Ausgabe 01/2005 - Schwerpunkt Freiheit

Kölsch für alle!

Als Jürgen Lakomy von dem neuen, von den Amerikanern eingesetzten Geschäftsführer Ronald Brett gleich nach dessen Amtsantritt gebeten wurde, in ein anderes, weiter entferntes Büro umzuziehen, ahnte er, dass sich in seinem Leben vieles ändern würde. Bis dato hatte er dem alten Geschäftsführer der Dielektra GmbH, Dieter Weiss, als Stellvertreter gegenübergesessen. Die Kommunikation war offen und transparent. So hatte er immer gewusst, wie es um die Dielektra bestellt war. Er war eingeweiht gewesen in die Zukunftspläne des Unternehmens, in dem er schon seit 1973 arbeitete. Und er beeinflusste als kaufmännischer Leiter maßgeblich die Ausrichtung des Geschäfts. Doch seit der Übernahme im Jahr 1997 verstand er immer weniger, welche Visionen die neue, amerikanische, global agierende Mutterfirma Park Electrochemical mit der Dielektra verfolgte.

Jede Investition von mehr als 800 Mark, für einen neuen Computer etwa, musste sich die Geschäftsführung von nun an von der Konzernzentrale in Lake Success bei New York genehmigen lassen. Auch das Gehalt eines Mitarbeiters durfte in Köln-Porz nicht mehr ohne Rücksprache erhöht werden. Und es wurde keine Stelle ohne grünes Licht aus den USA besetzt. Kurzum: Die Entscheidungshoheit des 1894 gegründeten Unternehmens für Basismaterial - dünne, geschichtete Platten, so genannte Laminate, aus Glasgewebe, Harz und Kupfer, die den Strom nicht leiten und die sich in Handys, Uhren und anderen technischen Geräten befinden - lag nicht mehr in Köln.

Heute, gut sieben Jahren später, kniet der 57-jährige Jürgen Lakomy vor einem großen, dunklen Holzschrank in dem Büro, von dem aus Ron Brett die Geschicke der Dielektra bis zum Februar 2004 lenkte. Er ist auf der Suche nach Musterstücken, er möchte zeigen, was die Firma kann, demonstrieren, was die Dielektra groß gemacht hat und wo man wieder hin will. Er ist mittlerweile der geschäftsführende Gesellschafter der Dielektra Technologie GmbH, und das Büro, aus dessen Nähe er noch vor einigen Jahren verbannt worden ist, ist nun seins. Dabei hatte Ron Brett ihm im März 2003 gekündigt.

Mit einem Stück Laminat in der Hand erhebt sich Lakomy, geht ein paar Schritte, dann steht er neben der Tür seines Büros vor Plänen und Grundrissen. Er hat sie vor kurzem aufgehängt. Auf ihnen sind das Firmengelände, die Produktionsstätte und, durch verschiedene Farben gekennzeichnet, die Veränderungen der Größe der Dielektra zu sehen.

Kurz bevor sie 1997 von der Mutter Park Electrochemical übernommen wurde, arbeiteten in Köln-Porz rund 300 Leute. Doch obwohl das Unternehmen damals gute Gewinne erwirtschaftete und vor allem aufgrund selbst entwickelter Maschinen als hochinnovativ galt, bereiteten die zunehmende Globalisierung, die Konzentration der Branche und die Konkurrenz aus Asien dem damaligen Geschäftsführer Weiss Sorgen. Eines Tages sagte er zu Lakomy: ,Jürgen, ohne starken Partner halten wir das nicht durch." Wenig später verkaufte er das Unternehmen an die Park Electrochemical. Die hatte bereits zwei Töchter in Europa, eine in England und eine in Frankreich. Weil beide defizitär waren, erhoffte sich der Konzern durch den Kauf der Dielektra eine bessere Position auf dem europäischen Markt.

