Ausgabe 07/2005 - Was Wirtschaft treibt

Nur nicht irritieren lassen

Die Hoechst AG war einer der dicksten Fische im Pharmateich. Doch dann mussten die Mitarbeiter erkennen, dass sie in der Nahrungskette keinesfalls ganz oben standen: 1999 kam die französische Rhône-Poulenc und - happs - aus den beiden Konzernen wurde Aventis. Fünf Jahre später tauchte Sanofi-Synthelabo auf und verschlang Aventis. Das große Fressen hat Methode: Pfizer schluckte Pharmacia; Glaxo Wellcome, erst wenige Jahre zuvor entstanden aus Glaxo und Wellcome, schnappte sich SmithKline Beecham. Die Gesamtsumme, die sich die Branche ihren Übernahme-Hunger kosten ließ, stieg laut der Beraterfirma PricewaterhouseCoopers von knapp 60 Milliarden Euro im Jahr 2003 auf rund 140 Milliarden Euro in 2004, wovon allein 50 Milliarden Euro auf den Sanofi-Aventis-Deal entfielen.

Ein Unternehmen aber dümpelt scheinbar allein vor sich hin: Die Schweizer Roche, mit einem Pharma-Umsatz von etwa 14 Milliarden Euro auf Platz acht der Rangliste, hat es versäumt, ein dicker Fisch zu werden. Könnte man meinen. Tatsächlich zieht sie unbeirrt ihre Bahnen. „Wir glauben nicht an große Unternehmenszusammenschlüsse", sagt Klaus Lindpaintner, Chef von Roche Genetics. „Da sind zwar kurzfristig Vorteile wahrzunehmen, aber langfristig zahlen sie sich nicht aus." Die Pipelines mit viel versprechenden Neuentwicklungen der Riesen seien jedenfalls nicht besonders beeindruckend.

Roche setzt stattdessen auf gezielte Zukäufe, die das eigene Geschäft stärken. Angst, selbst übernommen zu werden, muss das Unternehmen dank der Aktienmehrheit in Familienbesitz nicht haben. Um sich ganz auf die beiden Säulen Diagnostik und Pharma zu konzentrieren, hat der Konzern auch Teile verkauft: die traditionelle Vitaminsparte ebenso wie die Sparte rezeptfreie Arzneien, die erst im vergangenen Jahr für 2,5 Milliarden Euro an Bayer ging.

Die Firmen, die Roche schluckt, werden nicht mit Haut und Haaren verdaut. Zum Beispiel Genentech: Seit 1978 unterhielt Roche Kontakte zu der Firma und übernahm 1990 die Aktienmehrheit, ließ ihr aber die Eigenständigkeit. Klaus Lindpaintner: „Jemandem Klugen bei Roche fiel von Anfang an auf, dass es produktiver wäre, dieser Gruppe ihre kulturelle Eigenständigkeit zu lassen, um dadurch einen Grad an Innovation zu ermöglichen, der innerhalb der Roche viel schwerer erreichbar gewesen wäre als in einer solch kleinen und agilen Firma." Die lockere Bindung hatte für beide Seiten Vorteile: „Es ist nicht klar, wie weit Genentech noch am Leben wäre ohne den Rückhalt und die Infusionen, die Roche in der Frühphase gab." Ein lohnender Einsatz: Heute stammen einige der umsatzstärksten Präparate aus der Zusammenarbeit mit Genentech.

Andere Pharmafirmen fusionierten - Roche machte den „Anti-Merger" Beim Kauf von Chugai, dem damals zehntgrößten Pharmaunternehmen Japans, ging Roche sogar noch einen Schritt weiter und machte einen „Anti-Merger", wie Lindpaintner es ausdrückt. „Bei Chugai besteht eine Kultur, in die wir uns als große europäische Firma relativ schwer eindenken und einarbeiten können." Eine Einsicht, die Folgen hatte: Die 1630 Mitarbeiter von Nippon Roche gehörten fortan zur etwa dreimal so großen Chugai-Gruppe - und nicht umgekehrt.

Selbst klassische Übernahmen sorgen nicht unbedingt für böses Blut: Als Roche 1997 Boehringer Mannheim kaufte, stärkte es damit sein Diagnostik-Standbein. Für Klaus Strein, zu jener Zeit in der Boehringer-Pharmaforschung im bayerischen Penzberg, taten sich mit dem Kauf neue Chancen auf: „Das Umfeld, in dem man sich bewegt, die Möglichkeiten, die man hat, sind ganz anders, viel größer." In Penzberg, dem heute größten Biotechnologie-Standort von Roche, hatten die Boehringer-Leute damals schon Erfahrungen mit der Produktion von Proteinen gesammelt. Ein Pfund, mit dem sich wuchern ließ: Die kniffligen gentechnischen Methoden, mit denen sich Bakterien und Zellkulturen dazu bringen lassen, große Biomoleküle herzustellen, öffneten ihnen die Türen zu den „Disease-Areas" von Roche. Dort suchen Forscher nach Molekülen im Krankheitsgeschehen, so genannten Targets, die von neuen Wirkstoffen angegriffen werden können. Strein: „Wir haben gesagt: Ihr versteht Alzheimer, Krebs, HIV oder Arthrose, also gebt uns die Targets, wir machen euch die rekombinanten Proteine dazu." Heute laufen in Penzberg rund 20 Proteinprojekte, im kommenden Jahr gehen zwei davon in klinische Tests.

