Ausgabe 03/2004 - Was Wirtschaft treibt

Das Öko-Imperium

Die Zukunft ökologisch bewussten Einkaufens erstreckt sich auf knapp 5500 Quadratmetern im Untergeschoss des neuen Hauptquartiers von Time Warner in Manhattan. In Erdfarben gehaltene Regalreihen, meterhohe Berge biodynamischer Früchte, ein halbes Dutzend Sorten Biomilch, eingerahmt von einem Irrgarten aus Waren aus Recyclingpapier, sanften Reinigungsmitteln, einem Spalier von Vollkornbroten, auf meterlangen Eisschollen drapiertem, delfin-freundlich gefangenem Tunfisch, Lachsfilets und Forellen aus umweltfreundlichen Aquafarmen, Freiland-Rinderfilets. Nur Cola und Süßkram sucht man vergebens.

Die neue Filiale der US-Kette Whole Foods Market ist der größte Supermarkt Manhattans und Sinnbild des Bio-Booms im Land des unbegrenzten Konsums. Sie zeigt, wie man mit zur Lebensart geläutertem Missionarseifer in der grünen Bewegung ganz vorn marschieren kann. Zur Eröffnung des Ladens stauten sich die Kunden in einer langen Schlange vor den Rolltreppen und wurden, wie in einem exklusiven Nachtclub, von Sicherheitspersonal mit Funksprechgeräten eingelassen.

Das Segment des politisch-korrekten Schlemmens brummt wie kein anderer Zweig im Einzelhandel. Auf dem US-Markt für biodynamische Lebensmittel werden jährlich 25 bis 30 Milliarden Dollar umgesetzt. Das sind zwar nur sechs Prozent des gesamten Lebensmittelmarktes, aber die Teilmenge wächst fünfmal so schnell wie der Rest der Branche. Und so wie Starbucks teure Kaffeemixturen populär machte, ist Whole Foods dabei, einen neuen Markt zu dominieren, dessen Appetit auf naturnahe Ware ungebremst scheint. Der Boom erlaubt es auch kleineren Konkurrenten wie Wild Oats oder PCC Natural Markets aus Seattle, im Schatten von Whole Foods zu wachsen - wenn auch nur als Nischenkandidaten, die sich gegen den grünen Riesen absetzen müssen.

Die entscheidende Zutat in Whole Foods' Erfolgsrezept sind seine 27000 Angestellten, die die Vision des Gründers John Mackey pragmatisch umsetzen. Als beispielsweise der Rückstau vor den 42 Kassen im Time Warner Center auch eine Woche nach der Einweihung noch nicht abnahm, aktivierten die Ladenmanager ihre Geheimwaffe: Bill Jones. Der ehemalige Radiosprecher mit der spiegelblank rasierten Glatze weiß, wie man ökophile Shopper kanalisiert. Jones schlug die gleiche Schlacht in den vergangenen drei Jahren als "Line Director" in Whole Foods' erster Filiale in New York. Den Titel "Schlangenleiter" hat kein anderer Supermarkt zu vergeben.

Jones' Job besteht darin, drei Schlangen auf 24 Kassen zu verteilen, die nach dem gleichen Prinzip wie Bankschalter aufgereiht sind und mit blinkenden Lampen signalisieren, wenn sie für den nächsten Kunden bereit sind. "Ich lenke die Leute ab, indem ich sie anspreche und auf die nächste freie Kasse verweise. Das verkürzt die Wartezeit nicht, aber es kommt ihnen kürzer vor", sagt Jones, während um ihn herum im Time Warner Center das Einkaufswagen-Chaos tobt.