So weit die Theorie. In Köln-Porz spürte man vor allem eines: Die Spielräume wurden enger. Nicht nur, weil die Entscheidungsgewalt plötzlich in Lake Success lag und man nur noch reagieren, nicht mehr agieren durfte, sondern auch, weil sich die Geschäftsfelder per Dekret aus Amerika veränderten. Hatte die Dielektra bis dato Kunden weltweit, so durfte sie nun nur noch Unternehmen in Deutschland, Österreich, der deutschsprachigen Schweiz, den Niederlanden und Skandinavien beliefern. Die Entwicklungsabteilung in Köln durfte nur noch auf Anweisung tätig werden. Und große Teile der Produktion gingen nun an die französische Schwesterfirma - die bestellte beispielsweise 500 Meter Prepreg, eine Vorform des Laminats, zu vorgegebenen Transferpreisen. Den Verschnitt, Produktionsausfälle oder unvorhergesehene Transportkosten mussten die Kölner tragen. Ein Verlustgeschäft.

Ein Geschäftsführer, der von seinen Mitarbeitern nicht ernst genommen, aber gefürchtet wird Anfangs hielten die Mitarbeiter der Dielektra ein solches Vorgehen noch für normal in einem international aufgestellten Konzern, dessen genaue Strategie sie nicht kannten. Doch als die französische Konzerntochter dank der billigen Lieferungen aus Deutschland wieder in der Gewinnzone war, die Dielektra hingegen mittlerweile defizitär arbeitete, konnte niemand verstehen, warum man einen Teil des lukrativen Geschäfts nicht wieder nach Köln verlegte. Sprechen konnten die Kölner darüber mit niemandem. Bei der Mutter "herrschte ein tiefes Misstrauen gegen Dinge und Regelungen, die man in Amerika nicht kannte", erzählt Lakomy. Dazu gehörte etwa, dass den Amerikanern die in Deutschland üblichen, tariflich bedingten Gehaltserhöhungen suspekt waren. Manchmal hatte man am Rhein auch den Eindruck, als wollte man die Anliegen der Dielektra auf der anderen Seite des Atlantiks nicht verstehen.

Ron Brett, der neue Geschäftsführer, der bei den Mitarbeitern der Dielektra zunehmend an Ansehen verlor, verließ nun kaum noch sein Büro. Dafür wurden seine Mitarbeiter umso mehr kontrolliert. Nicht monatlich wie früher, sondern täglich mussten jetzt Ergebnisrechnungen erstellt werden.

Dem Geschäft half das nicht. Im Jahr 2002 wurde die stationäre Laminatpresse abgestellt und 100 Mitarbeiter entlassen. Und Lakomy meldete seinem Chef Brett schriftlich, die Dielektra sei überschuldet. Doch statt nun aktiv zu werden, sich zu überlegen, wie man den Standort Köln-Porz langfristig retten könnte, stundete die Park Electrochemical ihrer Tochter lediglich die so genannte Management Fee, die die Kölner bisher für Dienstleistungen nach Lake Success überwiesen. Dann, es war März 2003, wurde Lakomy ins Büro seines Chefs beordert. Brett teilte ihm mit, dass man einen weiteren Produktionsbereich schließen und noch einmal 100 Menschen entlassen wolle. Diesmal sei auch er, Lakomy, mit dabei.

Immerhin: Die Firma bezahlte Lakomy eine Abschiedsparty. Zu der kamen alle Mitarbeiter und viele der ehemaligen Geschäftsführer. Die Verbleibenden hatten das Gefühl, nun verließe auch der letzte Dielektraner alten Schlages das Unternehmen. Dass er schon bald wiederkommen würde, konnte niemand ahnen.

In der Firma, so der damalige wie heutige Betriebsratschef und Leiter der Qualitätssicherung Lothar Höller, sickerte in den folgenden Monaten durch, dass die Park Electrochemical überlege, einen der europäischen Standorte zu schließen. Fortan herrschte in Köln blanke Angst. Die Gedanken kreisten nicht mehr darum, was man gegen die externe Konkurrenz unternehmen könnte, sondern vor allem, wie man sich gegen die französische Schwestergesellschaft behaupten könnte. "Wahnsinn war das", sagt Höller noch heute. Mit den Vorschlägen der Belegschaft, durch die Anhebung der Arbeitszeit auf 40 Stunden pro Woche ohne Lohnausgleich, die Kürzung des Weihnachts- und Urlaubsgelds auf die Hälfte und die Streichung von fünf Urlaubstagen eine Million Euro zu sparen, ging Höller zu seinem Chef Ron Brett.

