Ausgabe 05/2004 - Schwerpunkt Rückbau

Gesund schrumpfen

Die Arztpraxen hatten Anfang des Jahres eine ruhige Zeit: Im Schnitt suchten im ersten Quartal zehn Prozent weniger Patienten einen Arzt auf als 2003. Die Praxisgebühr von zehn Euro zeigt offenbar Wirkung. Sie soll helfen, die seit Jahren anschwellende Kostenflut im Gesundheitswesen einzudämmen.

Vor allem die Facharztpraxen müssen sich auf weitere Einschnitte gefasst machen: Mit den seit Januar möglichen Hausarztmodellen will Bundesgesundheitsministerin UIla Schmidt das " Ärztehopping" von Spezialist zu Spezialist unterbinden. Dafür wird die Hausarztpraxis, in Zeiten der Hightech-Medizin zum Tante-Emma-Laden des Gesundheitswesens verkommen, aufgewertet. Der Allgemeinmediziner soll der Lotse im Gesundheitssystem werden. Die Rückbesinnung auf den einen Mediziner, der das Wohl und Wehe ganzer Familien über Jahre begleitet, ist nicht nur gut für die Finanzen, so hofft die Ministerin, sondern auch für die Gesundheit: Wenn einer den Überblick behält, kommt es zu weniger Medikamenten-Unverträglichkeiten. Bislang sterben jährlich tausende von Patienten, weil sich von verschiedenen Ärzten verschriebene Wirkstoffe nicht miteinander vertragen.

Greifen die Reformen schon? Der Rückgang der Arztbesuche scheint dafür zu sprechen. Allerdings waren die Patienten im Dezember besonders häufig beim Arzt. Auch bei den Arzneimittelausgaben ist die Lage undurchsichtig. Derzeit streitet die Regierung mit den Kassen noch um die Interpretation der neuesten Zahlen: Im ersten Quartal sind die Ausgaben für Arzneimittel auf 4,4 Milliarden Euro gesunken; im Vorjahresquartal waren es noch 5,3 Milliarden Euro. Ein Beleg für den Erfolg der Reform, freut sich die Gesundheitsministerin, ein bloßer Nachhall der Hamsterversorgung im Dezember, kontern die Kassen.

Wie dem auch sei: Der Druck auf die Branche, die bisher verfolgte Wachstumslogik aufzugeben, nimmt zu. Weil wir sie uns nicht mehr leisten können. Und weil sich langsam, aber sicher die Erkenntnis durchsetzt, dass mehr Medizin nicht unbedingt gesünder ist. Klaus Dörner, Arzt und Historiker, rechnet in seinem Buch "Die Gesundheitsfalle" mit einem System ab, das zur permanenten Nabelschau verfuhrt, uns aber nie das Gefühl des Gesundseins erreichen lässt.

Wie reagiert die Industrie? Sie scheint merkwürdig unabhängig von äußerem Druck zu agieren. Mit verschreibungspflichtigen Medikamenten für bislang unheilbare Krankheiten stehen Pharmafirmen nach wie vor auf der sicheren Seite - wirklich innovative, wirksame Arzneien werden auch in Zukunft ihren Markt haben und gute Gewinne bescheren. Die Pharma-, Diagnostik- und Medizintechnikbranche treiben andere Grunde, auf Rückbau und Konsolidierung statt auf bedingungsloses Wachstum zu setzen. "Konzentrierung auf die Kernkompetenzen" heißt es allerorten. Das gilt gleichermaßen für den krisengeschüttelten Konzern, die kraftstrotzende Biotechfirma und den findigen Medizintechnik-Unternehmer - wer Speck ansetzt, lebt gefährlich.

