modell präsentiert. Mehr als 150 000 persönliche Rückmeldungen erhielten die Marketingleute von BMW dafür in den ersten Monaten. Das ist schieres Gold für ein Unternehmen. Am Ende des Jahres übertrafen die Verkäufe die Erwartungen des Konzerns. Die Konzentration auf die Substanz macht sich also bezahlt. Dazu muss man aber auch seine Grenzen kennen. "Eine Marke kann nicht endlos wachsen. Sie ist wie eine Persönlichkeit, die können sie auch nicht beliebig dehnen und strecken. Das Wertesystem einer Marke ist ein klar abgesteckter Grundrahmen, darauf sollte man sich konzentrieren. Auch wenn man mal Nein sagen muss." Eine Marke kann also verzichten und ist nicht für alle da. Und vor allem gilt: Die Marke sucht sich ihre Kunden. Die Menschen, die optimal zu ihr passen. Damit bekommt jeder, was er verdient.

Ist das schwer zu verstehen?

4. Don Juan beklagt sich Kommt darauf an, wer man ist. Einfacher als der Anspruch, selbstbewusst und klar abgesteckt sein Ding zu machen, ist es, Everybody's Darling sein zu wollen. Das machen viele. Dann gibt es Arger und böse Worte.

Die Marketing-Elite jenseits klarer Markengrenzen hat längst den schlechten Charakter der Kunden als Grund für geschäftliche Probleme erkannt. Konsumflaute, Absatzkrise, Preisgequengel, Rabattschlacht oder Konjunkturloch - der Kunde ist an allem schuld.

Vor lauter Geizgeilheit durchgeknallt, treibt er es mit jedem, der ihm einen guten Preis macht. Dabei sind ihm Treue, Loyalität und Markenbindung zu Fremdwörtern geworden.

Es rappelt in der Beziehungskiste. Und wie üblich bestimmen gegenseitige Schuldzuweisungen und ein zunehmend ruppiger Ton das Klima. Natürlich wird auch geheuchelt. Zum Beispiel werden Schnäppchenjäger im gehobenen Marketing-Jargon als Smart-Shopper bezeichnet. Das klingt nett und freundlich. Es bedeutet aber zwangsläufig, dass der - loyale - Rest aus Idioten besteht.

Umgekehrt verfestigt sich beim Kunden das bereits weiter oben angeführte Schwindelgefühl: Eine ebenso undurchsichtige wie unberechenbare Preisgestaltung, vage Qualität, schnell rotierende Produktzyklen und ein fulminantes Serviceversprechen, das schnurstracks in der Warteschleife eines Callcenters mündet, sind die Alltagserfahrungen vieler Kunden. Jeder wittert Betrug und Untreue, überall und immer. Wo an jeder Ecke die Rabattaktion lauert, gibt es nirgendwo Sicherheit. Das führt zu permanentem Stress. Dem entfliehen die Konsumenten, indem sie einfach abschalten. Egal. Hauptsache billig. Und der Streit zwischen den Partnern dauert schon seit Jahren an. Niemand hört dem anderen mehr zu. Irgendwann handelt jeder auf seine Weise.

Würden solche Fälle gestörter Markenbeziehung vor einer Art Scheidungsrichter landen, dann stünden die Karten für die Kunden durchaus gut. Denn der Kunde hat den Markenstrich nicht errunden.

Viele Märkte sind heute schlicht gesättigt. Wer weiter in hohem Tempo wachsen will, kann nur nach den Kunden der anderen schielen, also der Konkurrenz was wegnehmen. Man wirft sich in Schale (massive Werbekampagne) und macht teure Geschenke (Neukundenrabatte). Man kniet sich hin. Verspricht das Blaue vom Himmel. Selbstbewusstsein? Stolz?

Ach was! Her mit der Braut!

Die Folgen sind klar: Der Don Juan macht sich zum Affen. Und seine Alte schmeißt ihn raus, um sich anderweitig zu vergnügen. Geiz ist geil. Dämlichkeit nicht.

