Ausgabe 04/2005 - Schwerpunkt Machtwechsel

DIE NEUEN STÄRKEN

Am Anfang war Größe alles. Als der amerikanische Automobilpionier Henry Ford kurz vor dem Ersten Weltkrieg sein neues Werk entwarf, schwebte ihm eine gewaltige Industrieanlage vor, die die komplette Produktion des legendären Model T an einem einzigen Ort bündelte. Die Rouge-Fabrik, die gegen Kriegsende ihren Betrieb aufnahm, war ein gigantischer Komplex - von der Erzverhüttung bis zur Montage waren alle Fertigungsstationen auf dem Gelände untergebracht. Ford stellte sämtliche Einzelteile selbst her, von der Schraube bis zur Zylinderkopfdichtung.

Fertigungstiefe nennt man den eigenen Wertschöpfungsanteil des Herstellers an einem Produkt. Bei Ford betrug sie 100 Prozent. Bei den deutschen Automobilproduzenten liegt sie heute im Schnitt zwischen zehn und 25 Prozent - Tendenz sinkend. Die Mehrheit der rund 20 000 Einzelteile kommt von Zulieferern, die längst komplette Funktionseinheiten liefern. Die eigentlichen Autobauer heißen Bosch, Continental, Delphi, Johnson Controls, Lear, Magna Steyr, Siemens VDO Automotive, Visteon, Thyssen-Krupp oder ZF Friedrichshafen.

Allerdings ist der Automobilbau auch komplexer geworden: Während Ford mit ein paar Rohstoffen als Input auskam, wachen die Automobilhersteller heute über ein weit verzweigtes Produktionsnetzwerk, in dem die Zulieferer auch nicht mehr alles selbst machen, sondern wiederum Sublieferanten beschäftigen.

Was sich da in den vergangenen Jahren vollzog, war eine technologische Revolution und eine schleichende Veränderung der Machtverhältnisse. Denn mit dem Ausbau der Arbeitsteilung wanderten auch immer mehr Kompetenzen an die Zulieferer ab - und die Machtverhältnisse verschoben sich. Konnten noch in den neunziger Jahren die Hersteller ihren Zulieferern die Bedingungen nach Belieben diktieren, so sind es heute die Automobilkonzerne, die immer häufiger ihre Abhängigkeit von den Zulieferern zu spüren bekommen.

Die Art und Weise, wie die Beziehungen zu den Zulieferern gemanagt werden, unterscheidet sich von Hersteller zu Hersteller ganz erheblich. Das hängt von der Firmenkultur ab, aber auch von der Position des jeweiligen Unternehmens auf dem Markt. Denn auch unter veränderten Machtverhältnissen gilt: Die Lieferkette steht auf beiden Seiten unter Kostendruck.

Zum einen leidet der Absatz an Autos unter der Wirtschaftsflaute und einem selbst gemachten Problem: Viele Hersteller wechseln ihre Modelle zu schnell. Den Druck versuchen sie ständig an die Zulieferer weiterzugeben. Auf der anderen Seite haben die Zulieferer zusätzlich unter den hohen Rohstoffpreisen zu leiden, seit China Stahl, andere Metalle und Kunststoff auf dem Weltmarkt aufkauft. Deshalb versuchen die Zulieferer ihrerseits, den Druck an ihre eigenen Lieferanten weiterzugeben.

"Man hat die Kostenweitergabe extrem forciert", nennt das Rolf Woller, Analyst bei der HypoVereinsbank in München. Für Klaus Urbat, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Gießereiverbandes und Sprecher der Arbeitsgemeinschaft der Zulieferindustrie (Argez), geht der Kostendruck immer mehr an die Substanz. Die Argez, ein Zusammenschluss verschiedener Branchenverbände, der den Interessen der Zulieferindustrie mehr Gewicht verleihen soll, wurde 1993 gegründet, im selben Jahr, in dem José Ignacio López von General Motors zu Volkswagen gewechselt war. Als neuer VW-Einkaufschef war der Kostenkiller Lopez rasch zur personifizierten Geißel der Zulieferer geworden.