Dass Boehringer Mannheim beim neuen Eigentümer einen guten Stand hatte, lag auch an seiner Diagnostik-Kompetenz. Als Anbieter von Blutzucker-Messgeräten war die Firma Weltmarktführer, heute ist es Roche. Dass Diagnostik und Pharma sich trefflich ergänzen können, hat man bei Roche schon früh erkannt. So kaufte das Unternehmen für relativ bescheidene 250 Millionen Euro die Patente für eine damals noch unbedeutende Technologie, die heute aus keinem medizinischen Forschungslabor mehr wegzudenken ist: die PCR oder Polymerase Chain Reaction, zu Deutsch: Polymerase-Kettenreaktion (siehe Randspalte S. 30).

Sie dient der millionenfachen Vervielfältigung von Erbgutschnipseln. Eingesetzt wird sie überall, wo man Spuren von Erbgut vervielfältigen möchte, beispielsweise in der Kriminalistik. Und in Fällen, in denen man aus dem Erbgut einzelne Abschnitte herausheben möchte. Für die Aids-Diagnostik bedeutete die PCR eine Revolution. Während die ersten HIV-Tests manchmal noch Gesundheit signalisierten, wenn unter Umständen seit Monaten eine Infektion bestand, lässt sich dank der empfindlichen PCR eine Ansteckung sofort nachweisen - und anschließend der Verlauf der Therapie genau kontrollieren.

Inzwischen hat die Methodik, die Roche einen jährlichen Umsatz von derzeit 706 Millionen Euro beschert, sogar in Lernlabors Einzug gehalten. „In Amerika ist sie schon eine übliche Schulmethode", sagt Heiner Dreismann, Präsident und CEO des Bereichs Roche Molecular Diagnostics in Pleasanton, Kalifornien. „Meine Tochter kam unlängst ganz stolz und schenkte mir ein kleines Amulett. Da ist meine DNS drin, hat sie gesagt." Ausgereizt ist die Technik in Dreismanns Augen noch lange nicht. Zurzeit bieten nur sechs bis neun Prozent der Labors weltweit die Methode an, es könnten nach seiner Schätzung aber 30 bis 40 Prozent werden. Noch beschränkt sich die PCR weitgehend auf den Nachweis von Viren, etwa bei der Überwachung von Spenderblut. „Die medizinischen Anwendungen der Zukunft", ist sich Dreismann sicher, „werden ganz andere sein. Wir werden voraussichtlich im Dezember einen völlig neuen Test lancieren, der die Ursache der Spesis, also der bakteriellen Blutvergiftung, analysiert. Das ist absolutes Neuland." Neuland zu betreten scheint Roche zu liegen. Vor kurzem brachte das Schweizer Unternehmen, das mit dem Slogan „We innovate Healthcare" wirbt, als erstes Produkt seiner Art einen Genchip auf den Markt. Damit kann Erbgut schnell und einfach analysiert werden. Arzte können etwa feststellen, ob ein Mensch eine Genvariante besitzt, die ihn für eine bestimmte Krankheit anfällig macht oder ihn auf ein bestimmtes Medikament ansprechen lässt. Bereits im vergangenen Jahr hat Roche in Zusammenarbeit mit der Firma Affymetrix einen Chip auf den Markt gebracht, der zwei Enzyme nachweist, die für den Abbau von toxischen Stoffen verantwortlich sind. Damit lässt sich für etliche Medikamente bestimmen, ob ein Patienten sie schnell oder langsam abbauen wird - und die Therapie entsprechend planen.

Für die Pharmaindustrie könnten Genchips zu wahren Trüffelschweinen werden: „Zurzeit beobachten wir einen richtigen Run auf die ,fallen angels', sagt Heiner Dreismann. Die „gefallenen Engel" sind Medikamente, die in klinischen Studien durchfielen, weil sie beim Durchschnittspatienten kaum eine Verbesserung brachten. Bei einem Teil der Probanden wirken sie extrem gut, beim anderen überhaupt nicht. „Zurzeit kommen solche Medikamente gar nicht auf den Markt", so Dreismann, „weil es keine Möglichkeit gibt, vor der Medikamentenverabreichung die Menschen, die auf das Mittel reagieren werden, von denen zu trennen, die nicht darauf ansprechen. Aber das ändert sich jetzt mit unserem Chip." Weil sich die meisten Pharmafirmen ganz auf die Jagd nach großen Arznei-Blockbustern, also Medikamenten gegen Volkskrankheiten mit Milliardenpotenzial, konzentrieren, fehlt ihnen die Diagnostik-Kompetenz. Roche macht daraus ein Geschäft: „Wir bieten anderen Firmen an, ihre durchgefallenen Wirkstoffe zu analysieren", sagt Dreismann. Die Menschen in so genannte Responder und Non-Responder einzuteilen bringt auch den Patienten großen Nutzen: Wer eine Arznei gar nicht erst bekommt, weil er nicht darauf anspricht, erspart sich auch deren unerwünschte Effekte. Von den 100 000 Menschen, die allem in den USA jedes Jahr an medikamentösen Nebenwirkungen sterben, könnten „rund 30 Prozent gerettet werden", schätzt Dreismann.

