Megalomanie hat Tradition im Strategischen Management. Schließlich waren es Größen-Effekte, die zu den ersten Instrumenten strategischer Analyse inspirierten. Nicht nur in der - empirisch niemals letztgültig belegten - Erfahrungskurve der Boston Consulting Group, sondern auch in deren Portfolio-Matrix stellt Größe den zentralen Treiber dar. In der Folge mochten andere Beratungsfirmen nicht zurückstehen; so etwa PIMS Associates, die ihre Botschaft an potenzielle Kunden auf den verkaufsträchtigen Nenner brachte: "Market share boosts profit." Größe gilt immer noch als strategischer Schlüsselfaktor, nur die Rhetorik hat sich gewandelt. Zwangsläufig, denn mit der Übernahmewelle in den Achtzigern wurde deutlich, dass der Zukauf von Umsatz oder Marktanteil selten zu nachhaltigem Erfolg führt. Die PIMS-Gründer Robert D. Buzzell und Bradley T. Gale warnten in ihrem Standardwerk "The PIMS Principles": "The pursuit of market share is not a strategy in itself." Damit sind wir bei zwei Grundfehlern von Managementmoden, dem Normativierungsdrang und dem Benchmark-Irrtum. Der Normativierungsdrang besteht darin, zwanghaft analytische Kategorien in normative Rezepte umzufunktionieren. Natürlich hat die Frage nach der Größe und ihre Konsequenz für den Wettbewerb durchaus ihre Berechtigung. Daraus lässt sich jedoch nicht ableiten, dass ein Parameter mit einem gewissen Erklärungswert zwangsläufig maximiert und zum ausschließlichen Fixpunkt des Handelns werden soll. Dennoch verfallen viele immer wieder der Wunschvorstellung, es müsse die eine universelle Stellschraube für den eigenen strategischen Erfolg geben. Die aufkommende Managementmode selbst sorgt dann dafür, dass alle an der gleichen Stellschraube drehen.
