Ausgabe 05/2005 - Schwerpunkt Lernen

Strahlende Ergebnisse

Der Anfang war schwierig: In seiner ersten Amtshandlung als Leiter der Kommunikationsabteilung bei Siemens Medizintechnik musste Ulrich Krips der Presse mitteilen, dass ein Werk geschlossen wird. Das war vor neun Jahren. Die Medizinsparte von Siemens mit ihren Diagnose-Großgeräten steckte in der Krise. Nicht nur die finanzielle Situation war desolat, die gesamte Sparte schien keine Perspektive zu haben. So galt die Computertomografie, eines der Hauptgeschäfte, zu jener Zeit als ausgereizte Technik, der langfristig bestenfalls ein Nischendasein zugetraut wurde. Investitionen in die Entwicklung neuer Geräte schienen hinausgeworfenes Geld zu sein. Analysten rieten dem damaligen Siemens-Chef Heinrich von Pierer deshalb, das Geschäft abzustoßen, bevor die Verluste ins Unendliche steigen und womöglich den Gesamtkonzern mitreißen würden.

Dabei hatte die Computertomografie, kurz CT, gegenüber dem einfachen Röntgengerät einen Quantensprung gebracht. Die Arzte sahen mit ihrer Hilfe erstmals Dinge wie etwa von Metastasen befallene Lymphknoten. Dieser Sprung war so gewaltig, dass man offenbar gar nicht auf die Idee kam, das CT noch verbessern zu wollen. Die Zukunft gehörte, so schien es, den Magnetresonanz-Tomografen, die ganz ohne Röntgenstrahlung auskommen.

Der Konzern-Chef ignoriert die Unkenrufe -und findet den richtigen Mann für die Aufgabe Inzwischen hat sich die Stimmung gewandelt. Dank neuer Geräte, die mit immer kürzeren Aufnahmezeiten immer mehr erkennen, boomt der CT-Markt. In den USA wurde es in den vergangenen Jahren üblich, sich im Einkaufszentrum mal eben in den Tomografen zu legen, um sich durchchecken zu lassen. CT-Trucks tingelten wie hier zu Lande der Eiermann durch die Provinz. Die vier großen Player auf dem Tomografen-Markt, Siemens, Toshiba, General Electric und Phillips, stellten ihre Innovationskraft nicht mehr mit Alltagstechnik heraus, sondern mit gestochen scharfen Fotos vom Innenleben des Menschen.

Doch die Hochstimmung ist inzwischen etwas getrübt. Fachgesellschaften warnen mittlerweile vor dem Ganzkörper-Check ohne konkreten Krankheitsverdacht. Der Grund dafür ist das medizinische Dilemma, in das ein Arzt gerät, wenn er etwas sieht, gegen das er ohnehin nichts machen kann oder von dem er gar nicht weiß, wie bedeutsam es eigentlich ist. Ein Knötchen von einem Zentimeter Durchmesser ist in 19 von 20 Fällen harmlos, sagt der Radiologe Andreas Kopp von der Universitätsklinik Tübingen. Um den einen bösartigen herauszufinden, müssen aber alle 20 genauer untersucht werden, und das bedeutet meist eine Gewebe-Entnahme unter Narkose. Außerdem: Wenn der aufgespürte Tumor-Herd bereits Tochtergeschwüre abgesondert hat, ändert sich meist nichts am Schicksal des Patienten - bis auf den Umstand, dass er früher von seiner Krankheit weiß und ihm und seiner Familie unbeschwerte Lebenszeit verloren geht. Deshalb bietet das Universitätsklinikum Tübingen auch keine CT-Vorsorge an. "Wir sehen das sehr kritisch", sagt Kopp.

In diesem Spannungsfeld zwischen Vorsorge-Euphorie mit der damit verbundenen Chance auf hohe Umsätze und der Verantwortung gegenüber den Patienten musste sich von Pierer entscheiden, ob er trotz Krise an seiner Medizinsparte festhalten wollte. Er schlug die Warnungen der Finanzexperten in den Wind und setzte alles auf eine Karte, genauer auf einen Mann: auf Erich Reinhardt, 59, promovierter Physiker, indien-erprobter Manager, seit elf Jahren an der Spitze der Medizintechnik, seit vier Jahren im Vorstand der Siemens AG.