Nach drei Jahren als Line Director in Chelsea - dem umsatzstärksten Whole-Foods-Laden der gesamten USA - erkennt Jones intuitiv Kassierer, die noch Kapazitäten frei haben. Eine eingesparte Sekunde hier und eine da bedeuten am Ende des Tages mehr Umsatz. Jede Sekunde weniger an der Kasse ist für Whole Foods so wertvoll, dass es sogar seine eigenen Produktcodes entwickelt hat. Das Unternehmen kommt mit zwei- bis dreistelligen Kennzeichen statt der üblichen vier- bis fünfstelligen für biodynamische Waren aus.

Tempo, Tempo, Tempo. Der Standort Chelsea in Manhattans Schwulenviertel setzt nach Insider-Informationen rund 1,3 Millionen Dollar die Woche um, der neue Laden im Time Warner Center soll diesen Rekord sogar noch übertreffen. "Ich sage meinen Leuten immer, ihr arbeitet im erfolgreichsten Naturkostladen der Menschheitsgeschichte", erzählt Liesel de Boor, Filialleiterin in Chelsea. An der Wall Street sieht man das ähnlich. Whole Foods hat sich in den vergangenen 24 Jahren ein Imperium aus bald 150 Supermärkten aufgebaut und zusammengekauft, die den Rest der Branche weit hinter sich lassen. Für das erste Quartal des Geschäftsjahres 2004 meldet die Kette einen Umsatzsprung von 21 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Bank-Analysten berücksichtigen für ihre Berechnungen wegen der höheren Aussagekraft ausschließlich Standorte, die mindestens ein Jahr geöffnet sind: Auch hier schneidet Whole Foods mit plus 12,8 Prozent weit über dem Durchschnitt ab.

Für das Geschäftsjahr 2003 lag der Umsatz zum ersten Mal bei mehr als drei Milliarden Dollar, ein Jahresplus von 17 Prozent - oder ein jährlicher Anstieg um 34 Prozent seit dem Börsengang im Januar 1992. Rechnet man Verkaufsfläche gegen Umsatz auf, nimmt das Unternehmen rund 7000 Dollar pro Quadratmeter im Jahr ein, so Glenda Flanagan, im Vorstand von Whole Foods für Finanzen. zuständig. Der Branchenschnitt liegt bei etwa 3600 Dollar.

Kein anderer börsennotierter Supermarkt hat ähnlich satte Margen wie der Ökokrämer aus Austin, Texas. Während der Ertrag in der Branche bei 0,99 Prozent oder weniger als einem Cent pro Dollar liegt, bleiben bei Whole Foods unterm Strich 3,5 Cent übrig - und das konstant über die vergangenen fünf Jahre hinweg. " Whole Foods ist der am besten gemanagte Lebensmittelhändler in den USA", sagt Gregory Badishkanian, Analyst bei Citigroup Global Markets. " Er besitzt mehrere Wettbewerbsvorteile: die Größe des Betriebes, ein starkes Marken-Image und Erfahrung beim Marketing und Merchandising." Der Erfolg beruht auf einem Trend, den der Genusspapst der "New York Times", William Grimes, nach einem Besuch der Filiale im Time-Warner-Hochhaus als "moralistischen Hedonismus" bezeichnete. Whole Foods verdankt seinen Aufstieg der wachsenden Bereitschaft, für biodynamische oder weitgehend natürlich erzeugte und verarbeitete Lebensmittel und andere Dinge des täglichen Lebens etwas mehr zu zahlen. Dabei präsentiert das Unternehmen sein Sortiment auf eine Weise, die vom Müslifreak-Image der ersten Generation von Bioläden meilenweit entfernt ist.

Wer bei Whole Foods einkauft, soll sich gut fühlen - nicht nur weil die Ware frisch und ansprechend präsentiert wird, sondern weil aus jedem Regal stummes Lob für aufgeklärten Konsum strahlt. Reuefrei genießen, gern vom Feinsten - aber ohne Tierquälerei, ausgebeutete Bauern, ohne Chlorbleiche, Konservierungsmittel und künstliche Farbstoffe. Gezahlt wird für das ruhige Gewissen mit der goldenen Kreditkarte, denn Whole Foods' Zielgruppe ist überdurchschnittlich gebildet und verdient entsprechend.