Nicht, dass die Fremdgeher das nicht wüssten. In einer aktuellen Studie der Berater Booz Allen Hamilton und Wolff Olins wurden die Marketing- und Vertriebsleute der 500 größten europäischen Unternehmen befragt. Es ist ein Dokument des Staunens. Da stellen die Studienmacher gleich mal fest, dass der operative Gewinn eines Unternehmens mit starkem Markenfokus fast doppelt so hoch ist wie im Branchenvergleich.

Man liest weiter, dass 90 Prozent der Befragten davon überzeugt sind, dass Markenorientierung ein Schlüsselfaktor für ihren Unternehmenserfolg ist. Die meisten der befragten Topkräfte wissen, dass eine Marke die einzige Chance ist, unruhige wirtschaftliche und gesellschaftliche Zeiten - mit anderen Worten: die Gegenwart - zu überstehen. Das Bewusstsein dafür ist in den vergangenen fünf Jahren deutlich gewachsen. Doppelt so viele Manager wie vor einem halben Jahrzehnt betonen heute die zentrale Kraft der Marke für langfristigen Unternehmenserfolg und Kundenorientierung.

Und die Konsequenzen?

Nur 18 Prozent der Top 500 gestehen ein, dass in ihrem Konzern das Markenmanagement im Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit steht, also Chefsache ist. Weniger als ein Fünftel der europäischen Großkonzerne haben eine Markenpraxis, die ihren eigenen Einsichten entspricht. Was hat denn nun Priorität?

Die Studie nennt zwei Werte, die in der Praxis der Don Juans ganz vom stehen: Der eine heißt "ungezügelte Kreativität", der andere "schnelle Innovation". Auf gut Deutsch: ziellos, aber zügig alles anbaggern, was nicht bei drei auf den Bäumen ist.

"Ungezügelte Kreativität" übersetzt man auch anders, nämlich mit blindem Aktionismus, der folgerichtig zu enorm vielen und vor allen Dingen schnell abgewickelten "Innovationen" führt. Das sind die den Kunden gut bekannten Produkte und Dienstleistungen, die halb fertig, in übler Qualität und von keinem Nutzen begleitet auf den Markt geballert werden, wo sie sofort von einem Nachfolgeprodukt abgelöst werden. Wenigstens einen Teil dieser hohlen Philosophie leben die Marketingmanager selbst. Die Studie stellt lapidar fest, dass ein CEO eines Unternehmens während seiner Regentschaft durchschnittlich das Kommen und Gehen von vier Marketingchefs erlebt. Ungezügelte Kreativität, schnelle Innovation. 5. Auf die Couch!

Da sagt der Kunde: Ich bin noch nicht blöd - und darf dabei auf die Rückendeckung der Wissenschaft bauen.

Sigmund Freud hätte seinen Spaß gehabt. Vom Vater der Psychoanalyse stammt der so schöne wie richtige Satz: "Der Mensch spürt nur den Unterschied." Was aber, wenn ganze Legionen so genannter Entscheidungsträger nicht wissen, was ein Unterschied ist? Alles eine Frage der Psychologie. Don Juan glaubt natürlich, dass er der beste und einzige wirklich gute Liebhaber ist. Das glauben alle Don Juans. Alle anderen haben keine Ahnung.

Es wäre nicht schlecht, wenn die Herren etwas über die Natur des Unterschieds lernen würden. Über Vielfalt beispielsweise. Die beiden US-amerikanischen Markenspezialisten AI und Laura Ries verstehen davon eine ganze Menge. Ein ganzes Buch haben sie dem Thema Vielfalt und Marken gewidmet. Es hat den Titel "Die Entstehung der Marken" - eine sehr bewusste Anlehnung an Charles Darwins "Die Entstehung der Arten" (The Origin of Species). Ries und Ries, die in ihrer Heimat zu den begehrtesten Marketingberatern gehören, zerlegen darin genüsslich die Irrtümer der Don Juans und ihres blinden Aktionismus, der sie treibt. Der provokante Vergleich zwischen der Evolution und der Marke ist mehr als ein guter Marketing-Gag, um Aufmerksamkeit zu erzielen. In beiden Systeme, das stellen die Autoren gleich klar, gibt es ein und dieselbe treibende Kraft, "die Divergenz, der am wenigsten verstandenen, aber mächtigsten Kraft des Universums" . Im Deutschen bedeutet Divergenz so viel wie Verschiedenartigkeit. Die Abweichung erzeugt Originale. Die Norm erzeugt Kopien.