Der nahm die Vorschläge gern entgegen und versprach, sie weiterzuleiten. Aber die Reaktion aus Amerika blieb aus. Als sich dann auf den Gängen der Dielektra herumsprach, die Franzosen hätten bereits Vertreter nach Amerika geschickt, um für ihren Standort zu werben, fragte Höller seinen Chef: "Warum sind Sie noch nicht in Amerika mit unseren Vorschlägen, warum sitzen Sie noch hier?" Brett antwortete, er führe die Verhandlungen per Telefon. Außerdem bekämen doch alle Mitarbeiter pünktlich ihr Gehalt, es gäbe also keinen Grund zur Sorge.

Wenige Wochen später, es war der 5. Februar 2004, erhielt Höller, während er gerade bei einer externen Schulung war, einen Anruf eines Kollegen. Die Amerikaner hätten den Geldhahn zugedreht, Ron Brett habe die Insolvenz beim Amtsgericht Köln angemeldet, er solle schnell kommen, gleich gebe es zu dem Thema eine Betriebsversammlung. Höller setzte sich sofort ins Auto. Als er kurz vor Ende der Versammlung eintraf und auf Brett traf, habe der nur zu ihm gesagt: "Herr Höller, warum sind Sie denn extra gekommen?" Kurz vor der Versammlung hatte der Mutterkonzern in der Presse eine Erklärung abgegeben: Deutschland sei für die Herstellung von Basismaterialien nicht mehr lukrativ.

Als Insolvenzverwalter wurde Andreas Ringstmeier, Kölner Fachanwalt für Arbeits- und Insolvenzrecht, bestellt. Gemeinsam mit seinem Kollegen Mark Boddenberg machte er sich sofort nach dem Auftrag auf den Weg in Richtung Werksgelände. Denn: "Man muss sich als Insolvenzverwalter schnell einen Überblick darüber verschaffen, ob man ein Unternehmen in den Griff bekommen und sanieren kann, am besten benötigt man dafür nicht länger als drei Tage." Inzwischen spricht Ringstmeier sogar von "unserem Laden", wenn er die Dielektra meint.

Seine Analyse dauerte wirklich nicht lange: Es gab einen Geschäftsführer, der im Unternehmen verhasst war und der eine möglichst reibungslose, schnelle Liquidation wollte. Es gab tief enttäuschte Mitarbeiter sowie eine unglückliche Presseerklärung. Und es existierten kaum noch Lagerbestände, auch am Nötigsten fehlte es. Eine der Pressen beispielsweise brauchte Öl - doch obwohl die Arbeiter schon oft auf den immer niedrigeren Ölstand hingewiesen hatten, wurde kein neues mehr bestellt. Es schien, als sollte die Firma aus einem schleierhaften Grund ausgetrocknet werden. Als er, Ringstmeier, den Geschäftsführer Brett gefragt habe, warum der nicht weitermache, habe Brett ihm erklärt, die Fortführung ergebe keinen Sinn.

Ein Insolvenzverwalter, der an die Zukunft der angeschlagenen Firma glaubt, und ein Chef, der es nicht tut Das hätte Ringstmeier vielleicht auch geglaubt. Doch dann traf dessen Kollege Boddenberg auf dem Gang zufällig den Betriebsrat Höller. Der sagte: "Wir haben Aufträge, es gibt einen Markt für unser Produkt, und die Mitarbeiter - es sind noch immer rund 100 - sind hochmotiviert. Helfen Sie uns." In einem anschließenden Gespräch bekamen Ringstmeier und Boddenberg die Geschichte, Funktionsweise und Zukunftsperspektive der Dielektra aus Sicht der Mitarbeiter geschildert. Sie erkannten, dass es auch im Sinne der Gläubiger sein könnte, die Dielektra zu retten. Nur fehlte ihnen noch ein Ansprechpartner, einer, der die Zahlen und das Geschäft der Dielektra genau kannte. Höller erzählte Ringstmeier von der Entlassung des ehemaligen kaufmännischen Leiters Jürgen Lakomy, und da sich - laut Betriebsverfassungsgesetz - die Arbeitnehmer im Sinne der Mitbestimmung bei Bedarf externe Hilfe holen dürfen, die aus der Insolvenzmasse bezahlt werden kann, sagte Ringstmeier: "Wenn der Lakomy so gut ist, wie Sie sagen, dann stellen wir ihn sofort wieder ein." Anschließend ging er zum Geschäftsführer Ron Brett, um ihn von der Reaktivierung zu überzeugen - mehr als eine halbe Stunde habe Ringstmeier Brett "massieren" müssen, dann habe auch der eingewilligt.