Im Schatten des Öko-Giganten gedeiht die mittelständische Konkurrenz. Sie hütet die reine biodynamische Lehre Whole Foods' Erfolg ebnet auch den Kleineren der Branche den Weg, etwa PCC Natural Markets. Die Kette mit sieben Geschäften rund um Seattle ist eine eingetragene Genossenschaft mit mehr als 40 000 Mitgliedern (und einem Vielfachen an Kunden), die ein kleines, konsequent biodynamisches Sortiment schätzen. Aus einer 1953 gegründeten Einkaufsgemeinschaft von ursprünglich 15 Familien ist heute die größte Bio-Genossenschaft der USA mit mehr als 75 Millionen Dollar Jahresumsatz geworden.

Wer einen Rundgang durch PCCs Vorzeigeladen in Seattles Stadtteil Fremont macht, meint zunächst, bei Whole Foods gelandet zu sein. Die gleichen Erdtöne, junge Mitarbeiter in braunen Schurzen; die Läden sind sieben Tage die Woche von sechs Uhr bis Mitternacht geöffnet; es gibt Informationsschilder zu jedem Gemüse, jedem Hühnchen. Doch Finanzchef Randy Lee, seit mehr als 30 Jahren im Geschäft, hat im Gegensatz zu John Mackey den Weg des Nachbarschafts-Bioladens als Alternative gewählt. "Whole Foods ist in den vergangenen Jahren auf unser Territorium vorgerückt und hat in unserem Hinterhof Läden eröffnet. Das nimmt uns am Anfang etwas Umsatz weg, aber nach einem halben bis einem Jahr ist davon nichts mehr zu merken", sagt Lee. Er plant, alle zwei Jahre eine Filiale zu eröffnen - ein bescheidenes Ziel angesichts des enormen Wachstums des Konkurrenten.

Whole Foods hat sich vorgenommen, bis 2010 mit 400 Läden die Zehn-Milliarden-Dollar-Umsatzschwelle zu durchbrechen, und ist auf dem besten Weg dorthin. Allein vergangenes Jahr wuchs die Kette um zwölf neue Läden auf 145 Filialen. Gegenwärtig sind 41 weitere Geschäfte mit insgesamt 170 000 Quadratmetern Verkaufsfläche in Planung. Der Trend geht zu immer größeren Läden, die unter einem Dach nicht nur Öko-Ware, sondern auch konventionelle Delikatessen anbieten: von französischem Wein über deutsches Bier bis zu Sushi und einem Dutzend dampfender Suppen zum Mitnehmen.

Der Gründer trägt Shorts und Sandalen. Und glaubt an einen Tugendkreis aus Nahrungskette, Menschen und Mutter Erde Große Läden mit viel frischer Ware seien das Erfolgsgeheimnis von Whole Foods, erklärt CEO John Mackey. Der Anteil an verderblichen Produkten - von Fleisch und Fertiggerichten bis zu Backwaren - macht inzwischen für die Branche unüblich hohe zwei Drittel an Whole Foods' Umsatz aus.

Ihre grüne Seele hat die Firma trotz ihres Wachstums bisher nicht eingebüßt. Der Gründer Mackey, ein texanischer Hippie, vertritt eine Mischung aus libertärem Freimarktdenken und ganzheitlichem Karma. Der Vegetarier lebt mit seiner Frau, einer Yoga-Lehrerin, auf einer Ranch außerhalb der texanischen Hauptstadt, in der sein erster Laden stand. Der 51-Jährige ohne Universitätsabschluss läuft noch heute in T-Shirt, Shorts und Sandalen, herum, und Geschäft ist für ihn nach wie vor nicht alles. Unlängst nahm er sich fünf Monate Urlaub, um den gesamten Appalachian Trail (3478 Kilometer) entlang der Ostküste abzuwandern.