Outsourcing spart Geld. Und macht abhängig Seitdem ist das Geschäft nicht einfacher geworden, stellt Urbat fest: "Für die Zulieferer stellt sich zunehmend die Frage: Geht man den Weg mit, oder verzichtet man auf den Kunden?" Ein starker Satz. Dass er überhaupt gedacht werden kann, führt Analyst Woller darauf zurück, dass die "sehr, sehr schwache Position der Zulieferer gegenüber den Herstellern" heute Geschichte sei. Zu mancher Karosse hat der Hersteller nicht mehr beigetragen als Konzept, Design und das Markenzeichen am Kühler. "Die Automobilhersteller haben die Entwicklungskompetenz an die Zulieferer abgegeben", fasst Urbat zusammen. "Dadurch ist die gegenseitige Abhängigkeit größer geworden." Bosch kann ohne DaimlerChrysler nicht leben - und umgekehrt.

Gleichzeitig erlebte die Zulieferbranche selbst dramatische Veränderungen. Von ehemals 40 000 Unternehmen weltweit sind heute nur noch 5000 übrig geblieben. Und der Verdrängungswettbewerb geht weiter. Maximal 3000 Zulieferunternehmen werden in zehn Jahren noch auf dem Markt sein - und vielleicht noch neun von heute zwölf Automobilkonzernen gegenüberstehen, schätzen Fachleute. Trotz dieses Konzentrationsprozesses auf beiden Seiten ist die Mehrzahl der Zulieferer nicht in der Lage, gegenüber den Herstellern irgendwelche Forderungen durchzudrücken, sagt Rolf Woller. Das betrifft beispielsweise auch die Gepflogenheiten beim Bezahlen von Rechnungen. "Wir haben festgestellt, dass die Zahlungsmoral bisweilen katastrophal ist und Zulieferer Außenstände von bis zu einem Jahresumsatz haben", sagt der Bamberger Hochschulprofessor Wolfgang Meinig, der die Forschungsstelle Automobilwirtschaft leitet. Er warnt: Die Konsequenz sei, dass die Zulieferer keine finanziellen Möglichkeiten hätten, in Technologien und Innovationen zu investieren, die schließlich auch den Herstellern zugute kämen. "Der Ansatz, kurzfristig die Preise zu drücken, kann mittel- und langfristig negative Auswirkungen auf die Qualität haben", mahnt auch Gregor Matthies, Partner beim Beratungsunternehmen Bain & Company in München und Experte für die Automobilbranche.

Zulieferer werden Hersteller ohne Marke Die Forschungsstelle Automobilwirtschaft erhebt alle drei Jahre in einer Umfrage unter Zulieferbetrieben deren Zufriedenheit mit den Herstellerunternehmen. Die Ergebnisse überraschen nicht: Am oberen Ende des Hersteller-Rankings tauchen regelmäßig die Namen BMW und Porsche auf. Am unteren Ende der Skala stehen Volkswagen, Opel und Ford. Oben, das heißt kooperative Beziehungen. Unten, das bedeutet hoher Kostendruck.

"Hersteller und Zulieferer bewegen sich in einem Spannungsfeld zwischen Kooperation und Konfrontation" , meint Ralf Baumbach, Senior Consultant bei Cell Consulting, einem Strategieberatungsunternehmen in Frankfurt am Main. "Auf der einen Seite versuchen die Hersteller verstärkt den Kostendruck in Form von niedrigeren Einkaufspreisen an Lieferanten weiterzugeben. Auf der anderen Seite bedingt eine erforderliche Fokussierung der Hersteller auf ertragsstarke Bereiche eine dauerhafte, stabile und kooperative Beziehung zu den Zulieferern." Eine Erkenntnis, die von den Herstellern in sehr unterschiedlichem Maße berücksichtigt wird, wie die Bamberger Zufriedenheitsanalyse zeigt.