Krisengeplagt - DIE BAYER AG Von einem Rückbau der besonderen Art kündet der Bayer-Jahresabschluss 2003, der dieser Tage veröffentlicht wurde: Die Mitarbeiterzahl sank von 36010 zu Jahresbeginn auf 590 am Jahresende. Was nach Auflösung eines Konzerns aussieht, ist in Wirklichkeit eine Ausgliederung der einzelnen Bereiche in selbstständige Unternehmen. Vom einstigen Großkonzern mit familiären Strukturen bleibt eine Rumpffirma als Holding übrig, die für den Zusammenhalt der Teilgesellschaften sorgt. Damit ist das größte Umbauprogramm der Firmengeschichte abgeschlossen: vom stetig gewachsenen und damit träge gewordenen Mischkonzern zum schlanken, schlagkräftigen Unternehmen mit drei Kerngeschäften: der Materialsparte " Material Science", bestehend aus ausgesuchten Projekten der einstigen Chemie- und Polymer-Sparte; der Landwirtschaftssparte "Crop Science", die 2002 durch den Zukauf der Pflanzenbausparte von Aventis erheblich verstärkt wurde, und der Gesundheitssparte "Health Care" mit den Sektionen Pharma, biologische Produkte, rezeptfreie Mittel, Diagnostika und Tiergesundheit.

Dabei war es gerade die Gesundheitssparte, die den Konzern beinahe in den Abgrund gerissen hätte. Vom Wachstumsgaranten, der schwächelnde Konzernbereiche stützte und den Zukauf der Aventis-Sparte für 7,25 Milliarden Euro finanzieren sollte, mutierte sie im Schicksalsjahr 2001 zum Epizentrum eines Bebens, das den ganzen Konzern erschütterte.

Im Januar 2001 stoppte die US-Gesundheitsbehörde FDA die Auslieferung von Kogenate, einem gentechnisch hergestellten Gerinnungsmittel für Bluter - Bakterien hatten die Produktion verunreinigt. Millionenverluste liefen auf. Im August dann der nächste Schlag: Meldungen über schwere Nebenwirkungen des Cholesterinsenkers Lipobay ließen Bayer die Flucht nach vorn antreten und das Mittel vom Markt nehmen. Damit fiel nicht nur über Nacht einer der größten Verkaufsschlager, ein so genannter Blockbuster mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz weg - Klagen von Geschädigten drohten den Konzern mit Forderungen in Milliardenhöhe lahmzulegen. Mittlerweile hat sich die Situation bei Lipobay etwas entspannt. Zwei Gerichte in den USA haben Bayer von dem Vorwurf der Fahrlässigkeit freigesprochen, und von den 9278 Klagen sind bislang 2312 außergerichtlich erledigt worden. Kosten: 872 Millionen Dollar.

Erschwerend kam hinzu, dass Bayer die Ausfalle und Belastungen durch Kogenate und Lipobay nicht durch genügend neue Markteinführungen kompensieren konnte. Während der übermächtige Konkurrent Pfizer beispielsweise spektakuläre Umsatz- und Imagegewinne dank seines Potenzmittel Viagra verzeichnete, verfolgte Bayer seine Pläne zum selben Thema nur auf Sparflamme. Erst als sich der Pfizer-Triumph abzeichnete, forcierten die Leverkusener die Entwicklung eines eigenen Potenzmittels. Spät, aber immerhin: Levitra, mitterweile auf dem Markt, gilt als einer der Hofnungsträger des Unternehmens.

Daneben setzt Bayer auf seine so genannte Pipeline mit Wirkstoffen, die noch nicht auf dem Markt sind. Am weitesten gediehen ist ein Mittel gegen Nierenkrebs, das wegen seiner Ausnahmestellung von der FDA einen so genannten Fast-Track-Status zur beschleunigten Zulassung zugebilligt bekam. Für das kommende Jahr aber ist erst einmal neues Ungemach zu verkraften: Umsatzeinbrüche beim in die Jahre gekommenen Antibiotikum Ciprobay, dessen Patentschutz ausläuft, sind zu erwarten. Mit dem Verkauf des Plasmageschäftes und weiterem Stellenabbau geht bei Bayer der Rückbau auch im Gesundheitsbereich weiter, der als eine von drei Säulen das Überleben des Konzerns sichern soll.