Mackey hat verstanden, die wichtigsten Merkmale der Kommunen-Vergangenheit in ein Milliarden-Unternehmen hinüberzuretten. Das beginnt beim Jahresbericht, der vom "gemeinsamen Schicksal" aller Teilhaber spricht und an die "Seele des Unternehmens" appelliert. Die Firmenbroschüren verkünden als Leitgedanken: " Wir glauben an einen Tugendkreis aus Nahrungskette, Menschen und Mutter Erde." Und was die treibende Kraft seines Geschäftsmodells angeht, schaut Mackey weit über die grell beleuchteten Auslagen in normalen US-Supermärkten hinaus: "Menschliche Bedürfnisse wachsen - angefangen bei Nahrung und Sicherheit bis zum Wunsch nach Gemeinschaft und Zusammengehörigkeitsgefühl und dem Bedürfnis nach Schönheit. Die nächste Stufe sind Bildung, Ansehen und Selbstverwirklichung." Als Mackey 1978 mit 45 000 Dollar Startkapital von seinem Vater und zwei Partnern seinen ersten Bioladen mit dem Namen Safer Way in Austin eröffnete, war das alles andere als ein durchschlagender Erfolg. Erst zwei Jahre später entstand Whole Foods Natural Market aus dem Zusammenschluss mit einem anderen örtlichen Bioladen. Der für die damalige Zeit ungewöhnlich große Ökomarkt mit gut 1000 Quadratmetern Verkaufsfläche schlug in der liberalen Universitätsstadt - auch das gibt es in Texas - so gut ein, dass Mackey in andere Großstädte des Staates expandierte. Seitdem verfolgt die Firma die Strategie, mit Filialen in Uni-Städten und dem Aufkauf lokaler Bioketten von Boston bis Los Angeles schubweise zu wachsen. Bis heute hat Whole Foods 16 kleine und mittelgroße Ketten geschluckt. Die Strategie der Zukäufe bringt dem Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile. Whole Foods erwirbt so bereits etablierte Standorte, eine loyale Kundschaft und Erfahrungen auf Gebieten, die bis dahin fehlten - so profitierte Whole Foods etwa vom dazugekauften Know-how beim Verkauf von frischem Fleisch, Fisch und in der Deli-Abteilung mit ihren ansehnlichen Margen für Fertiggerichte zum Mitnehmen.

Der Chef liebt seine Arbeiter und hasst Gewerkschaften. Die versuchen bislang vergeblich, bei Whole Foods Fuß zu fassen "Wir sind enorm gewachsen, aber im Kern sind wir dieselben geblieben. Wir sind ein Unternehmen, das dazulernen will", sagt Liesel de Boor, die seit 1992 bei Whole Foods arbeitet. Sie kam über den Aufkauf der Bostoner Naturkostkette Bread & Circus zu Mackeys Mannschaft. Der pflegt bei allen Fusionen eine Art Föderalismus: Jeder der gegenwärtig 148 Läden und jede der acht Regionen kann und soll möglichst viele Entscheidungen eigenständig treffen, etwa, welcher Prozentsatz der Waren regional oder lokal bezogen wird. "Es gibt kein festes Handbuch, nach dem man sich richten muss", berichtet de Boor. "Manchmal erfinden wir vielleicht das Rad neu. Aber so bekommt jeder das Gefühl, am Erfolg teilzuhaben." Jede neue Idee wird im Kleinen getestet und bei Erfolg landesweit eingeführt. Die übernommene Kette Bread & Circus verrügte über so genannte Koordinatoren, Ansprechpartner für einzelne Zulieferer und Produktkategorien - ein System, das Whole Foods jetzt flächendeckend einführt. Dem Management vor Ort bleibt dennoch reichlich Raum für selbstständige Entscheidungen. De Boor etwa bezieht ein Zehntel ihrer Waren aus dem Umkreis New Yorks, im neuen Megaladen am Central Park kann das aber ganz anders aussehen. Einige der Supermärkte experimentieren mit der getrennten Sammlung kompostierbarer Abfälle oder mit dem Einsatz von Solarzellen, und der Umweltchef in der Zentrale lässt sie ihre eigenen Erfahrungen sammeln.