Jürgen Lakomy spielte mit dem Gedanken, sich als Unternehmensberater selbstständig zu machen, als er den Anruf von Ringstmeier erhielt. Ein bisschen habe er sich gefreut, sagt er, aber - er sei eben eher der nüchterne Typ - mehr noch habe er sich darüber geärgert, dass es mit der Dielektra so weit gekommen war. Als er im Februar 2004 wieder auf dem Gelände in Köln-Porz erschien, war es für die verbliebenen Mitarbeiter, als käme die Hoffnung zur Dielektra zurück.

Lakomy machte sich sofort an die Arbeit. Sollte Ron Brett ihm Informationen verweigern oder sich nicht kooperativ verhalten, so Ringstmeier, würde er den Geschäftsführer entlassen. Wenig später schied Brett freiwillig aus dem Unternehmen aus.

Nur vier Wochen später, im März 2004, präsentierte Lakomy dem Insolvenzverwalter ein Sanierungskonzept, das, bei Entlassung von weiteren 30 Mitarbeitern, selbst unter ungünstigsten Umständen ein Arbeiten der Dielektra GmbH mit Gewinn versprach. Allerdings benötige man dazu rund 1,5 Millionen Euro an frischem Kapital.

Ringstmeier ließ die Vorschläge von Wirtschaftsprüfern begutachten, der Betriebsrat bat die ISA Consult, ein unabhängiges Beratungsunternehmen, das häufig eng mit den Gewerkschaften zusammenarbeitet und das Sanierungspotenzial von Firmen prüft, eine Machbarkeitsstudie zu erstellen. Alle kamen zum gleichen Ergebnis: Es ergab Sinn, im Zuge einer so genannten übertragenden Sanierung, ähnlich einem Management Buy-Out, eine neue GmbH zu gründen. Die neue GmbH sollte all das, was sie an Maschinen und Lagerbeständen für die Produktion der Laminate brauchte, aus der Insolvenzmasse der alten Dielektra GmbH kaufen und die verbleibenden rund 70 Mitarbeiter übernehmen. Dinge, die man nicht brauchte, das viel zu große Gelände etwa, sollten in der Obhut des Insolvenzverwalters verbleiben. Der würde fortan Miete von der neuen GmbH kassieren, diese an die Gläubiger weiterleiten und sich um den Verkauf der restlichen Insolvenzmasse bemühen. "Die Idee passte", so Ringstmeier.

Das einzige Problem: die fehlenden 1,5 Millionen Euro. Nach Vermittlung des Bezirksvorstehers, einer Art Bürgermeister von Köln-Porz, willigte die Stadtsparkasse Köln ein, einen Kredit in Höhe von 700 000 Euro zu gewähren, wenn der Rest an Eigenkapital vorhanden wäre. 100 000 Euro Zuschuss versprach Ringstmeier aus der Insolvenzmasse, außerdem ein Darlehen in Höhe von 500000 Euro. Die fehlenden 200000 Euro müssten allerdings aus einem anderen Topf kommen.

Betriebsratschef Höller hatte dazu folgende Idee: Vielleicht könnten die Mitarbeiter gegen Anteile an der neu gegründeten GmbH das Geld aufbringen. Er ließ eine Liste durch den Betrieb gehen, auf der jeder Mitarbeiter eintragen sollte, wie viel er bereit wäre, für die Sicherung der Dielektra und seines Arbeitsplatzes zu geben. Als der Zettel zurückkam, waren es insgesamt 85 000 Euro, mehr als 55 000 Euro davon kamen allein von vier Leuten. Höller war enttäuscht, und als die Kollegen ihren mangelnden Einsatz mit ihrer Lebens- und Finanzplanung begründeten, antwortete er: " Lebensplanung, Lebensplanung, die könnt ihr euch bald wohin stecken, wenn der Laden nicht mehr läuft." Schließlich hätten lediglich rund 30 Prozent der bereits Entlassenen überhaupt wieder Arbeit gefunden, schätzt der Betriebsratschef.