Roches Engagement für die PCR und die Genchips kam nicht von ungefähr. Mit Valium reich geworden, hatte die Firma früh die nötigen Mittel, um in neue Gebiete zu investieren. Schon Ende der sechziger Jahre gründete und finanzierte Roche ein molekularbiologisches Forschungsinstitut im US-amerikanischen Nutley und ein immunologisches in Basel. Beide Einrichtungen erlangten später Weltruhm. Roche ließ den Forschem freie Hand, kam so mit den neuen Techniken in Kontakt - und mit den besten Köpfen, von denen etliche in die Forschungsabteilungen des Konzerns wechselten.

Für ihr frühes Gentechnik-Engagement erntete Roche keineswegs nur Beifall: „Als wir die PCR gekauft haben", erinnert sich Heiner Dreismann, „hagelte es Kritik. Wir haben umgerechnet 250 Millionen Euro bezahlt, und jeder in der Finanzwelt und in der Wissenschaft hat dies als Fehlinvestition bezeichnet. Keiner glaubte, dass daraus eine Routinetechnologie werden würde." Nach vier oder fünf Jahre wurde deutlich, dass sich die Technik vermarkten und breit anwenden lässt. Da wendete sich das Blatt.

In der Gentechnik ist das Unternehmen weit vom: Mehr als die Hälfte des Umsatzes stammt aus der Biotech-Sparte Aber auch Roche blieb von Fehleinschätzungen nicht verschont: Entwicklungsprojekte versandeten, Kooperationen führten in die Sackgasse, und ganze Indikationsgebiete wie die Herz-Kreislauf-Forschung, stellten sich im Nachhinein als Fehlinvestitionen heraus. Trotz allem Pioniergeist wurden auch große Chancen vertan, zumindest bei Boehringer Mannheim. Obwohl das Unternehmen eine optimale Startposition als Weltmarktführer bei der Diabetes-Diagnostik hatte, verpasste es Boehringer, sich rechtzeitig um die Entwicklung von gentechnisch produziertem Insulin zu kümmern. Boehringer und später Roche haben sich insgesamt zwischen 20 und 30 Milliarden Euro Umsatz entgehen lassen.

Ein Wermutstropfen. Insgesamt steht Roche heute glänzend da: Der Konzerngewinn stieg im ersten Halbjahr um vier Prozent auf 2,1 Milliarden Euro. Die Schätzung für das Gesamtjahr wurde deshalb gerade erst erneut angehoben. Beide Divisionen der Roche-Gruppe legten zu: Die Pharmaverkäufe stiegen um 22 Prozent. Haupttreiber der Entwicklung sind vor allem zwei neue Krebsmedikamente sowie das Grippemittel Tamiflu.

Weitere 27 Produkte befinden sich in der letzten Phase der klinischen Entwicklung. Neun davon sind bereits so weit, dass ihre Zulassung in den kommenden 18 Monaten beantragt werden kann. Während in Deutschland erst rund zehn Prozent der Arzneimittelumsätze mit gentechnisch hergestellten Produkten erzielt werden, stammen bei Roche bereits mehr als die Hälfte der Umsätze aus der Biotechsparte. Der Umsatz der Division Diagnostics stieg um vier Prozent. Der Gewinn lag bei gut einer halben Milliarde Euro - trotz erheblicher Marketingaufwendungen, die im zweiten Halbjahr neuen Diagnostikprodukten den Weg ebnen sollen.

Erfolg macht gelassen. Während die Großen fusionieren, um noch größer zu werden, und die Kleinen auf Züge aufspringen müssen, deren Tickets noch billig sind, weil nicht klar ist, ob sie überhaupt losfahren werden, beobachtet Roche das Treiben in aller Ruhe. „Wir besitzen genug Finanzkraft", sagt Klaus Lindpaintner, „um uns, wenn man so will, die Rosinen aus dem Teig zu picken." Eine Rosine hat sich Roche erst vor wenigen Wochen gesichert. Die junge Schweizer Firma GlycArt Biotechnology, Spezialist für Antikörper (siehe Randspalte S. 32), wurde für 150 Millionen Euro übernommen. Strein sieht die Sache realistisch: „Wenn der Durchbruch gelingt, kann es beispielsweise eine neue Generation von Krebsmedikamenten geben - wenn die Technologie nicht trägt, haben wir zu viel bezahlt." Aber wo wäre Roche ohne Risikobereitschaft?

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