Das könnte sich rächen. "Tatsächlich haben es einige Zulieferer geschafft, den Spieß umzudrehen. Das sind in der Regel Unternehmen, die technologisch sehr innovativ waren", sagt Woller. Beispiele für höchst erfolgreiche Zulieferunternehmen sind Bosch, Siemens VDO Automotive, ThyssenKrupp und Continental. Ihre Kompetenz und ihr Know-how wuchsen in dem Maße, in dem die Autobauer Leistungen nach außen vergaben. Sie avancierten zu Systemlieferanten, die just in time komplette Funktionselemente liefern. Fertig vormontierte Armaturenbretter zum Beispiel, inklusive Radio. Manchmal arbeiten Teams dieser Zulieferer sogar am Band des Herstellers mit und sind voll in dessen Produktionsprozess integriert. So steuern Zulieferunternehmen 90 Prozent der Bauelemente bei, aus denen der Smart Roadster zusammengesetzt wird. Von den 300 Mitarbeitern in der Montagehalle im französischen Hambach erhält ein Drittel ihren Lohn nicht von der Smart GmbH, einer DaimlerChrysler-Tochter, sondern von den Zulieferfirmen.

Und in manchen Fällen tendiert der Eigenanteil der Automobilbauer sogar gegen null: Der Zulieferer mutiert zum Hersteller ohne Marke. Neben dem Design und dem Produktkonzept ist die Marke das Einzige, was das Automobilunternehmen zu seinem Produkt beisteuert. Weltweit gibt es eine Hand voll Zulieferunternehmen, die sich Herstellerkompetenz erarbeitet haben und in der Lage sind, den gesamten Fertigungsprozess zu kontrollieren. Beispiele dafür sind Karmann, Pininfarina, Bertone oder Magna Steyr. Ihr Geschäftsmodell ist die Fremdfertigung von Nischenfahrzeugen, die nicht in Großserien passen: Cabrios, Allrad- und Offroad-Fahrzeuge für Marken wie DaimlerChrysler, Audi, Peugeot und BMW etwa. Ihre Käufer ahnen meist nicht, woher das gute Stück wirklich kommt.

Der Offroad-BMW X3 ist ein prominentes Beispiel. Er ist eigentlich ein Magna Steyr. Denn von der Fertigungsplanung über die Serienfertigung hat BMW den kompletten Produktionsprozess an das austro-kanadische Zulieferunternehmen vergeben. Dessen Geschäfte laufen blendend. Mit mehr als 226 000 gefertigten Fahrzeugen konnte das Werk in Graz sein Produktionsergebnis nahezu verdoppeln. Weltweit ist das Unternehmen der größte Auftragshersteller von Automobilen. Im Grazer Werk arbeiten 9000 Mitarbeiter, wo etwa die Mercedes-Benz E-Klasse mit Allradantrieb, das Saab 9-3 Cabrio, der Chrysler Voyager und der Chrysler Jeep Grand Cherokee vom Band zu rollen. Magna Steyr ist bereits auf der Suche nach einem neuen Produktionsstandort.

Die Auftragsfertigung ist auch das Geschäft von Karmann. Mehr als drei Millionen Fahrzeuge hat das Osnabrücker Unternehmen seit 1949 gebaut: Käfer-Cabnos, BMW Coupes, alle Golf Cabriolets und einige andere mehr. Auf der aktuellen Produktionsliste stehen der Chrysler Crossfire, der Mercedes-Benz CLK, das A4 Cabrio von Audi sowie Modulbauteile für Jaguar, DaimlerChrysler und Renault.