Das ist nur eine und nicht die unwichtigste Begründung für die sonderbare Einstellung vieler Manager zur Marke, um deren Wert sie wissen, deren roten Faden sie aber nicht aufnehmen. Die meisten Verantwortlichen sind so der Economy of Scale, dem schieren Wachstum des Industrialismus, verpflichtet, dass sie Abweichungen und Verschiedenartigkeit nahezu instinktiv verachten. Der Industrialismus normiert, vereinheitlicht, zieht glatt, wo im wirklichen Leben Unterschiede bestehen.

Die Strukturen und Systeme, die Menschen schaffen, sind immer ein Abbild ihrer selbst. Ein Abweichler hat wenig Chancen, in einem solchen System eine hohe Position zu erreichen. Die Widerspruchslosen, Ununterscheidbaren haben da weit bessere Karten. Leider wird der Karrierevorteil in Zeiten stark nachgefragter Orientierung zum Problem. Denn nun sollen die Anpässler plötzlich differenzieren, Unterschiede erkennen, bei sich und der Konkurrenz, klare Meinungen vertreten, begründet selbstbewusst sein - kurz und gut ihren Charakter um 180 Grad drehen. Dann sind die Me-Toos mit ihrem Latein am Ende. Das Einzige, was ihnen bleibt, ist die Eroberung fremden Terrains und die Kopie von Originalen. Das geht nicht ewig gut.

6. Marken fragen nicht "Marken schaffen Märkte, sie holen sich ihre Kunden nicht von anderswoher", sagt Wolfgang Schiller, Geschäftsführer der Markenberatungsagentur Schiller Brand Company aus Merzhausen bei Freiburg und einer der Autoren des Buches "Risikomanagement für Marken". Schiller hat die seltsamen Widersprüche in vielen Unternehmen zwischen dem Wissen, was Marke wert ist, und dem realen Alltagsverhalten der Verantwortlichen sehr genau seziert.

Seine Analyse ist wenig schmeichelhaft: "Ein Markenunternehmen stiftet langfristigen Sinn, ist verlässlich und umfassend. Aber die meisten Unternehmen sind eben einfach produzierende Betriebe - die nie eine Marke werden, weil sie sinnlose Produkte herstellen. Und das hat mit ihrem Bekanntheitsgrad wenig zu tun", meint Schiller.

Popularität ist nicht alles. Die Titanic war auch bekannt. Populär ist auch ein Satz, den Wolfgang Schiller nicht mehr hören kann. Er wird heute im Marketing wie in der Politik fast alltäglich benutzt. Nicht nur sprachlich ist er ein Armutszeugnis. Der Satz lautet: Ich höre in den Markt hinein.

"Was soll das bitte schön bedeuten", fragt Schiller, "in den Markt hineinhören? Wie soll das gehen? Da sollen also Kunden die Antwort auf etwas wissen, das es noch gar nicht gibt und das sie demnach auch nicht kennen können." Was dabei herauskommt, so weiß Schiller, ist meist ein Irrtum, der den nächsten erzeugt: "Leute, die nicht wissen, was sie wollen, fragen Leute, die keine Ahnung haben, worum es geht." Allerdings sind die Ergebnisse dieser Arbeit dann die Grundlage, an Produkten und Dienstleistungen herumzubasteln.