Kraftstrotzend - DAS BIOTECH-UNTERNEHMEN AMGEN Analysen über die Biotechbranche zeigten jahrelang ein merkwürdiges Phänomen. Aus der langen Liste der Firmen, die auf die Zukunftstechnologie setzen, stach regelmäßig eine hervor: Das US-Unternehmen Amgen aus dem kalifornischen Thousand Oaks fuhr Jahr für Jahr überwältigende Gewinne ein. Dabei fußte die Musterkarriere zunächst auf einem einzigen Produkt: dem 1989 zugelassenen, gentechnisch hergestellten Erythropoetin (Epogen), das die Bildung roter Blutkörperchen anregt - für Dialysepatienten ein wahrer Segen. Zwei Jahre später kam ein ebenso erfolgreicher Wachstumsfaktor für weiße Blutkörperchen hinzu. Diese beiden Blockbuster machten Amgen unermesslich reich - und so ist es bis heute geblieben. Die Firma mit ihren inzwischen 13 000 Mitarbeitern vergleicht sich längst nicht mehr mit anderen Biotech-Unternehmen. "Wir wollen die Nummer eins der Pharmabranche werden", sagt Robert Unterhuber, Sprecher bei Amgen in Deutschland selbstbewusst. Gemessen an ihrem Wert liegt das Unternehmen bereits an fünfter Stelle. Tendenz: steigend. Im vergangenen Jahr war Amgen die am schnellsten wachsende Pharmafirma weltweit.

Unaufhaltsames Wachstum, Branchenführerschaft - das ist allerdings nur ein Teil der Wahrheit. Denn auch das kraftstrotzende Unternehmen Amgen baut planmäßig zurück, verbrennt Fett, um neue Muskeln aufzubauen. Beispiel Indikationsgebiete: Wenn sich etwa abzeichnet, dass eine viel versprechende neue Substanz doch nicht zum Krebsmittel taugt, dafür aber eine Chance als Herz-Kreislauf-Medikament hätte, kann eine potente und selbstbewusste Firma in Versuchung kommen, sich auf Neuland vorzuwagen. Solche Ausflüge in die traditionellen Hoheitsgebiete anderer Firmen können allerdings leicht im Desaster enden, weil neben den üblichen Entwicklungskosten im dreistelligen Millionenbereich auch noch Unsummen für den Neuaufbau der Infrastruktur anfallen, von den Klinikkontakten über das Vertriebsnetz bis zur Kundenbindung. Versuche, sich in den Herz-Kreislauf-Markt vorzuwagen, hat Amgen deshalb wieder aufgegeben. Auch die einst mit viel Vorschusslorbeeren bedachte Gentherapie ist für das Unternehmen mittlerweile kein Thema mehr. Bereits weit gediehene Forschungsvorhaben auf beiden Gebieten wurden konsequent wieder eingestellt.

Die Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen bei der Behandlung von Diabetes, Rheuma, Nierenkrankheiten und Krebs setzte vor etwa drei Jahren mit dem neuen Chef Kevin Sharer ein. Seitdem lautet die Devise: um die angestammten Felder herum expandieren, statt neue Gebiete zu erobern. So ist auch das Gebiet der Diagnostika nach wie vor tabu. Selbst der Bereich der Therapeutika ist klar definiert: 90 Prozent der Amgen-Arzneien sollen gentechnisch hergestellte Eiweiße sein.

Die Ansprüche an die Produkt-Pipeline werden ebenfalls etwas zurückgefahren. Neue Wirkstoffe müssen nicht mehr automatisch neue Rekordumsätze versprechen. Robert Unterhuber registriert in der Pharmaindustrie generell einen Trend weg von der Blockbuster-Fixiertheit. Während bislang vor allem die Megaseller über der magischen Umsatzschwelle von einer Milliarde Euro angestrebt wurden, sind heute auch Substanzen, die kleinere Umsätze versprechen, interessante Kandidaten. Findig - DER UNTERNEHMER LARS SUNNANVÄDER Wer kennt schon Hechingen, Hirrlingen und Rangendingen? Dabei markieren die drei Orte am Fuße der Schwäbischen Alb das "Medical Valley", wie einst ein Bürgermeister von Hechingen stolz titulierte. Der Begriff ist kein PR-Gag. In den nur wenige Kilometer voneinander entfernten Orten könnte alles produziert werden, was die Ärzte dieser Welt an Technik brauchen - vom kleinen Schlauch bis zur Herz-Lungen-Maschine reicht das Know-how der hier ansässigen Finnen. Das sagt einer, der es wissen muss: Lars Sunnanväder brachte die Medizintechnik nicht nur hierher, er ist auch der Vater der meisten Firmen, die im Laufe der Zeit am Ort entstanden sind.