Dass bei einem Auto auch drin ist, was als Marke draufsteht, gilt also längst nicht mehr. Aber auch wenn die Produktion eines Fahrzeugs komplett ausgelagert wird, bleibt für den Hersteller noch genug zu tun. Neben Konzept, Design und Markenbildung ist es zunehmend auch die Fähigkeit, den höchst komplexen Entwicklungsprozess eines modernen Fahrzeugs zu beherrschen, die zur wichtigsten Kompetenz der Automobilkonzerne geworden ist.

Der entscheidende Unterschied: die finale Porschefizierung Selbst die Feinsten und Besten setzen auf die Arbeitsteilung.

Sie begann bei Porsche beim Modell 924, im Jahr 1976. Es war nach dem Modulsystem aus teils angepassten Teilen verschiedener VW- und Audi-Fahrzeuge zusammengesetzt, damals eine Pioniertat, heute Standard in der Branche. Das Unternehmen ist ein Beispiel dafür, wie sich bei einem minimalen Eigenanteil an der Fertigung eine maximale Markenpräsenz erzielen lässt. Das hat vermutlich damit zu tun, dass es dem Autobauer gelungen ist, diesen Eigenanteil, der teilweise nur noch bei zehn Prozent liegt, exakt auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu fokussieren. Dabei kommt für Porsche eine komplette Fremdfertigung nicht in Frage. Die Zuffenhausener bestehen darauf, den letzten Produktionsschritt unter eigener Regie zu behalten - eine finale Porschefizierung, wenn man so will.

Beispiel Cayenne, der als sportlicher Geländewagen auf eine ähnliche Klientel zielt wie der X3 von BMW. Der Eigenanteil von Porsche liegt bei rund zehn Prozent; 90 Prozent der Teile kommen von Systemlieferanten, werden aber von Porsche selbst oder in enger Zusammenarbeit mit den Zulieferern entwickelt. Für die Endmontage hat das Unternehmen bei Leipzig eine "schlanke Fabrik" errichtet. Tag für Tag kommen dort 170 fertig vormontierte und lackierte Karossen per Bahn aus dem externen Montagewerk in Bratislava, werden vollautomatisch entladen und in die Montagehalle befördert. Einschließlich der Bereitstellung der Systemkomponenten "just in sequence" - also rechtzeitig und passend zu der eben bearbeiteten Kundenauftragsnummer - übernimmt dies ein externer Logistikdienstleister.

Was ist die Kernkompetenz beim Autobau? Auf jeden Fall das kostbarste Gut der Branche Erst am Fahrzeug selbst kommen Porsche-Teams ins Spiel. Sie übernehmen die Schlussmontage und Endkontrolle. Das letzte Wort hat der Porsche-Testfahrer: Erst wenn der "subjektive Gesamteindruck" stimmt, wird der fertige Cayenne auf die Reise zum Kunden geschickt. Hinter diesem Konzept steht eine klare Vorstellung davon, was einen Porsche ausmacht. "Die zentrale Frage war: Worin liegt unsere Kernkompetenz?", sagt der Produktionsvorstand Michael Macht. Die Antwort: Motorenfertigung, Endmontage, Qualitätssicherung und natürlich die Prozeßhoheit sind und bleiben Sache von Porsche. Alles andere aber wurde konsequent nach außen vergeben, vor allem die kostenintensiven Bereiche Rohmontage und Lackiererei. Klar ist aber, so Macht, auch: "Es ist nicht unser Ziel, möglichst viel outzusourcen." Überhaupt sind die Kernkompetenzen das kommende große Thema in der Automobilbranche. Während Zwerg Porsche diesbezüglich mit sich im Reinen zu sein scheint, hadern einige Branchenriesen mit ihren Strategien in zurückliegender Zeit. Hart erwischt hat es vor allem DaimlerChrysler. Eine Häufung von Fehlern kratzt am Glanz der Marke Mercedes-Benz. Vor einem Jahr musste das Unternehmen mehr als 600000 Autos wegen fehlerhafter Bremsen zurück in die Werkstätten rufen. Anfang 2005 standen wegen fehlerhafter Einspritzpumpen für Dieselmotoren, die Bosch geliefert hatte, für einige Tage die Bänder still. Und am 31. März dieses Jahres musste das Unternehmen die größte Rückrufaktion der Firmengeschichte starten: 1,3 Millionen Mercedes müssen nachkontrolliert werden.