Individualität und Vielfalt sind auch die Kriterien, nach denen die knapp 27000 Angestellten der Naturkostkette ausgewählt werden. "Wir wollen Leute aus allen Lebensbereichen bei uns haben", beschreibt de Boor ihre Einstellungsentscheidung für die 400 Team-Mitglieder in Chelsea. Vom farbigen Teenager bis zum Großvater Mitte 60, vom Punk bis zum Transvestiten ist alles vertreten - solange die Mitarbeiter nur die erdfarbene Schürze tragen und keiner Gewerkschaft angehören. Da hört bei Mackey nämlich die Experimentierfreude auf.

Er liebt seine Arbeiter, aber er hasst Gewerkschaften. Die versuchen seit Jahren - weitgehend vergeblich -, die Kette mit Streiks vor ihren Eingangstüren und Unterschriftenkampagnen mürbe zu machen. Aber dank arbeitsrechtlicher Vorschriften in den USA, wonach die Belegschaft in jedem einzelnen Laden erst einmal abstimmen muss, ob sie eine Wahl für einen Betriebsrat durchführen will, und dank dem üblichen Verbot für Mitarbeiter, im Betrieb Literatur jeglicher Art zu verteilen, steht die Schlacht bisher 1:0 für den Texaner.

In den Augen von Gewerkschaftsaktivisten hat sich Whole Foods zu einem Wal-Mart in Grün entwickelt. Zu einem Unternehmen also, das seine Angestellten ausbeutet und ihnen das Organisationsrecht verwehrt. Für Mackey sind Gewerkschaften "höchst unethisch und von Selbstinteresse getrieben" und stehen in diametralem Widerspruch zu seiner Vision einer Gemeinschaft, in der Probleme besprochen und gemeinsam gelöst werden. Als die aufsässigen Familienmitglieder in der ehemaligen Sozialistenhochburg Madison, Wisconsin, vor zwei Jahren mit 65 zu 54 für einen Betriebsrat stimmten, schickte Mackey ein Memo an alle Filialen, in dem er die Wahl als "trauriges Kapitel in der Geschichte von Whole Foods" beklagte: "Madison hat einen Fehler gemacht. Letztendlich wird die Belegschaft dort das auch erkennen. Wir alle machen Fehler in unserem Leben, und das ist der Pfad persönlichen Wachstums. Wenn wir großem Stress ausgesetzt sind, haben wir zwei Möglichkeiten: 1. Uns in Furcht zu verkriechen. 2. Uns in Liebe auszudehnen." Der Rechtsstreit dauert an.

Die Arbeitsbedingungen bei Whole Foods sind vergleichsweise gut. Für einfache Jobs wie Packer und Regalsortierer zahlt die Firma 8,50 Dollar die Stunde. Der gesetzliche Mindestlohn liegt bei 5,15 Dollar. Ab 30 Stunden die Woche zählen Mitarbeiter als Vollzeitkräfte und bekommen seit einer Urabstimmung im vergangenen Jahr ihre Krankenversicherung voll vom Unternehmen bezahlt - inklusive Behandlungen mit Akupunktur.

Zudem bietet Whole Foods einen Pensionsplan und nach drei Jahren Aktienoptionen (wieder je nach Region in unterschiedlichen Staffelungen) sowie nach sechs Jahren im Betrieb Sonderurlaube und die Möglichkeit, eine persönliche Auszeit von bis zu sechs Monaten zu nehmen - Sozialleistungen, von denen eine Kassiererin bei Wal-Mart nur träumen kann. Dort müssen sich, jüngsten Klagen zufolge, Angestellte über Nacht im Laden einschließen lassen, um Diebstähle zu verhindern.