Reinhardt entwickelte ein Konzept mit dem Namen P3. " P hoch drei" steht für People, Processes, Products. Die Schwerpunkte der Neuorientierung: die Hege und Pflege der Mitarbeiter, die Optimierung der Abläufe bei der Produktion und beim Kunden sowie die Entwicklung neuer Geräte. Solche Konzepte schlummern wohl zu dutzenden in den Schubladen von Konzernstrategen überall auf der Welt. Erst der Wille und die Kraft, das Konzept bedingungslos umzusetzen, machten den Unterschied: Der Umsatz stieg von 3,4 Milliarden Euro im Jahr 1997 auf heute 7,1 Milliarden, das sind 9,4 Prozent vom Konzernumsatz. Der Ertrag stieg von minus 84 Millionen Euro auf mehr als eine Milliarde. Ähnliche Gewinne erzielt nur noch die Siemens-Sparte Automation and Drives.

Die Forderungen in Reinhardts Konzept zum Stichwort People klangen so einleuchtend wie einfach: " Attraktiv sein für die besten Köpfe, Förderung durch kompetente Führung, Entwicklung von Mitarbeitern und Organisation, Knowledge Sharing." Aber sie hatten es in sich. Dahinter verbarg sich ein "knallhartes Restrukturierungsprogramm", so Krips, bei dem es erst mal auch um Stellenabbau ging. "Da war hier richtig was los", erinnert sich der Pressechef.

Mehr Arbeit für die Belegschaft - und der Betriebsrat sagt danke Es gab jedoch auch gute Nachrichten für die Belegschaft: Statt den Neuanfang zu nutzen, um ins billigere Ausland abzuwandern, blieb Siemens Med ihrem Standort im Fränkischen treu. Die Manager in der Zentrale in Erlangen blicken vom 14. Stock voller Stolz auf eine neue Fertigungshalle für Magnetresonanz-Tomografen. Weil der Betriebsrat mitzog und dem Unternehmen größtmögliche Arbeits-Flexibilität zubilligte, steht das Werk heute hier und nicht in England. Auf zwei Dritteln der Fläche produzieren die Mitarbeiter im Vergleich zum alten Werk 40 Prozent mehr Geräte, sagt Krips. Von weltweit knapp 32 000 Mitarbeitern in der Medizinsparte arbeiten mit 8300 knapp 30 Prozent in Deutschland und davon fast 6000 in Erlangen und Forchheim - obwohl nur zehn Prozent des Umsatzes in Deutschland erwirtschaftet wird. Insgesamt beschäftigt Siemens Med heute mehr Menschen als vor der Umstrukturierung.

Als das Konzept zu greifen begann, kam es zu einem denkwürdigen Auftritt des Betriebratsvorsitzenden: Auf einer Veranstaltung mit mehreren tausend Mitarbeitern zog er vor aller Augen einen Blumenstrauß hinter dem Rücken hervor und überreichte ihn Reinhardt mit den Worten, Siemens habe "nicht P hoch drei, sondern P hoch vier" geschafft. Schließlich müsse man den " Professor", in Anspielung auf Reinhardts akademischen Titel, dazuzählen. Die Geste und der Applaus rührten den Geehrten sichtlich.

Processes, der zweite Punkt des P3-Konzeptes, bezieht sich neben den internen Abläufen auch auf die Abläufe beim Kunden, also um die Integration der Diagnose-Großgeräte in den Klinikalltag, sowie um die Einbindung von Soft- und Hardware. Reinhardt prägte dafür den Slogan "Medicine meets IT". So mauserte sich die einst biedere Siemens Medizintechnik zur Sparte Siemens Medical Solutions - weg von der bloßen Technik, hin zur Problemlösung. Damit traf der Konzern den Nerv der Zeit, denn die Formulare und Protokolle, die Ärzte produzieren müssen, wie auch die Datenmengen, die immer ausgefeiltere Diagnose-Geräte ausspucken, wuchsen in den vergangenen Jahren ins Unermessliche. Parallel dazu konnte die Computertechnik immer größere Datenmengen bewältigen. Es braucht also jemanden, der sowohl die Prozesse in der Klinik überblickt, als auch das nötige Computer-Know-how hat, um am Ende intelligente Prozessmanagement-Lösungen anbieten zu können.