Einen Vorteil hat die Sache allerdings schon: Alle Verantwortlichen können nach Vorliegen dessen, was sie für Resultate halten, behaupten, der Kunde habe das so gewollt. Dieses Instrument heißt Marktforschung. Es taugt, um feine Nuancen aufzuspüren. Wo es als allwissende Antwort missbraucht wird, versagt es kläglich. Oder wie Schiller sagt: "Die Marke führt, die Marke fragt nicht." Für ihn ist das wichtigste Potenzial einer Marke die Stammkundschaft, also die Menschen, die durch ein festes Band, den roten Faden, mit den Produkten und ihrer Entstehung verbunden sind. Die feste Beziehung ist stabil und überaus preiswert. Bis zu achtmal mehr geben Unternehmen für das Werben um Neukunden aus als für die Betreuung loyaler Käufer. "Aber eine gute Beziehung braucht halt Zeit. Das führt dazu, dass die Neukunden so schnell wieder weg sind, wie sie kamen. Man kann es nicht oft genug sagen: Die Marke ist nicht für alle da. Der Vorstand führt die Marke. Und alle, die damit zu tun haben, bis in den kleinsten Laden, in denen die Markenprodukte verkauft werden, müssen das diszipliniert nachleben." Doch dem steht, sagt Schiller, " Eitelkeit, Macht und Unsicherheit gegenüber. Viele Manager glauben, sie können sich auf einer Marke ausleben und deren Erfolgsmuster einfach ignorieren" .

7. Schiffe versenken Dabei würde es gelegentlich schon genügen, wenn mancher Manager sich nur mal den Namen seines Unternehmens ansieht, um zu wissen, was falsch läuft. Nehmen wir mal den Namen Volkswagen. Wolfgang Schiller verbindet mit diesem Namen, wie wohl die meisten, zunächst ein "Auto, das sich ein normaler Mensch leisten kann, das anständig verarbeitet ist, eine solide, ehrliche Haut eben." Hier wird man fragen müssen: Wie kommt es, dass der Volkswagen-Konzern nicht diese Eigenschaften als höchste Tugenden verkauft, sondern einen Luxusschlitten namens Phaeton - ein Wagen fern vom Volk wie ein Stern in der übernächsten Galaxie?

Erinnert sich noch jemand an einen kleinen, drahtigen Basken namens José Ignacio López? Der war Anfang der neunziger Jahre Chefeinkäufer bei der Volkswagen AG. Er hatte die uneingeschränkte Rückendeckung des damaligen Vorstandsvorsitzenden Ferdinand Piech. Beide galten zu Recht als Hardcore-Industrialisten. Im Auftrag seines Herrn und Meisters vereinheitlichte Lopez die damals eilig zusammengekauften Marken des Konzerns - wie Skoda und Seat - mit der Wolfsburger Produktionslinie. Die meisten Bauteile der verschiedenen Marken und Typen wurden homogenisiert, gleichgemacht. Das sparte viel Geld. Lopez galt überall als Mordskerl.

Bedauerlicherweise bemerkten die Kunden bald, dass nicht nur dort, wo Volkswagen draufstand, Volkswagen drin war, sondern auch eben in den Teilmarken, nur eben für weniger Geld. Damit war Piech und López das mittlerweile gern kopierte Meisterstück gelungen, sich - um Kosten zu sparen - den Preiskampf ins eigene Haus zu holen, vorsätzlich und ohne Not. Es entspricht dieser schiefen Logik nur, dass dann ein Superheld namens Phaeton das ramponierte Image aufpolieren sollte. Was sagte der Konzern, nach den Gründen für den Bau des Luxusschlittens gefragt, immer wieder? Jeder bedeutende Hersteller braucht ein Flaggschiff. Das stimmt. Vor allem dann, wenn man das eigene gerade versenkt hat.

Ja, darf man denn gar keine Fehler machen?

Aber natürlich, sagt Christoph Burmann, Professor für innovatives Markenmanagement in Bremen. Marken dürfen sich irren, dürfen mal danebenlangen, sogar richtigen Mist bauen. Wenn das Band stark genug ist, reißt kein roter Faden so schnell. Burmann führt Paradebeispiele dafür an, etwa die A-Klasse von Mercedes-Benz, die 1997 im Rahmen des berühmten Elch-Tests eine etwas instabile Lage aufwies. "Die Marke hat sich glaubwürdig verhalten: Alle Autos vom Markt, eine grundlegende technische Überarbeitung und dabei auch immer klar den Kunden sagen, wo die Probleme lagen und wie sie gelöst werden. Nach einem Jahr waren die Umfragewerte für das Markenimage, die kurz nach dem Elchtest im Keller waren, sogar auf besserem Niveau als zwölf Monate zuvor. Ehrlich währt halt am längsten", erzählt Burmann. Ähnlich verfuhr das französische Edelmineralwasser Perrier im Jahr 1990. In einigen Flaschen waren Verunreinigungen gefunden worden. Das Unternehmen beschönigte den Vorfall nicht, sondern ging offensiv daran, das Problem zu lösen. "Das rettete Perrier seine Premiumstellung, ganz klar", so Christoph Burmann.

