Ausgabe 06/2005 - Schwerpunkt Kommunikation

Also ich glaube, Strom ist langweilig

„Auf geht's“ steht in großen Lettern an der milchgläsernen Eingangstür von Kreutz & Partner an der Düsseldorfer Humboldtstraße. Dahinter ein akkurat aufgeräumtes Büro mit hohen Fenstern, Wänden voller Bücher und mittendrin Bernd Kreutz. Gelernter Schriftsetzer, Selbstgedrehte-in-Zigarettenspitze-Raucher, Strukturdenker, Workaholic. Ehemals Assistent des legendären Gestalters Otl Aicher, heute Unternehmensberater, Werbetexter, Grafiker, Buchautor und Kommunikationstrainer. Warb mit Henri Nannen für Hörgeräte, kommunizierte den ehemaligen Ministerpräsidenten Erwin Teufel in Baden-Württemberg zu seinem letzten Wahlsieg und erfand vor sechs Jahren quasi im Alleingang die Marke Yello. „Genial“ ist eines der häufigeren Attribute, mit denen der 55-Jährige beschrieben wird, andere lauten „ehrgeizig“, „radikal“ und „streitbar“.

brand eins: Herr Kreutz, 98 von 100 Deutschen kennen heute die Marke Yello und Ihren Satz "Also ich glaube, Strom ist gelb". Ebenso viele glauben aber offenbar, dass Strom vor allem langweilig ist - bis heute jedenfalls haben nicht einmal fünf Prozent der Haushalte ihren Stromanbieter gewechselt. Wie geht das zusammen?

Kreutz: Danke für die Einschätzung, dass Sie Yello für eine Marke halten. Es gibt nämlich Oberschlaue, die selbst das bestreiten. Die Menschen glauben übrigens nicht nur, dass Strom langweilig ist – Strom ist tatsächlich erst mal langweilig. So lange jedenfalls, bis ihm jemand Spannung gibt. Wenn tatsächlich so viele Yello Strom kennen, aber trotzdem so wenig Interesse an einem Wechsel ihres Stromlieferanten haben, dann kann das nur daran liegen, dass die Werbung attraktiver war als der Rest des Angebots.

Beim Mutterkonzern EnBW war die Begeisterung weniger groß: Jahrelang lang erzeugte der gelbe Strom nur Verluste, allein die Einführung der Marke Yello verschlang knapp 50 Millionen Euro. Wollen Sie das ernsthaft als Erfolg bezeichnen?

Falsch. Die Begeisterung bei EnBW war riesengroß, und offensichtlich ist sie in einer homöopathischen Dosis noch immer vorhanden. In der Anfangseuphorie wurden allerdings die Schwierigkeiten unterschätzt, die sich aus dem Fehlen einer staatlichen Regulierungsbehörde zur Ermöglichung und Überwachung eines fairen und transparenten Wettbewerbs ergaben. Hier liegt die wesentliche Ursache für die Verluste. Bei den Wettbewerbern waren die übrigens nur deshalb nicht so hoch, weil es denen mit ihrer Werbung im Gegensatz zu Yello nicht gelungen ist, in nennenswertem Umfang Kunden zu gewinnen. Aber wenn Sie schon so genau über Verluste Bescheid wissen, sollten Sie Ihren Lesern auch mal sagen, auf wie viele Milliarden der Yello-Umsatz inzwischen kumuliert ist. Aus dieser Perspektive betrachtet, sehen die Anfangsverluste nämlich viel beruhigender aus. Das beantwortet dann auch die Frage nach dem Erfolg, wenigstens teilweise.

Im Frühjahr 1998 sah alles noch ganz anders aus. Es war die Zeit des wilden Wettbewerbs, als das alte Strom-Monopol aufbrach, aus 40 Millionen deutschen Stromabnehmern plötzlich Kunden wurden und reihenweise Newcomer auf den Markt drängten, um sich deren Steckdosen zu sichern. Auch die Karlsruher EnBW, bis dato nur ein regionaler Riese, wollte ihren Strom künftig bundesweit verkaufen. Für diese Aufgabe holte der EnBW-Vorstandsvorsitzende Gerhard Goll den Düsseldorfer Werber Bernd Kreutz – wie er ein Schwabe. Kreutz entwickelte quasi im Alleingang den gelben Strom und die Marke Yello und boxte sie zusammen mit dem EnBW-Vertriebschef (und späterem Yello-Geschäftsführer) Michael Zerr durch.