Siemens hatte dieses Wissen. Heute besteht die Medizinsparte neben den elf klassischen Geräte-Bereichen auch aus den Abteilungen Krankenhaus digitalisierung, Bildarchivierungs- und Kommunikationssysteme, klinische und administrative Software sowie Beratung. Inzwischen ist der Konzern zur weltweit größten IT-Firma im Gesundheitswesen aufgestiegen. Der neueste Coup: Ende April gab Siemens eine weltweite strategische Allianz mit der Unternehmens-Software-Schmiede SAP bekannt. Die seit mehr als zehn Jahren bestehende Zusammenarbeit mit SAP soll nun noch intensiver werden. Ziel ist eine integrierte IT-Lösung, die die Patientenversorgung verbessern, Effizienz, Transparenz und Wachstum fördern und obendrein die Gesamtkosten senken soll.

Bei den internen Abläufen kam es vor allem darauf an, die Produktion zu beschleunigen. Was das heutzutage heißt, demonstriert Axel Strebe, Mitglied des Logistik-Teams bei AX in Forchheim. AX steht für die Disziplinen Angiografie, Flouroskopie und Radiologie. Das bedeutet nichts anderes als: für Röntgengeräte, mit denen sich zum Beispiel verengte Blutgefäße am Herzen untersuchen lassen. Axel Strebe ist einer der Organisatoren des Forchheimer Prozesshauses, das seit November 2003 in Betrieb ist. Im Prozesshaus sind alle Abläufe der Fertigung nicht nur standardisiert, sondern auch jederzeit für alle nachvollziehbar. Die Fachwelt ist beeindruckt: Das Fachblatt "Produktion" und die Unternehmensberatung T. Keaney verliehen dem Werk in Forchheim den Titel "Fabrik des Jahres 2004".

Alle können alles und jeden kontrollieren und sich gegenseitig helfen Früher kamen Informationen häppchenweise von einem Mitarbeiter zum anderen. Hakte es im Informationstransfer, kam der ganze Prozess zum Erliegen. Heute gibt es nur noch einen gemeinsamen Informations-Pool, in den alle wichtigen Prozessdaten vom Zulieferer über die Produktion bis zum Auslieferer einfließen und auf den jeder unbeschränkten Zugriff hat. Der Pool ist über Touchscreens zugänglich, die in die Wände der Fabrik eingelassen sind.

Auf der Piazza Logistika, einer mehrere Quadratmeter großen Ecke in der Fertigungshalle, prangt ein einmal zwei Meter großer Bildschirm an der Wand. Auf dem Monitor zeigt ein Übersichtsplan, in welchem Stadium sich die Geräte befinden, die derzeit von einzelnen Teams in so genannten Fertigungskojen von Anfang bis Ende gebaut werden. Die 45 Kojen sind auf dem Schirm durch kleine Kästchen dargestellt. Ein rotes Kästchen sticht unter den vielen hell- und dunkelgrünen hervor. Jeder sieht: Koje 2 in Hallengang 4 hat offenbar ein Problem. Einmal darauf getippt, und ein Feld erscheint, das den Grund des Problems nennt.

In diesem Fall ist ein Bauteil ausgefallen, ein neues muss bestellt werden, morgen um 10:30 Uhr ist es voraussichtlich verfügbar - das ist spät und der Ausliefertermin deshalb in Gefahr. Andere Teams können jetzt überlegen, ob sie bei ihren Aufträgen noch Spielraum haben und das dringend benötigte Teil ausleihen können - Kannibalisierung heißt diese Form der internen Teileverschiebung. Die Mitarbeiter des Teams aus Koje 2 können ablesen, wann das Ersatzteil da sein wird und wann sie mit einer Sonderschicht rechnen müssen. Der externe Logistik-Partner Hegele, der einen Seitentrakt der Halle gemietet hat, sieht, dass er übermorgen statt dem üblichen ganzen Tag für Verpackung und Versand nur drei Stunden Zeit hat, und zwar von 12 bis 15 Uhr. Er tut also gut daran, drei Leute zusätzlich einzuplanen.

Die Prozessoptimierung trägt Früchte: Während zuvor sechs bis acht Wochen vergingen, bis ein bestelltes Gerät ausgeliefert wurde, dauert es heute zwei Wochen - zwei Tage für die Bereitstellung der Teile, sechs Arbeitstage für die Fertigung, einen Tag für die Endprüfung und einen Tag zum Verpacken. Das heißt: Wenn ein Krankenhaus heute ein neues Röntgengerät bestellt, steht es zwei Wochen später in der Klinik. Nach dem Aufbau des Gerätes durch eine externe Firma kommen - auch das ist eine Neuerung - dieselben Siemens-Leute, die vorher im Werk die Endprüfung abgenommen haben, in die Klinik, um das Gerät zu installieren. Früher war das anders: Da wurden die Geräte erst in der Klinik endmontiert und getestet. So konnte es passieren, dass ein Teil defekt war und die Truppe auf Ersatz warten musste. Wenn das Gerät etwa in Hawaii installiert wurde, saßen die Fachkräfte schon mal ein paar Wochen vor Ort fest - altgediente Mitarbeiter schwärmen heute noch davon.