Bei Mercedes-Benz alias DaimlerChrysIer aber sieht Burmann die einstige Konsequenz verschwimmen. Auch das, meint der Professor, eine Folge des Größenwahns. Die Ende der Neunziger vollzogene Fusion mit Chrysler und etwa die Beteiligung an Mitsubishi zogen Know-how vom Konzern ab: Ingenieure und Markenhüter wurden in die Neuerwerbungen geschickt, um dort die Qualität zu heben. "Doch die Grundlage aller Markenqualität, herausragende Mitarbeiter, lassen sich nicht einfach klonen. Nach einigen Jahren bemerkt man, dass sie beim Kernprodukt abgehen - die Qualität sinkt, das Image erodiert, die Marktanteile sinken." Eine starke Marke, sagt Burmann, müsse eben gepflegt werden - " wie jede Beziehung. Man kann privat auch nicht sagen: Klasse, ich habe schon meine Partnerin, was soll mir passieren, ich kann die Beziehung vernachlässigen. Das klappt nicht." Man verliert, so Burmann, dann seine Identität und Kultur.

8. Starrsinn und Konsequenz Je kleiner der Familienkreis, desto eher wird das entdeckt.

Aus Untersuchungen weiß Burmann, dass große Markenunternehmen deutlich größere Identitätskrisen haben als kleine, Unternehmer- und familiengeführte Betriebe.

"Tradition und Langfristigkeit sind enorm wichtige Faktoren bei der Markenbildung. Das ist auch der Grund, weshalb Familienunternehmen und Mittelständler oft bei der Markenbildung am erfolgreichsten sind. Sie haben das quasi mit der Geburt mitgekriegt - und über Generationen erfahren, dass eine stabile Beziehung wichtiger ist als die schnelle Mark." Diese Marken, das haben Christoph Burmann und sein Lehrer, der Markenforscher Heribert Meffert, in den neunziger Jahren festgestellt, sind enorm krisenfest. Sie haben keine kurzen Lebenszyklen, die von Moden abhängig sind und überdauern buchstäblich Weltuntergänge. Der Kunde, als Teil der Marke, behält sie lange in seinem Gedächtnis.

Eines der herausragendsten Beispiele dafür ist Persil. Im Jahr 1939, mit Ausbruch des Zweiten Weltkrieges, wurde die Marke quasi über Nacht vom Markt genommen. Ganze elf Jahre später erschien sie wieder nach dem Markenmotto (nicht: Werbeslogan) "Persil bleibt Persil". Über Generationen und enorme Umbrüche hindurch konnte Henkel nahezu ansatzlos an die alten Erfolge anschließen (siehe Interview Seite 58).

Apple Computer ist noch so ein Fall. Die Stammkunden der Marke, die seit 1976 existiert, erkennen ein neues Produkt oder auch nur ein einfaches Zubehörteil " blind". Die Produkte sind unverwechselbar, und das gilt auch für das Unternehmen. Selbst in Zeiten, in denen der finanzielle Zusammenbruch drohte, wurden keine Kompromisse beim Preis und der Ausstattung der Geräte gemacht. Korrekturen am Wertesystem verbaten sich.

So viel Disziplin bei der Markenführung findet von außen betrachtet immer in einer Grauzone statt, die irgendwo zwischen Konsequenz und Starrsinn liegt. Doch ohne dem geht es nicht. All das macht aus, was Markenforscher unter der Selbstähnlichkeit der Marke verstehen. Die Unverwechselbarkeit um jeden Preis, auch den, dass eine Marke und das Unternehmen aurgegeben wird, wenn sich die selbst gesetzten Ansprüche nicht erfüllen lassen.