Am 9. August 1998 startete das Duo eine bundesweite Gelbfieber-Epidemie: Kreutz schickte „Yelloman“ Ingolf Lück ins Fernsehen, färbte Tageszeitungen und Plakatwände gelb und hämmerte den Deutschen ein, dass Strom „Gelb. Gut. Günstig“ sei – mit durchschlagendem Erfolg. Yello Strom war die vermutlich erfolgreichste Markeneinführung der jüngeren Geschichte und avancierte binnen kürzester Zeit zum Marktführer unter den neuen Stromanbietern. Die Konkurrenz konnte nur noch hilflos gegenhalten, gelben Strom gebe es höchstens in China (Bewag, Berlin), oder Strom sei in Wirklichkeit blau (so der RWE-Ableger Avanza).

Die Deutschen waren amüsiert, aber nicht beeindruckt. Trotz massiven Werbedrucks wechselten gerade mal fünf Prozent der Stromkunden ihren Lieferanten. Tiefpunkt war die „Mix it, Baby“-Kampagne des Konkurrenten Eon, die zwar Arnold Schwarzenegger und einen Etat von gigantischen 22,5 Millionen Euro aufbot, aber lediglich 1100 Kunden zum Eon-Wechselstrom brachte.

Deutlich besser sah es bei Yello aus, doch der Erfolg hatte seinen Preis. Das Anwerben jedes einzelnen Kunden kostete das Unternehmen 350 bis 500 Euro an Werbe- und Vertriebsaufwendungen. Und schlimmer noch: Weil die Yello-Preisformel 19/19 (für 19 Mark Grundgebühr im Monat und 19 Pfennig pro Kilowattstunde) zwar äußerst einprägsam, aber keineswegs kostendeckend war, wuchs mit jedem neuen Kunden das Minus. Der gelbe Strom schrieb tiefrote Zahlen.

Wie kam es eigentlich zu der aberwitzigen Einschätzung, mit der Liberalisierung des Marktes würde hier zu Lande plötzlich ein wildes Anbieterwechseln einsetzen?

Damals kursierten auch bei EnBW Studien namhafter Unternehmensberatungen, die ein Potenzial von angeblich 50 Prozent wechselbereiten Deutschen ausmachten. Ich habe mich gewundert, in welcher Welt diese Leute eigentlich leben, denn wir Deutschen sind nun einmal obrigkeitshörige, beständige und angstbesetzte Menschen. Wir wechseln nicht so einfach unseren Stromanbieter. Viele wechseln nicht einmal täglich ihre Unterwäsche.

Beim Thema Marktforschung halte ich es ohnehin mit Helmut Kohl. Dem hat mal ein Journalist vorgehalten: „Wenn am Sonntag Wahlen wären, hätten Sie ein Problem.“ Kohls Antwort: „Am Sonntag sind aber keine Wahlen.“ Marktforschung mit Was-wäre-wenn-Fragen können Sie schlichtweg vergessen. Weil das Management aber geil auf Zahlen ist und wenig Vertrauen in Buchstaben und Bilder hat, wird es immer Leute geben, die Zahlen liefern – egal, wie abwegig sie sind.

Selbst die Yello-interne und deutlich bescheidenere Zielmarke – 1,3 Millionen neue Kunden binnen drei Jahren – haben Sie verfehlt.

Für den Teil der Aufgabe, für den ich engagiert und bezahlt wurde, nämlich die Entwicklung einer Markenidee, einer Kommunikationsstrategie und der Realisierung der Einführungswerbung, habe ich alles erreicht, was mit den Möglichkeiten meines Berufs überhaupt erreicht werden kann. Was das Yello-Management betrifft, so war es natürlich ein verheerender Kommunikationsfehler, öffentlich eine Zahl zu nennen. Das war so dumm wie die Aussage von Kanzler Schröder, er werde die Arbeitslosigkeit binnen vier Jahren halbieren.

Ein grober strategischer Fehler war damals auch die Vertragsgestaltung. Ich habe dem Management immer gesagt: Macht um Himmels willen keine Verträge mit einer Mindestlaufzeit von mehr als drei Monaten! Lasst uns den Menschen vertrauen – wenn sie uns schon ihre Aufmerksamkeit und ihr Vertrauen schenken, sollten wir es umgekehrt auch Um. Aber das war nicht durchzusetzen. Da kam der alte Monopolist wieder durch.