Schuld sind abermals fehlerhafte Teile von Bosch. Während diese Aktion der Öffentlichkeit noch als " Beitrag zur Steigerung der Qualität" verkauft wurde - Qualitätssicherung beim Kunden sozusagen - wurde DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp gegenüber dem "Spiegel" deutlicher: "Es war falsch, sich voll und ganz auf die Systemlieferanten zu verlassen" , sagte er dem Blatt. Das war forsch gesagt. Ob es auch so forsch gemeint war, bleibt offen. Auf die Frage, ob DaimlerChrysler nun Kompetenz ins Haus zurückholen wolle, war jedenfalls keine Stellungnahme zu bekommen. Ein Sprecher der Konzernkommunikation versucht die Wogen zu glätten. Schrempps Statement sei vor dem Hintergrund des Managements des Gesamtprozesses zu sehen, heißt es. Was vermutlich bedeutet, dass man selbst noch nicht weiß, in welche Richtung es gehen soll. Vielleicht hat Audi bereits vor einigen Jahren den Weg vorgegeben, den auch andere Automobilhersteller künftig nehmen werden. Das Unternehmen hat schon vor ein paar Jahren die Entscheidung getroffen, die Elektronik als Kernkompetenz zurück ins Haus zu holen. Und damit ein ziemlich deutliches Signal gesetzt. Dieses Know-how sei einer der wichtigen Wettbewerbsvorteile, betonte Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender von Audi, bei der Bilanzpressekonferenz im Februar 2005. Dazu gehöre auch, so Winterkorn, "nicht auf Ingenieurs-Know-how allein beim Zulieferer zu setzen, sondern die eigene Kompetenz auf diesem Gebiet weiter auszubauen". Audi ist es ernst damit. Seit zwei Jahren schon sind seine Ingenieure in Ingolstadt dabei, die neue Strategie umzusetzen.

Mit einem Kostenaufwand von 48 Millionen Euro hat das Unternehmen dort ein eigenes Elektronik-Center errichtet, in dem das intellektuelle Potenzial in dieser Schlüsseltechnologie gebündelt wird. Im Mai 2003 zogen mehr als 700 Mitarbeiter aus den Bereichen Entwicklung, Einkauf und Qualitätssicherung in den siebenstöckigen, terrassenförmig angelegten Gebäudekomplex aus Beton, Stahl und Glas. Sie fanden dort eine flexible Büroarchitektur vor, die eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern soll. Denn die wird umso wichtiger, je komplexer die Fahrzeuge werden. Kernkompetenz ist das, was die zentralen Eigenschaften des Fahrzeugs betreffe, definierte Audi-Entwicklungschef Ulrich Hackenberg. Und dazu gehört ganz klar die Elektronik, denn die im Auto konzentrierte Computerleistung steigt rasant. Schon heute verfügt ein Fahrzeug der Oberklasse über mehr Elektronik als die Apollo-Raumfähre, mit der die ersten Menschen zum Mond flogen.

Branchen-Insider loben die Insourcing-Strategie von Audi unisono als richtigen Schritt zu einem frühen Zeitpunkt. Denn Vorteile bringt das nicht nur im Wettlauf um die besten Köpfe, sondern auch bei der strategischen Positionierung des Unternehmens. Während woanders die Debatte um Kernkompetenzen erst so richtig entbrennt, hat Audi die Weichen bereits gestellt.