Ringstmeier und sein Kollege Boddenberg reisten in der Zwischenzeit zur Park Electrochemical in die USA. Ihre Hoffnung: Wenn CEO Brian Shore das Sanierungskonzept vorliege, investiere er vielleicht neues Geld. Erst habe Shore das Konzept der übertragenden Sanierung nicht verstanden, dann aber hochinteressant gefunden. Seine Anwälte in Deutschland sollten das Konzept überprüfen. Ringstmeier übergab die Unterlagen - aber man hielt ihn sechs Wochen lang hin. Dann fuhr der zuständige Anwalt in den Urlaub.

Die Zeit wird knapp, das Geld fehlt, die Kunden springen ab - und dann kommt die rettende Idee Lakomy verhandelte in dieser Zeit mit einer Investorengruppe aus der Schweiz, versuchte Kunden dazu zu bewegen, bei der neuen Dielektra einzusteigen, hatte damit aber kein Glück. So verstrich wertvolle Zeit, und die Situation wurde immer prekärer. Zwar produzierte die Belegschaft normal weiter, aber etliche Kunden sprangen aus Verunsicherung ab, und auch die Gläubiger wurden unruhig. Im September war Ringstmeier so weit, dass er die Dielektra spätestens bis zum 1. Oktober endgültig liquidieren wollte. Doch dann hatte er eine Idee. Bisher hatten die Beschäftigten ihr Gehalt immer zum Ende des Monats überwiesen bekommen. In einer neuen Gesellschaft würde man den Termin für die Gehaltszahlung einfach auf den jeweils ersten des Monats verlegen. So könnten die Mitarbeiter auf ihr Oktobergehalt relativ schmerzfrei verzichten, denn nur wenige Tage später bekämen sie ihr erstes Gehalt in der neuen Gesellschaft. Das Oktobergehalt der Belegschaft würde man in einer Mitarbeiterbeteiligungs-AG sammeln, damit würde man die noch fehlenden 200 000 Euro der 1,5 Millionen bezahlen. Die Mitarbeiterbeteiligungs-AG würde Gesellschafter der neuen GmbH werden. Damit wären die Mitarbeiter künftig Aktionäre und über die AG an der Dielektra beteiligt. Auch für die Gläubiger wäre dies eine gute Lösung, da das Unternehmen weiterarbeiten könnte und die Abfindungen gespart würden. Die Miete für das Gelände würde weiter bezahlt werden können, und die Lagerbestände und Maschinen, für die man womöglich nur schwer Käufer finden würde, wären sinnvoll eingesetzt.

Die Rettung für das Unternehmen ist nah. Nun müssen nur noch skeptische Mitarbeiter überzeugt werden Die Gläubigerversammlung, einberufen im Amtsgericht Köln, stimmte nach zweieinhalb Stunden den Plänen zu. Jürgen Lakomy war begeistert. Und auch Lothar Höller fand die Idee sehr gut.

Jetzt mussten sie nur noch die Mitarbeiter überzeugen. Auf einer eilig anberaumten Versammlung erläuterte Lakomy den 70 Dielektranern die Idee. Er erklärte ihnen, was ein Aktionär ist, wie ein Aufsichtsrat funktioniert und wie man einen Vorstand wählt. Ein Schaubild zeigte, wie die Dielektra in Zukunft funktionieren sollte: Die neu gegründete Dielektra Technologie GmbH hätte drei Gesellschafter - die Mitarbeiter über die Mitarbeiterbeteiligungs-AG, Lakomy als geschäftsführender Gesellschafter und ein noch zu findender Investor. Zum Abschluss sagte Lakomy: " Sieben Jahre lang habt ihr darauf geschimpft, was ihr unter der Park Electrochemical alles nicht machen durftet. Jetzt holt das alles nach. Wenn ihr genauso wie ich an die Zukunft der Dielektra glaubt, dann wird sich der Wert eurer Anteile erhöhen." Manche Mitarbeiter reagierten euphorisch, andere wiederum skeptisch. " Sollen wir uns jetzt etwa unseren Arbeitsplatz kaufen?", fragten sie. Jürgen Lakomy ließ sich nicht entmutigen. Er bot den Zweiflern in Einzelgesprächen an, deren potenzielle Einlagen aus eigener Tasche zu finanzieren. Ende September stimmten die Mitarbeiter geschlossen dem Vorschlag zu.

Am 27. September 2004 kaufte Lakomy einen GmbH-Mantel in Bonn - nur so konnte er in der verbleibenden Zeit noch eine Firma gründen - und verlagerte deren Sitz nach Köln-Porz. Dann, am 28. September 2004, stießen die neuen Gesellschafter - die Mitarbeiter, Lakomy - und die Insolvenzverwalter mit Kölsch auf ihre neue Dielektra Technologie GmbH an.