Warum war die Vertragslaufzeit Ihrer Meinung nach so entscheidend?

Mit Kommunikation kann man nur versuchen, Menschen für eine Idee zu begeistern. Wenn man sie aber so weit hat, darf man nichts tun, was sie ins Grübeln bringt! Und es bringt Menschen nun einmal ins Grübeln, wenn sie etwas unterschreiben sollen, bei dem sie sich für ein Jahr oder länger binden müssen, ganz abgesehen von all den Unsicherheiten und Ängsten, die ein Stromlieferantenwechsel bei vielen Menschen mobilisiert.

Zu einem richtigen Eigentor entwickelte sich diese Vertragspolitik aber erst mit den unzähligen Fernsehbeiträgen zum Thema. Die Berichterstattung war zwar grundsätzlich äußerst erfreulich, doch in nahezu jedem Beitrag trat zum Schluss ein Verbraucherschützer auf mit dem immer gleichen Ratschlag: „Jetzt bloß nichts unterschreiben, es wird nämlich noch billiger – und schon gar nicht sich länger binden.“ Damit war das eigentliche Potenzial von Yello Strom schon im Ansatz abgewürgt. Leider können Verbraucherschützer für die Folgen ihres Tuns ebenso wenig zur Verantwortung gezogen werden wie Journalisten.

Das eigentliche Dilemma ist aber doch, dass Yello zwar enorme Bekanntheit, aber nur geringe Relevanz erlangte. Mit anderen Worten: Yello ist jemand, den viele kennen, der aber niemanden wirklich interessiert.

Falsch. Das eigentliche Dilemma ist etwas völlig anderes, aber auch da ist man halt erst hinterher schlauer. Eine Idee wie Yello passt nicht zur Unternehmens- und Managementkultur eines Monopolkonzerns. Yello war eine Start-up-Idee, für deren Entwicklung und Potenzialausschöpfung es eines Unternehmertyps vom Schlage eines Sir Richard Branson (Virgin) oder Stelios Haji-Ioannou (Easyjet) bedurft hätte. Die hätten doch vom Billig-Strom über Billig-Handys bis zur Billig-Airline alles ausgereizt. Um zu sehen, wovon ich rede: Schauen Sie doch einfach mal die Website von Stelios.com an. Ideen und Konzepte haben auch dem Management von EnBW und Yello genügend vorgelegen. Nur an deren Umsetzung hatte keiner wirkliches Interesse.

Wenn Ihnen klar war, dass Unternehmen, Produkt und Kommunikation der Marke Yello einfach nicht zusammenpassen, hätten Sie da nicht die Segel streichen müssen?

Sie werden sich wundern: Zum Entsetzen des Managements bestand ich auf einem Vertragsende schon vier Monate nach Marktstart, habe mich aber breitschlagen lassen zu verlängern – was sich als ein Fehler erwiesen hat.

Fiel es Ihnen so schwer, Ihr Baby allein zu lassen?

Wenn ich mich als Geburtshelfer sehe, sage ich Nein; das Baby kam schließlich kerngesund zur Welt. Wenn ich mich als Vater sehen würde, der sein Kind der allein erziehenden Mutter überlassen hat, müsste ich Ja sagen, denn ich wusste schließlich, dass die Mutter ihrem Erziehungsauftrag nur unzureichend nachkommen kann. Trotzdem: Die Vorstellung, mit der Mutter weiterzuleben, wäre der größere Horror gewesen.

Sie machen es sich einfach: Ihre Marken- und Kommunikationsstrategie war angeblich goldrichtig. Wenn sie nicht funktioniert, sind die anderen schuld.

Ich fürchte, wir reden aneinander vorbei. Ist es denn so schwer, einzusehen, dass Kommunikationsziele und Marketingziele zwei Paar Stiefel sind? Ich war verantwortlich für die Erreichung der Kommunikationsziele, und die wurden bekanntlich in kürzester Zeit erreicht; über die anderen Faktoren des Marketings müssen Sie mit den dafür Verantwortlichen sprechen.