Das Whole-Foods-Management arbeitet mehr mit Zuckerbrot als mit Peitsche. So ermutigt das Unternehmen seine Angestellten, für eine Zeit lang in andere Filialen zu wechseln. Die Rotation sorgt für kostenlosen Wissenstransfer und trägt die Unternehmenskultur weiter. Gewerkschafter wittern allerdings noch andere Motive: Im Fall einer Filiale in Virginia, deren Belegschaft kurz davor stand, für einen Betriebsrat zu stimmen, habe das Unternehmen ihm gewogene Angestellte herangekarrt, um die Abstimmung zu beeinflussen.

Solche Tricks traut man Liesel de Boor nicht zu, sie strahlt Mackeys Geist der fröhlich-friedlichen Großfamilie aus. Bei ihrem Rundgang am Ladedock auf der 25. Straße begrüßt sie jeden einzelnen Packer mit Namen. Schilder in ihrem Laden erklären Kunden, dass die versprengten Streikposten vor der Tür nicht bei Whole Foods, sondern bei der Konkurrenz arbeiten. Sie verweist darauf, dass die meisten Mitarbeiter jahrelang bleiben und zu 85 Prozent Vollzeitkräfte sind. "Eine der Kassiererinnen hat nach acht Jahren bei uns gerade 60 000 Dollar an ihren Aktienoptionen verdient. Das spricht doch für sich!" Nun greift der Konzern auch nach Europas Biomarkt. Im Januar kaufte die Firma für 38 Millionen Dollar die englische Mini-Kette Fresh & Wild Holdings mit sieben Läden in London. England ist nach Kanada der zweite Auslandsmarkt, auf den sich die Amerikaner wagen. Die relativ kleinen Läden mit unter 500 Quadratmetern Verkaufsfläche sollen ihnen helfen, das Konsumverhalten der englischen Kunden zu verstehen. Mackey erzählte Analysten nach dem Aufkauf: "Wir suchen nach Immobilien in der Londoner Gegend, um in den nächsten Jahren einen großen Laden zu eröffnen." England bietet sich als Sprungbrett nach Europa an, weil die Barrieren dort dank einer etablierten Öko-Konsum-Kultur und gleicher Sprache niedrig sind.

Für den Citigroup-Analysten Badishkanian bietet allein der britische Markt Whole Foods die Gelegenheit, bis zu 75 neue Geschäfte zu eröffnen, und zwar mit Verkaufsflächen von mindestens 2000 Quadratmetern. Er verweist auf Statistiken, wonach der englische Biomarkt im europäischen Vergleich hinter Deutschland (rund drei Milliarden Euro) mit rund 1,1 Milliarden auf Platz zwei liegt. Das Wachstumspotenzial auf dem Inselstaat schätzt der Analyst bis 2007 auf 75 Prozent.

Steve Parkes reibt sich bereits die Hände, wenn er an die neuen englischen Filialen denkt. Er leitet Pigeon Cove, Whole Foods' eigenen Fischereibetrieb in Gloucester, eine knappe Autostunde nordöstlich von Boston. Durch Parkes Betrieb, für den in Spitzenzeiten 30 Boote fischen, gehen täglich rund 18 000 Kilo Fisch - ein Drittel davon Schollen, Schellfisch und Kabeljau, die örtliche Fischer anlanden. Der Rest sind Schwertfisch- oder Tunfischkolosse, isländischer Heilbutt oder chinesische Shrimps, die auf Lastern und per Luftfracht eintreffen und hier filetiert, umgepackt und an Whole Foods' Läden im ganzen Land ausgeliefert werden. Maximal 30 Stunden, nachdem sie bei Parkes am Dock landen, liegen die Fische in einer Vitrine zwischen New Jersey, New Mexico und Louisiana.