Beim letzten Pfeiler in Reinhardts P3-Konzept geht es schließlich um die Produkte selbst. Auch hier hat das Tempo mächtig angezogen: Siemens-Forscher melden im Schnitt drei Patente pro Tag an, fast drei Viertel der Med-Produkte sind jünger als drei Jahre. Als beispielhaft gilt die Karriere der Computertomografen.

Bei einem CT-Gerät saust eine Röntgenquelle in weniger als einer Sekunde auf einer Kreisbahn um den liegenden Patienten und schießt dabei seine Strahlen zur gegenüberliegenden Seite, wo sie von Detektoren aufgefangen werden. Die Signale werden an einen Computer weitergeleitet, der daraus ein Bild berechnet. Den Geräten der Anfangszeit genügte eine einzige, fünf Millimeter schmale Zeile dicht aneinander liegender Detektoren. Eines Tages fragten Entwickler von Siemens beim Chef der Radiologie der Uni-Klinik in Tübingen Claus Claussen an, ob er sich vorstellen könne, seine Erfahrung in die Weiterentwicklung eines CTs einzubringen, das vier parallele Zeilen von Detektoren hat. Claussen bot daraufhin seinem jungen Facharzt Andreas Kopp die Chance, für anderthalb Jahre zu Siemens nach Erlangen zu gehen, um dort den Prototypen der neuen CT-Generation zu testen. Kopp sagte zu. und wurde Mitglied des Entwickler-Teams. Dort stellte der Arzt aus Tübingen verblüfft fest: Welches Körperteil er auch untersuchte, das neue CT lieferte erheblich schärfere Bilder in wesentlich kürzerer Zeit als das alte. Sobald die Vier-Zeilen-CTs auf dem Markt waren, wurden sie "mit Begeisterung aufgenommen", sagt Kopp. Und das CT erlebte statt des prophezeiten Niedergangs einen Boom.

Von diesem Aufschwung profitierte Siemens jedoch nur teilweise. Denn damals, erinnert sich Bernd Ohnesorge, Leiter des CT-Marketings, agierten sie mit den Konkurrenten gerade mal auf Augenhöhe - und das nur "unter großer Anstrengung". Doch schon bei der nächsten Generation von Mehrschicht-CTs, den 16-Zeilern, waren sie sechs Monate voraus. Und bei den heutigen 64-Zeilern beträgt der Vorsprung bereits neun Monate. Das heißt: Zum Jahreswechsel 2004/2005 trugen alle rund hundert weltweit installierten Geräte den Siemens-Schriftzug.

Der Konzern wirbt mit gut gemeinten Aktionen und fragwürdigen Veranstaltungen Die Zukunft der CT-Technik bezeichnet Ohnesorge als "rosig". Bis weitere Röntgengeräte durch CTs ersetzt sind und Diagnosen, die bislang noch auf das Skalpell angewiesen sind, vom CT übernommen werden, lassen sich noch viele Geräte verkaufen. Auch die Schwellenländer sind ein interessanter Markt. So stehen in ganz Lateinamerika nur so viele CTs wie in Deutschland. Die wartungsarmen Geräte sind auch für finanzschwächere Gesundheitssysteme interessant. In China etwa, weiß Andreas Kopp, werden pro Tag mehr als hundert Patienten durch ein CT geschleust. Dank der modernen Technik dauert eine Ganzkörperaufnahme nicht einmal eine Minute. Gelingt es der Klinik, den Patientenstrom geschickt zu lenken, kann die Kapazität gewaltig sein.

Das Beispiel Computertomografie zeigt aber auch, welchen Spagat eine Firma im Gesundheitsmarkt hinlegen muss: Sie soll Neuerungen anschieben und gegen die Produkte der Konkurrenz erfolgreich vermarkten, sich aber gleichzeitig auf die Rolle des Entwicklers beschränken, der nur das medizinisch Notwendige bedient. Nicht immer gelingt die Übung: So versuchte Reinhardt höchstpersönlich den Absatz seiner CT-Geräte anzukurbeln, als er im März vor zwei Jahren in der Fernsehshow "Stars mit Mut" die virtuelle Darmspiegelung anpries. Frank Elstner, der Moderator der zur besten Sendezeit in der ARD ausgestrahlten Sendung zum Thema Darmkrebs, tat ihm den Gefallen und bezeichnete die virtuelle Darmspiegelung als die "im Moment allermodernste Untersuchungsform" - dabei, streiten Experten bis heute, ob das CT wirklich so viele Polypen und Darmkrebs -Frühformen erkennt wie der kamerabewehrte Schlauch, der bei der herkömmlichen Koloskopie in den Darm eingeführt wird.