Diese Verantwortlichen sind jedoch längst nicht mehr an Bord. Im Mai 2003 löste Utz Claassen, ein ehemaliger McKinsey-Berater, Gerhard Goll, den Über-Vater von Yello, auf dem EnBW-Vorstandsposten ab. Claassen feuerte Yello-Geschäftsführer Michael Zerr, verkaufte ein Drittel der EnBW-Beteiligungen und gab der gelben Stromtochter eine Gnadenfrist bis Ende 2005, um profitabel zu werden. Die Verluste des gelben Stroms bezifferte Claassen damals auf „500 Millionen Euro oder etwas mehr“.

Detlef Schmidt, Claassens neuer Marketing- und Vertriebsvorstand, senkte die Ausgaben für Marketing, Vertrieb und Personal binnen kurzer Zeit um 20 bis 30 Prozent; das bundesweit einheitliche, verlustbringende Preismodell ersetzte er durch eines mit regional unterschiedlichen Tarifen. Seitdem verdient Yello mit jedem seiner gut eine Million Kunden Geld und erwirtschaftete im vergangenen Jahr erstmals in seiner Geschichte einen Gewinn.

Yellos einstige Wettbewerber hingegen sind mittlerweile größtenteils vom Markt verschwunden; für die Deutschen ist das Produkt Strom unsichtbar, unsexy, uninteressant geblieben.

Laut einer Studie der Nürnberger Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) kümmert die Deutschen ihre Strom-Marke genauso wenig wie die Marke ihrer Kaffeemaschine oder den Hersteller ihrer Papiertaschentücher. „Drei Funktionen einer Marke sorgen dafür, dass Verbraucher sie nicht nur wahrnehmen, sondern auch das entsprechende Produkt in den Warenkorb legen“, sagt Marcel Kranz vom Marketing Centrum Münster (MCM): „Erstens bündeln Marken Informationen und bieten damit Orientierung beim Kauf. Zweitens reduzieren sie das Risiko falscher Kaufentscheidungen, indem sie ein bestimmtes Maß an Qualität und Verlässlichkeit signalisieren. Drittens stiften sie ideellen Nutzen, weil sie ein bestimmtes Wunsch-Image verkörpern.“ Bei allen drei Faktoren – Informationseffizienz, Risikoreduktion, ideeller Nutzen – landete Strom in einer MCM-Untersuchung auf dem letzten oder vorletzten Platz.

Wäre das eine Erklärung für den Flop von Yello: Ganz egal, unter welchem Namen, mit welcher Farbe er auch immer verkauft wird – Strom ist und bleibt ein Low-Interest-Produkt?

Das ist – mit Verlaub – hirnrissig. Eine Million Kunden und mehrere hundert Millionen Jahresumsatz – wenn das ein Flop ist, sind Sie entweder unbelehrbar, oder Sie können nicht rechnen. Außerdem: Wenn Strom tatsächlich ein Low-Interest-Produkt wäre, dann könnte Yello doch keine 98 Prozent Bekanntheit und einen ebenso ungewöhnlich hohen Prozentsatz Sympathie haben.

Ich kann Ihre Frage aber auch mit Ihren eigenen Worten beantworten: Benzin ist ein Low-Interest-Produkt und wird es ungeachtet aller Marketingkampagnen auch immer bleiben – ganz egal, unter welchem Namen, mit welcher Farbe und mit welcher Strategie es auch immer verkauft wird. Merken Sie was? Dass das Markenpotenzial von Yello nicht annähernd ausgeschöpft wurde, ahnt sogar der dümmste Laie.

Glauben Sie denn, dass man mit intelligenter Kommunikation im Prinzip jedes Produkt zum Erfolg pushen kann?

Wenn Sie das Wort „intelligenter“ weglassen, würde ich sagen: Ja, das glaube ich.

Sie haben über Ihre Yello-Kampagne sogar ein Buch* geschrieben. Warum?

Weil es die einzige Möglichkeit war, sicherzustellen, dass niemand anderes die Idee fälschlicherweise für sich reklamieren kann.

Der Regisseur Dieter Wedel hat mir einmal gesagt, dass es auf seine Filme eigentlich nur drei Arten von Reaktionen gibt: Diejenigen, die den Film scheiße finden; diejenigen, die wissen, wie man ihn hätte besser machen können; und diejenigen, die behaupten, die Idee sei von ihnen gewesen. Und genau so ist es, jedenfalls in Deutschland. Dem wollte ich vorbeugen. Außerdem gab es in der Werbefachliteratur noch kein authentisch geschriebenes Buch über das Entstehen einer Idee, die nationaler Gesprächsstoff war. Sie sollten das Buch mal lesen, es eignet sich hervorragend zum Abbau von Vorurteilen.