Heute wacht Sunnanväder über vier kleine Start-up-Firmen. Gewaltige Größe strahlt in seinem schmucken Büro nur ein kunstreich verzierter Mammutzahn aus, der auf einer Holzkonsole thront. Dass Sunnanväder heute nicht ein Imperium mit tausenden von Mitarbeitern leitet, liegt vor allem an ihm selbst: Immer wieder betrieb er Rückbau im Sinne von Rückzug und Trennung - manchmal nicht ganz freiwillig, oft aber der Routine überdrüssig, die schiere Größe mit sich bringt. Stattdessen reizte ihn der Neuanfang, das Spiel, für das jedes Mal andere Regeln gelten.

Vor rund 30 Jahren kam der Diplomkaufmann mit Ingenieur-Basiswissen als Produktchef für die damals mittelständische schwedische Firma Gambro aus Lund nach Hechingen, um hier deren erste Auslandsproduktionsstätte aufzubauen. Gambro produzierte in Hechingen Teile für Dialysegeräte, die für nierenkranke Menschen die Blutwäsche übernehmen. Bis heute stieg die Zahl der Gambro-Mitarbeiter weltweit auf mehr als 21000, nicht zuletzt wegen der Produkte, die die kleine Truppe um Sunnanväder damals in Hechingen entwickelte. Die Jahre bei Gambro waren lehrreich, aber: ,Je größer die Firma ist, desto weniger bekommt man mit", sagt er. " Man muss den Überblick behalten." Und das fiel zunehmend schwer: Gambro wuchs und ging an die Börse. Eine Investment-Company stieg ein, und er stieg aus.

Mit dem Verkaufserlös seiner Gambro-Aktien gründete er 1982 die Firma Jostra, benannt nach der Johann-Strauß-Straße, seiner ersten Wohnadresse. Im Sommer 1985 war das Startkapital weg, die noch junge Firma stand auf der Kippe. Im letzten Moment sicherten einige Großaufträge das Überleben, doch die Dialyse-Schläuche, die sie produzierten, waren auf Dauer zu teuer. Andere Produkte mussten her. Das Vorwagen in die Herzchirurgie "ging natürlich erst einmal total daneben", sagt er. Aber sie "arbeiteten fleißig", und nach und nach kam ein Produkt zum anderen, sodass Jostra am Ende ein komplettes Programm für die Herzchirurgie anbieten konnte.

Obwohl er hauptsächlich mit Jostra beschäftigt war, trieb ihn sein Pioniergeist von Anfang an auch auf Nebenschauplätze: Für die Idee, Dialysekatheter zu produzieren, gründete er die Firma Joka, setzte zwei Mitarbeiter ein und ließ sie machen. Eigentlich war die "Hobbyfirma" als seine Aussteigerinsel gedacht, wenn er eines Tages bei Jostra keine Lust mehr haben sollte. Doch Jostra brauchte Geld, und so verkaufte er Joka an Gambro.

Mit der Firma Jomed versuchte er sich an Herzklappen. Doch ihre einflügelige Klappe war altmodisch und lief nicht besonders. Wieder waren neue Produkte gefragt. Mit elf Leuten beschloss er vier Jahre nach der Gründung von Jomed, Stents zu produzieren. Das sind kleine Drahtgeflechte, die zugewachsene Adern wieder aufstemmen. Ein Volltreffer: Die Stents verkauften sich hervorragend. Jomed wuchs. Höchste Zeit für ihn, wieder auszusteigen. Sein Nachfolger brachte Jomed zunächst sehr erfolgreich an die Züricher Börse, doch unsaubere Geschäfte ließen die Aktien in den Keller rauschen. Anders als sein erfolgreicher Ableger Joka ging Jomed in Konkurs. "Ich bin ein Mann, der beide Beine auf der Erde behalten will", sagt Sunnanväder, Seine Lehre aus dem Debakel von Jomed: Wenn er eines seiner noch kleinen Unternehmen eines Tages an die Börse bringen sollte, dürften sie nicht überbewertet ins Rennen gehen.