Der Gegensatz von selbstähnlich lautet fremdähnlich. Es sind die unübersehbaren Kopisten, denen wir im Warenalltag überall begegnen - und übrigens längst auch in der Welt der Dienstleistungen. Marke ist Denken, und Denken ist teuer. Forschung und Entwicklung kosten Geld, und noch mehr die Beziehungspflege, die für jede Marke unerlässlich ist.

Die großen Herausforderer Apples waren vor mehr als 20 Jahren Computer, die bewusst für die Massenfertigung entwickelt worden waren. All ihre Bestandteile konnten de facto von anderen Unternehmen kopiert werden, was auch geschah. Deshalb nannte man die Geräte, die ursprünglich IBM unter dem Markennamen Personal Computer auf den Markt gebracht hatte, ganz korrekt " Industriekompatible". Sie passten zur Denkweise der Industrie, die eine möglichst schnelle Eroberung des Büromaschinenmarktes beabsichtigte.

Für IBM waren die Folgen in diesem Bereich fatal. Es entstanden zunächst tausende von Nachahmern, aus denen sich im Laufe der Zeit Marken ausbildeten, die dem Original das Wasser abgruben. Dell ist so ein Fall. Diese PC-Marke verdankt ihr Wachstum einer klaren Markenpflege. Das Material, das es bei Dell gibt, bieten auch andere Hersteller an. Doch das Material ist ein unwichtiger Faktor. Eine gute Qualität macht aber noch keine Marke, sie ist eine selbstverständliche Basis, über die ein Markenhersteller nicht lange reden muss.

IBM ist heute aus der PC-Fertigung ausgestiegen. Der letzte Rest des größten industriellen Projektes der vergangenen Jahrzehnte, zu dem der Personal Computer gehört, wurde vor kurzem für ganze 1,25 Milliarden Dollar an die chinesische Lenovo-Gruppe verkauft. Der Ausstieg des führenden Computerunternehmens der Welt aus seiner eigenen Erfindung ist konsequent. Man kann aus Fehlern lernen. Auch das ist eine Tugend der Marke: sich wieder besinnen, auf die Beine kommen, wie das Menschen auch tun.

Einen Fehler machen ist eins, auf dem Irrweg bleiben, ein anderes.

Dort können wir die Don Juans hingegen noch ruhig eine Zeit laufen lassen. Mögen sie weitertorkeln - und die Substanz verjubeln. Die Fremdgänger der Ökonomie sind kein Beweis für eine Markenkrise, sondern nur ein vorübergehender Treppenwitz der Geschichte. Ihnen geht die Puste aus.

Die Marke hingegen kann ruhig durchatmen. Sie ist der Prototyp des Unternehmens des 21. Jahrhunderts. Es wird ein Jahrhundert der Marken sein. Und der Unternehmen, die unbedingt eine werden möchten. Das kommt nicht von ungefähr: Es wird nicht weniger Komplexität geben, sondern mehr. Und die Welt wird denen gehören, die das Komplexe nicht komplex lassen, sondern es durch Orientierung zähmen und nützlich machen. Rote Fäden werden sehr gefragt sein.

Sie weben den kostbarsten Stoff der Wirtschaft. Buchtipp: Al und Laura Ries: The Origin of Brands. Harper Business, 2004; 308 Seiten; 25,45 Euro.

Die deutsche Ausgabe unter dem Titel "Die Entstehung der Marken" erscheint voraussichtlich im April 2005 im Verlag Redline.

Mehr aus diesem Heft

Marke 

Was überlebt eine Marke?

Gute Marken sind starke Persönlichkeiten. Sie werden älter als jedes Produkt, überstehen Managementfehler und Allmachtsfantasien. Aber wer sich darauf verlässt, hat schon verloren.

Lesen

Marke 

Geschäftsfeld Mensch

Die meisten verbinden mit dem ehemaligen Bayerischen Dampfkessel-Revisions-Verein eine Plakette auf ihrem Auto. Doch der TÜV Süd möchte viel mehr. Deshalb prüft er beispielsweise den Fondsauswahlprozess der Commerzbank.

Lesen

Idea
Read