Früher war das Verhältnis brutalstmöglich. Künftig soll Fairness gelten Zu den Kernkompetenzen gehört aber nicht nur technisch-wissenschaftliches Know-how. Mindestens ebenso wichtig ist das Management komplexer Prozesse. Hier, so scheint es, haben die Unternehmen die schlechteren Karten, in denen in erster Linie die Controller das Sagen hatten. "In der Vergangenheit wurde das Thema Outsourcing zu sehr unter Kostengesichtspunkten betrachtet und entschieden", kritisiert Ralf Baumbach.

Die Folgen: Auch die Zulieferer verordneten sich eine Schlankheitskur und sparten an Entwicklung und Management. Heute scheint klar: Wer kooperativ mit seinem Zulieferpartner zusammenarbeitet, bekommt letztlich die besseren Entwicklungsteams.

Mit Nettigkeit hat das wenig zu tun, sondern vielmehr damit, dass sich inzwischen auf breiterer Front die Erkenntnis durchsetzt, dass auch Zulieferer auf die Zahlen schauen müssen.

Hersteller, die das begriffen haben, arbeiten gemeinsam mit ihren Zulieferern an einer Verringerung der Kosten. Und bekommen so am Ende mehr heraus: bessere Ergebnisse und größere Ersparnis. "Firmen, die ein sehr kooperatives Modell verfolgen, zum Beispiel Toyota oder BMW, fahren damit kostenseitig vielleicht sogar besser als diejenigen, die versuchen, allein über den Preisdruck die reinen Stückkosten runterzufahren", bestätigt Gregor Matthies von Bain & Company. Andere Branchenkenner verweisen noch auf einen anderen Zusammenhang zwischen Geschäftserfolg und der Fälligkeit zu kooperativer Zusammenarbeit mit den Zulieferern: "In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass besonders erfolgreiche Hersteller auch ein besonders hohes Maß an Kooperation mit ihren Zulieferern gepflegt haben", berichtet zum Beispiel der Strategieberater Ralf Baumbach.

Derselben Meinung ist auch der Analyst Rolf Woller: " Ich glaube, dass der Schlüssel zum Erfolg eines Herstellers zu einem großen Teil in einem fairen Verhältnis zwischen Zulieferer und Hersteller liegt." Dieser Vorteil kommt nicht von ungefähr, sondern hängt vermutlich mit den neuen Produktionsstrukturen zusammen, die die Hersteller mit ihrer Outsourcing-Strategie selbst geschaffen haben.

Kooperation und Fairness sind notwendige Erfolgsbedingungen in einem Produktionssystem, das ziemlich radikal von linearen auf netzartige Strukturen umgestellt wurde. Machtverhältnisse kehren sich dabei zwar nicht einfach um, aber die Macht wird geteilt. Wer da mit den alten Strategien auftritt, bekommt schnell die Quittung.

Ist sie das nun, die berühmte dritte Revolution der Autoindustrie? Die erste hat die Wirtschaft der ersten beiden Drittel des 20. Jahrhunderts geprägt: Als Henry Ford 1913 das Fließband einführte und seine Rouge-Fabrik baute, war das der Übergang von kleinteiliger Werkstattfertigung zur industriellen Massenproduktion, die bald in jeder Branche angewandt wurde.

Als Toyota knapp 60 Jahre später dann den Charme schlanker Prozesse erkannte und diese konsequent einführte, war das der zweite Schritt: die Auflösung der monolithischen Megastrukturell, der individuellere, aber auch hochwertigere Produkte folgten. In diesem Konzept war der Mensch nicht mehr nur Werkzeug wie in Fords Konzept, das einer ganzen Epoche der Wirtschaft ihren Stempel aufgedrückt hatte, er wurde zum echten Erfolgsfaktor.

Heute vollzieht sich ein Übergang zu einer wissensbasierten, netzwerkartigen Wertschöpfungsstruktur, in der die Produktion selbst nur mehr ein Teil und nicht mehr das Ganze ist. Partnerschaftliche Kooperation ist da keine Möglichkeit mehr, sondern der entscheidende Erfolgsfaktor.

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