Ausgabe 03/2003 - Markenkolumne

Kolumne - Schneller wachsen, jünger sterben

Megalomanie hat Tradition im Strategischen Management. Schließlich waren es Größen-Effekte, die zu den ersten Instrumenten strategischer Analyse inspirierten. Nicht nur in der - empirisch niemals letztgültig belegten - Erfahrungskurve der Boston Consulting Group, sondern auch in deren Portfolio-Matrix stellt Größe den zentralen Treiber dar. In der Folge mochten andere Beratungsfirmen nicht zurückstehen; so etwa PIMS Associates, die ihre Botschaft an potenzielle Kunden auf den verkaufsträchtigen Nenner brachte: "Market share boosts profit." Größe gilt immer noch als strategischer Schlüsselfaktor, nur die Rhetorik hat sich gewandelt. Zwangsläufig, denn mit der Übernahmewelle in den Achtzigern wurde deutlich, dass der Zukauf von Umsatz oder Marktanteil selten zu nachhaltigem Erfolg führt. Die PIMS-Gründer Robert D. Buzzell und Bradley T. Gale warnten in ihrem Standardwerk "The PIMS Principles": "The pursuit of market share is not a strategy in itself." Damit sind wir bei zwei Grundfehlern von Managementmoden, dem Normativierungsdrang und dem Benchmark-Irrtum. Der Normativierungsdrang besteht darin, zwanghaft analytische Kategorien in normative Rezepte umzufunktionieren. Natürlich hat die Frage nach der Größe und ihre Konsequenz für den Wettbewerb durchaus ihre Berechtigung. Daraus lässt sich jedoch nicht ableiten, dass ein Parameter mit einem gewissen Erklärungswert zwangsläufig maximiert und zum ausschließlichen Fixpunkt des Handelns werden soll. Dennoch verfallen viele immer wieder der Wunschvorstellung, es müsse die eine universelle Stellschraube für den eigenen strategischen Erfolg geben. Die aufkommende Managementmode selbst sorgt dann dafür, dass alle an der gleichen Stellschraube drehen.

Der Benchmark-Irrtum ist die kleine Schwester des Normativierungsdrangs. Unterschiedliche Unternehmen werden miteinander verglichen und ihre Erfolgsdifferenzen auf Unterschiede in gewissen kritischen Faktoren zurückgeführt. Auch hier gilt das Rezept: Führe bei diesen Faktoren Veränderungen herbei, um erfolgreicher zu werden. Dabei bleibt allerdings etwas außer Acht, was man sinnfällig Pfadgebundenheit von Unternehmen nennt. Das bedeutet, dass man nicht von einer gegebenen Position aus jede beliebige andere erreichen kann und dass die vermeintlichen Erfolgsfaktoren im spezifischen Kontext des eigenen Geschäfts vielleicht ganz anders wirken als geplant. Das sieht man beispielhaft an den ebenso epidemischen wie gescheiterten Versuchen, die eigene Marke unter allen Umständen mit mehr Jugendlichkeit oder Emotion aufzuladen.

Das Kriterium der Angemessenheit gilt für strategische Maßnahmen allgemein, aber insbesondere für Fragestellungen, die mit Wachstum zu tun haben. Gern wird da nämlich suggeriert, dass Expansion die universelle Lösung ist, und versucht, mit Slogans des Typs " Grow to be Great" gar Kausalitäten auf den Kopf zu stellen. Eine Ära neuer ökonomischer Gesetze also? Demgegenüber gibt es seit jeher Stimmen, die darauf verweisen, dass es sich bei solchen Prozessen in Wahrheit um ein strategisches Problem handelt. Und dieses Problem präsentiert sich überdies als merkwürdige Gemengelage.

Da herrscht etwa der Glaube, Wachstum bedeute nichts anderes als eine bloße Skalierung des Typs "alles wie bisher, nur einfach x Prozent mehr". Doch im Normalfall schlägt unter solchen Bedingungen Quantität in Qualität um. Mit gravierenden Folgen: Eine Neugestaltung und Neukonfiguration der Operations beziehungsweise Prozesse wird erforderlich oder gar ein neues Geschäftsmodell mit einer veränderten Logik von Profit-Generierung und -Verwendung. Mit anderen Worten: Es ist die Expansion selbst, die zum einen als eigener Geschäftsprozess betrachtet und gemanagt werden muss und zum anderen alle übrigen Geschäftsprozesse beeinflusst.

Auf der Marktseite werden durch die veränderten Größenrelationen die - häufig nur impliziten - Spielregeln zwischen den Wettbewerbern getestet, womöglich gar massiv verändert. Auch in dieser Hinsicht induziert Wachstum also Komplexität in Form unerwarteter Nebeneffekte.

Die gängige Umsetzung von "Wachstumsstrategien" Die gängige Umsetzung von Wachstumsstrategien erweist sich dagegen als unterkomplex bis naiv. Nirgends ist ein rein opportunistisches Vorgehen weiter verbreitet als beim Zukauf von Marktanteilen durch Firmenübernahmen: Gekauft wird, was gerade im Angebot ist. Regelmäßig hört man Aussagen wie jene, die jüngst von einem Bankmanager abgegeben wurde: "Wir hatten gar nicht vorgehabt, XY zu kaufen. Die günstige Gelegenheit mussten wir aber mitnehmen." Die Frage nach Risiken und Nebenwirkungen eines solchen Vorgehens werden standardmäßig abgebügelt mit der Versicherung, man hätte aus den Fehlern der expandierenden Konkurrenz gelernt oder sei ohnehin strategisch ganz anders aufgestellt.

Wo Größe nicht zugekauft wird, öffnet rasches Wachstum eine andere Flanke: die Rekrutierung. Dies gilt insbesondere in personal-intensiven Dienstleistungsbereichen. Nicht nur Internet-Firmen haderten lange mit der sinkenden Qualität des überhastet eingestellten Personals und dem Verfall ihrer einst hochgelobten Unternehmenskultur. Weitere Reibungsverluste (Diseconomies of Speed) durch ungezügelten Expansionshunger entstanden im berüchtigten "War for Talent", auf den sich seine Erfinder - schnelle, expansive Strategieberater - heute nur mehr höchst ungern ansprechen lassen.

All das hat dazu beigetragen, dass letzten Endes die Schnellen nicht nur die Langsamen fressen, sondern häufig auch sich selbst. Im reuevollen Bekenntnis " Wir sind zu schnell gewachsen" wird deutlich, dass nicht nur die Expansion an sich, sondern vor allem deren Geschwindigkeit Fehler provoziert. Und offenbar ist es auch an der Zeit, neben dem Quasi-Gesetz der Größen-Effekte, einige andere ökonomische Phänomene zur Kenntnis zu nehmen - etwa das vom abnehmenden Grenznutzen oder das von den steigenden Grenzkosten.

Literatur: Friedrich Hanssmann/Johannes Ruhland/ Franz Liebl/Kai-Niclas Michels: Kapazitätsexpansion in Commodity-Märkten als strategisches Problem. In: " Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung", Vol. 41, Nr. S, 1990; S. 363-377 Robert D. Buzzell/Bradley T. Gale: The PIMS Principles - Linking Strategy to Performance. The Free Press, New York, 1987; 322 Seiten; 45 Dollar Der "War for Talent" wurde unter anderem verhandelt in: War for Talent II -Seven Ways to Win. In: "Fast Company", Nr. 42, Januar 2001; Seite 98 (www.fastcompany.com/online/42/ pp_war.html)