Als er 1999 bei Jomed ausstieg, war ihm auch seine Arbeit bei Jostra langweilig geworden. Jeden Tag ein hoher Papierstapel auf dem Schreibtisch: "90 Prozent der gleiche Mist wie der, den man gerade abgearbeitet hat." Er setzte einen neuen Vorstand ein und suchte neue Herausforderungen. In kurzer Zeit gründete er die Firmen Jotec, Joline und Translumina.

Die Trennung vom ersten eigenen Unternehmen war nicht freiwillig: Jostra wollte wachsen und kaufte im Juli 2000 die etwa gleich große US-Firma Bentley, die ebenfalls Geräte für die Herzchirurgie produzierte. Die Strategie, zum Global Player aufzusteigen, würde er heute nicht mehr verfolgen. Damals aber schien die Idee nahe liegend, die Firmen zu vereinen: Jostra hatte die besseren Geräte, aber keinen Zugang zum US-Markt. Also wollte Jostra die Bentley-Infrastruktur nutzen, um die eigenen Geräte in den USA zu vertreiben. Nur leider waren die besten Bentley-Leute vorher von der damaligen Mutterfirma abgezogen worden - ein verbreitetes Problem beim Kauf von Unternehmen. Auch seine für den US-Markt zuständigen Geschäftsführer ließen die Dinge schleifen: Anmeldefristen wurden versäumt, Geräteanpassungen zu langsam vorangetrieben, Engpässe nicht ausgeglichen.

Erst als es schon lichterloh brannte, schaltete sich Sunnanväder bei Jostra wieder ein. Eigentlich noch rechtzeitig, aber für die Banken zu spät. Die steckten nach dem Platzen der Dotcom-Blase selbst tief in der Krise und kündigten erbarmungslos fällige Kredite. Bei ihm pochten sie auf die Rückzahlung eines Vier-Millionen-Kredits - einer geradezu lächerlichen Summe angesichts der vielen Millionen, die Sunnanväder aus eigener Tasche bereits investiert hatte. Doch er konnte nicht zahlen und damit basta. Im Handstreich stellten die Banken den Aufsichtsrat kalt und setzten Interims-Manager ein. Deren Aufgabe war es nicht etwa, die Firma wieder auf Kurs zu bringen, denn das war sie bereits wieder, sondern die vier Millionen flüssig zu machen, koste es, was es wolle.

Sunnanväder gerät noch heute in Rage: Die Banken haben seiner Ansicht nach einen Teil des deutschen Mittelstandes, der ohne großes Eigenkapital auf Kredite angewiesen ist, systematisch in den Ruin getrieben und einen Schweif von Pleiten hinter sich hergezogen. " Wenn man in deren Hände gerät", so seine Erfahrung, "ist man total fertig." In dem Moment der Not, als die Banken schon überall " herumschnüffelten", um Veräußerbares aufzuspüren, kam ein Angebot der Firma Getinge, Jostra zu übernehmen. Dankend nahm er im Mai vergangenen Jahres an.

Statt sich nach den aufreibenden Jahren auf den Golfplatz zu verabschieden, fing er wieder von vom an: Jetzt kümmert er sich ganz entspannt um seine Kinder Joline, Translumina, Jotec und die Jostra-Ausgliederung Novalung. Die stellt künstliche Atemhilfen her, die geschwächte oder verletzte Lungen entlasten, damit sie sich in Ruhe erholen können. Das Prinzip ist simpel und überzeugend. Damit könnte Sunnanväder wieder ganz groß herauskommen. Wahrscheinlich hat er schon eine neue Idee, mit er dann von vorn anfängt.

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