Heute, ein paar Wochen später, sagt die Vertriebsmitarbeiterin Heike Freialdenhoven, die schon seit 14 Jahren bei der Dielektra arbeitet, man müsse das erst mal auf sich wirken lassen, diese neuen Umstände, die Veränderungen und dass ihr ein Heiner Teil der Firma gehört, "schließlich bin ich keine Spekulantin". Dennoch genießt sie es, dass die Dielektra ihr Geschäft endlich wieder selbst gestalten könne. Und: "Man fühlt sich innovativ, wenn man hier arbeitet." Der Diplom-Ingenieur Klaus-Dieter Hellmig, der als Technical Manager als Letzter noch eine englische Berufsbezeichnung führt und seit 1997 bei der Dielektra ist, bemüht sich gerade darum, das Entwicklungslabor zu reaktivieren. "Wenn hier früher Schrott oder Ausschuss produziert worden ist, war es den Leuten egal, denn es war der Schrott der Firma", sagt er, "jetzt ist das Kostenbewusstsein enorm gestiegen. Dabei sind wir gerade erst in der Phase unserer Gründung." Die wöchentliche Arbeitszeit in der neuen Gesellschaft beträgt 40 Stunden in der Woche, die Hälfte des Urlaubs- und Weihnachtsgeldes wurde gestrichen, und über das Jahr verteilt werden die Mitarbeiter künftig bis zu 40 Überstunden ohne Zuschläge leisten. Lothar Höller hofft, dass durch die neue Gesellschaftsstruktur kein Neid und neue Konflikte entstehen. Einige Kollegen fürchten schon, dass sich bald ein großer Investor in die GmbH einkauft und ihre Anteile dann in der Bedeutungslosigkeit verschwinden. Deshalb hat er extra einen Zettel an das schwarze Brett hängen lassen: Jeder, der will, darf seine Anteile sowohl an der Mitarbeiterbeteiligungs-AG als auch an der GmbH direkt beliebig aufstocken. Doch trotz aller Befürchtungen sagt Höller: "Wir sind stolz auf das, was wir hier gemacht haben. Man darf nicht einfach alles hinnehmen. Es lohnt sich, aufzustehen und zu kämpfen." Noch könne man keine genauen Zahlen liefern über die Veränderung des Arbeitsverhaltens durch die größere Autonomie der Mitarbeiter, sagt Jürgen Lakomy. Er sitzt im Anzug an dem Besprechungstisch in seinem Büro, vor ihm liegt das Musterstück Laminat, andächtig fährt er sich mit der Hand über seinen perfekt gestutzten grauen Bart. Doch es gebe erste Indizien: Der Krankenstand sei gefallen, seit die Mitarbeiter Aktionäre sind, es gebe keinen Aufschrei mehr, wenn die Gehälter mal ein paar Tage später überwiesen werden, und die Überstundenerfassung würde nicht mehr so penibel gehandhabt wie früher. Mit den Mitarbeitern hat er sich zudem auf folgende Regelung geeinigt: 25 Prozent der künftigen Gewinne sollen ausgeschüttet werden.

Lakomy lächelt für eine Sekunde. Ihm gefallen die neuen betriebswirtschaftlichen Gestaltungsmöglichkeiten, die aus dem Modell für die Geschäftsführung, die Gesellschafter und die Mitarbeiter entstehen. In der vergangenen Woche waren er und drei weitere Mitarbeiter auf der weltweit größten Kundenmesse für Basismaterialhersteller Elektronika in München. Sie wollten der Branche, die schon neugierig war, zeigen, wer sich hinter der neuen Dielektra Technologie GmbH verbirgt - und auch demonstrieren: Sie sind wieder da. "Mein Job ist es, darauf zu achten, dass die klassische Angestelltenmentalität nicht wieder aufkommt", sagt Lakomy, "ich fühlte mich wie ein Coach." An seinem Anzug befindet sich eine Dielektra-Anstecknadel aus Metall. Der geschäftsführende Gesellschafter trägt sie wie einen Orden.

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siehe auch:
Was wurde aus ... der Dielektra Technologie GmbH?
(vom 6.9.2005)

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