Derzeit wird in Berlin ein Gesetz verhandelt, das für mehr Wettbewerb auf dem Strom-Markt sorgen soll. Glauben Sie, dass Yello damit eine zweite Chance erhält?

Rein theoretisch ja. Immerhin hat das Unternehmen mit Marke und Kundenstamm einen Wettbewerbsvorteil in der Hand, der schwer aufzuholen ist. Die Frage ist allerdings, ob das Management diese zweite Chance entschlossen nutzen kann.

Was macht Sie da so pessimistisch?

Neben dem bereits Gesagten die Tatsache, dass Yello wieder Filme mit dem Herrn Beckenbauer macht. Überlegen Sie doch mal: Was macht die Marke Yello aus? Sie ist frech, frisch, fröhlich. Sie ist unangepasst. Sie gibt sich anders als die anderen. Das ist ihre Essenz. Meiner Meinung nach gibt es nichts Unglaubwürdigeres, Spießigeres und Einfallsloseres, als Yello-Testimonial-Werbung mit Franz Reckenbauer. Ein 60-jähriger Multimillionär mit Hauptwohnsitz im Yello-freien Ausland, das mag hip finden, wer will, ich nicht. Wenn ich Beckenbauer wäre, hätte ich die Werbung natürlich auch gemacht, allerdings für wesentlich mehr Geld.

Was ich allerdings hundertprozentig Yello-like finde, das sind die schrägen TV-Spots zum Wetter in der ARD. An diesen beiden gegensätzlichen Beispielen wird deutlich, dass die Marke Yello führungs- und orientierungslos herumirrt. Der von mir sehr geschätzte Markentheoretiker Dr. Klaus Brandmeyer hat mal den weisen Satz gesagt: „Eine Marke führen zu dürfen, heißt in Wirklichkeit, sie führen zu müssen.“ Wer liefert Ihnen eigentlich Ihren Strom?

Yello Strom. Ich bin da immer noch Kunde – einfach aus reiner Neugier, weil ich wissen will, was die so machen. Ich könnte Ihnen zu Hause eine Schublade voller Direct-Mails zeigen, die mir als Yello-Strom-Kunde zugeschickt wurden. Für mich persönlich ist das ein Sammelsurium von ambitionslos und inspirationsfrei bedrucktem Papier. Deshalb wundert es mich, ehrlich gesagt, dass die überhaupt noch Kunden haben. Das ist aber wohl der immer noch vorhandenen Strahl- und Bindungskraft der Marke zuzuschreiben.

Haben Sie manchmal Angst, dass Ihnen ein Coup wie Yello nur einmal im Leben glücken könnte?

Nein. Aber ehrlich gestanden graut es mir ein bisschen vor dem Tag, an dem diese herrliche Idee, die ursprünglich so vielen Menschen Freude gemacht hat, zu Tode gemanagt ist.

Wenn Sie Yello heute noch einmal ganz von vorn starten könnten: Was würden Sie heute anders machen?

Was-wäre-wenn-Fragen mag ich doch nicht.

Ja, aber was wäre, wenn Yello heute tatsächlich eine zweite Chance bekäme? „Bekommen wir einen fairen Wettbewerb mit neutralen Netzen, ohne Quersubventionierung und gleichen Netzentgelten für alle Wettbewerber, dann steckt in der Marke Yello enormes Wachstumspotenzial“, frohlockt EnBW-Vertriebsvorstand Detlef Schmidt. Beinahe jeder dritte Deutsche habe sich bereits mit der Frage beschäftigt, den Stromanbieter zu wechseln. Der EnBW-Vorstand: „Das Wechselpotenzial in Deutschland liegt bei rund 30 Prozent – das hat die GfK ermittelt.“ Es sind in der Tat ermutigende Zahlen, die das Yello-Management hoffen lassen. Aber es sind – genau wie zur Hochzeit des Stromwettbewerbs – eben nur Zahlen.

Bernd Kreutz: Also ich glaube, Strom ist gelb – Über die Kunst, Konzerne Farbe bekennen zu lassen.
Hatje Cantz, 2000; 294 Seiten

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