"Biodynamische Fische gibt es natürlich nicht. Die kommen alle aus demselben Meer, dem Atlantik", sagt er bei einem Rundgang durch die örtliche Fischauktion. Kurz bevor um halb sechs das wilde Bieten beginnt, begutachtet Parkes die besten Schellfische, die sein Einkäufer ersteigern wird, um die für heute kalkulierte Bestellung von einer halben Tonne zu decken. "Aber wir können unser Bestes tun, um nur von solchen Booten zu kaufen, die in den saubersten Gewässern fischen und die den Fisch am schonendsten behandeln." Parkes ist ebenfalls über Bread & Circus zu Mackeys Familie gekommen und zum beinahe fanatischen Whole-Foods-Jünger geworden.

Dass die Palette Shrimps aus China möglicherweise ebenso wenig umweltschonend gezüchtet wurde wie die Ware im 0815-Supermarkt, räumt der Großhändler ein: "Wir können die Hersteller nur schrittweise davon überzeugen, nach unseren Kriterien zu arbeiten und das dann vor Ort kontrollieren, wie wir es beim Fleisch tun." Nur wenn eine Fischart wie der chilenische Seebarsch von Überfischung bedroht ist, nimmt Whole Foods sie aus dem Sortiment.

Die reine Lehre der Biodynamik kann sich das Unternehmen angesichts immer größerer Läden und einer immer vielschichtigeren Käuferschar nicht mehr erlauben. Wer alles unter einem gigantischen Dach bieten will, muss Kompromisse eingehen.

Genau hier liegt die Chance der kleineren Öko-Ketten wie PCC Natural Markets zur lebensnotwendigen Differenzierung. Hinzu kommt: Der Gigant aus Austin braucht große Ladenflächen - und die gibt es meist nur noch in Shopping Malls in den Vorstädten. PCCs Läden dagegen fügen sich eher in gewachsene Strukturen ein. PCC-Finanzchef Randy Lee sieht darin einen erheblichen Wettbewerbsvorteil und die Nische für Unternehmen wie PCC: "Whole Foods macht den Kunden Appetit auf gesünderes und umweltbewusstes Einkaufen, aber wenn sie in ihrer Nachbarschaft nach einem entsprechenden Laden suchen, ist PCC bereits da: mit Solarzellen auf dem Vordach, Regalböden aus Papyrus und gepresstem Stroh und Pflanzenöl in der Aufzugshydraulik." Der Unterschied zwischen PCC und Whole Foods ist vergleichbar mit dem zwischen einem Tante-Emma-Laden und einem Customer-Relationship-Management-Programm. Platz ist nach Lees Überzeugung für beide Geschäftsmodelle. " Unsere Genossen bekommen für 62 Dollar Beitrittsgebühr ein direktes Mitspracherecht und einen lebenslangen Return on Investment, den man als anonymer Anleger bei Whole Foods nie haben kann. Sie entscheiden mit und kriegen zweimal im Monat zehn Prozent Rabatt auf alles, was sie kaufen. Da kann keine Aktie mithalten." Zudem setzt er auf eine Zusammenarbeit mit anderen Genossenschaften auf regionaler oder sogar nationaler Ebene, um den Größenvorteil von Whole Foods auszugleichen.

Das Öko-Imperium ist derweil schon dabei, die nächste Grenze zu sprengen: Anfang kommenden Jahres soll in Austin der größte Öko-Supermarkt aller Zeiten eröffnet werden: ein 7500 Quadratmeter großes Schlemmerparadies für Genießer mit Gewissen. Für John Mackey ist solche Öko-Gigantonomie kein Widerspruch. "Wer hat mehr Gutes für den Planeten getan?", fragt er. "Mutter Teresa oder Bill Gates? Keine Frage - Gates. Er hat mehr Menschen geholfen."

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