Genügend Einsatzmöglichkeiten - und ein großer Erfolg für ein einst abgeschriebenes Geschäftsfeld Wie sich Siemens bei "Stars mit Mut" präsentierte, war ein Griff in die unterste PR-Schublade. Zuerst enthüllte der Komiker Christian Tramitz in einem Sketch als schwuler Captain Kork einen 16-Zeilen-CT und sinnierte über den Zweck des neuesten Siemens-Gerätes. Sein Fazit: "Nur was für die ganz verrückten Hühner." Anschließend zeigte ein Film, wie sich das Playmate des Jahrhunderts, Gitta Sachs, im engen Kleidchen in das CT legte und anschließend nur zu sagen wusste, dass alles "sehr schnell ging".

Glatt unter den Tisch fiel dabei, dass im wirklichen Leben der Darm zwei Tage vorher literweise mit Abführmittel gereinigt und während der Diagnose mit einem Schlauch aufgeblasen werden muss. "Das ist keine Untersuchung, die man en passant im Cocktail-Kleid macht", sagt Radiologe Andreas Kopp. Der Auftritt Reinhardts gipfelte in dem Ausruf Frank Elstners: " Sie bringen mich auf eine tolle Idee: Zum nächsten Valentinstag, meine Damen und Herren, sagen Sie einfach: Schatz, gehst du morgen mit mir essen und heute vielleicht zur Darmspiegelung?" Das Siemens-Engagement bei "Stars mit Mut" war umso peinlicher, als der Versuch, die Nachfrage zu schüren, im Allgemeinen nicht zum Geschäftsgebaren des Konzerns gehört. "Auf uns wurde noch nie Druck in irgendeiner Art ausgeübt, bestimmte klinische Applikationen zu forcieren", nimmt etwa Andrik Aschoff, leitender Oberarzt in der Diagnostischen Radiologie des Universitätsklinikums Ulm, die Industrie in Schutz. Ganz im Gegenteil: "Meist haben wir bestimmte mögliche Anwendungen im Auge und versuchen die Industrie dazu zu bewegen, entsprechende Hard- wie Software zu liefern." Auch von Kollegen anderer Institute habe er bislang keine Klagen gehört, so Aschoff.

Gerade Siemens mit seiner breiten Palette von Diagnose-Geräten ist anfällig dafür, sich zu sehr in das Leben der Menschen zu drängen. Menschen von der Zeugung bis in den Tod zu begleiten, sagt Ulrich Krips, ist ihre Vision. Das unbeschwerte Gefühl, gesund zu sein, droht dabei einem latent bangen Noch-nichtkrank-Sein geopfert zu werden. Ärzte und Kassen haben dem Wildwuchs einen Riegel vorgeschoben: zum einen durch die kürzlich eingeführten Fallpauschalen, die vorsehen, dass Kliniken pro Patient und nicht pro Untersuchung abrechnen, und zum anderen durch das Gremium des Gemeinsamen Bundesausschusses, der nach wissenschaftlichen Kritierien prüft, ob eine neue Maßnahme wie die virtuelle Darmspieglung, wirklich Kassenleistung werden soll.

Für die großen Diagnose-Geräte gibt es auch ohne plumpe Marketing-Aktionen genügend sinnvolle Einsatzmöglichkeiten. Radiologe Kopp: "Aus der heutigen Medizin sind die Verfahren gar nicht mehr wegzudenken." Das ist doch schon ein ziemlich schöner Erfolg.

Mehr aus diesem Heft

Lernen 

Was Noten verschweigen

Schlechtes Zeugnis? Kein Weltuntergang! Dank Rüdiger Iwan können Schulversager sogar an Ausbildungsplätze bei DaimlerChrysler kommen. Wenn sie zeigen, dass sie besser sind als ihre Zensuren.

Lesen

Lernen 

Da kann man noch was lernen!

Eine Auswahl von Projekten und Initiativen, die zeigen, Deutschland lernt: Mitarbeit können sie alle vertragen.

Lesen

Idea
Read