Ausgabe 03/2003 - Was Wirtschaft treibt

Die Überflieger

Wo sich Joachim Hunold aufhält, ist die Kommandozentrale. Seit der ehemalige Hobbyflieger der eigenen Airline vorsteht und nur noch als Passagier in die Luft geht, ist der Computer sein Cockpit, mit dem er, im Büro oder unterwegs, die Air Berlin steuert. Pilot, Lotse und Controller in einer Person. Das scheint ihn zu beflügeln.

Letzte Nacht hat er mit seinen Copiloten beim Stammitaliener, ungestört vom hektischen Tagesbetrieb, den Stand der Dinge beredet. Es ist früh geworden, wie fast immer. Doch Hunold scheint das nicht zu berühren. Bester Laune gibt er Auskunft über sein Geschäft, das, trotz heftiger Zeiten, nur den Steigflug zu kennen scheint.

Ja, Mallorca hat vergangenes Jahr weiter zugelegt, obwohl die Konkurrenz den allgemeinen Rückgang empfindlich zu spüren bekommen hat. Ja, die Airline hat 2002 mit Gewinn abgeschlossen. Und noch mal ja: Das im September vergangenen Jahres an den Start gegangene City-Shuttle-Unternehmen ist aus dem Stand zu bestens gebuchten Maschinen gekommen. Hunold macht die Situation sichtlich Spaß. Der Wettbewerb spornt ihn an. Schlechte Zeiten sind gute Zeiten.

Was er behauptet, kann er belegen. Während Hunold spricht, rührt er mit der Maus auf dem Konferenztisch und lässt Zahlen, Daten, Fakten auf die Leinwand beamen. Die aktuelle Auslastung der Mallorca-Maschinen nächste Woche - weit gediehen. Wie lässt sich der City-Shuttle von Paderborn nach London an? Fast ausgebucht. Dass die neuesten Zahlen des Reservierungssystems Amadeus noch nicht eingepflegt sind, lässt Hunold zum Hörer greifen: "In einer Stunde sind wir aktualisiert", sagt er zufrieden.

Preisgestaltung im Stundentakt Die totale Transparenz - und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten, jederzeit ins laufende Geschäft einzugreifen - gilt nicht nur für den Lenker der Linie, Hunold, sondern für alle, die es etwas angeht: natürlich für alle Geschäftsführer - Stellvertreterin Elke Schütt und ihr Kollege Karl Lotz - und natürlich für den Presse- und Marketingmann Peter Hauptvogel, der nicht weniger wissen soll als sein Chef. Und natürlich für die Disponenten aller Flüge, die auf ihren Bildschirmen jedes Fluggerät, jede Buchung und jeden Preis präsent haben und ihn ohne jede Rückfrage selbstverantwortlich verändern können.

Die Leiterin der Disponenten und gelernte Reisekauffrau Nicola Gregor kann deshalb sehr anschaulich zeigen, wie das Billigfliegen im Prinzip funktioniert.

Die 27 Boeing 737-800 von Air Berlin sind mit 184 Sitzen voll gestellt. Wenn ein Flug ins System gestellt wird, kostet er 29 Euro. Wenn der Flug zu zehn Prozent gebucht ist, wird in Zehnerschritten der Preis angehoben. Auf dem Bildschirm ist dann sehr schön zu sehen, wie Buchungs- und Preiskurve sich auf einer Zeitskala sanft, aber entschieden nach oben bewegen. Idealerweise parallel zueinander. Vorgabe: Zirka 69 Euro müssen bei einer einfachen Strecke pro Sitz eingenommen werden, damit die Kosten gedeckt sind.

Die Airline-Mathematik funktioniert ungefähr so: Bis zum Preis von 59 Euro, also die ersten 50 Reservierungen, addiert sich das Minus auf insgesamt 1400 Euro. Die nächsten zehn Plätze bringen den vorgegebenen Preis. Die Reservierungen 60 bis 110 sind im Plus und gleichen grob gerechnet das Defizit der ersten 50 aus. Etwa ab Buchung 111 wird Gewinn gemacht. Wir sind inzwischen bei einem Sitzpreis von 119 Euro. Wenn der Preis nun in Zehnerschritten bis 179 Euro angehoben wird, ist bei 170 Buchungen ein Gewinn von rund 5100 Euro aufgelaufen. Und oft genug sind alle 184 Plätze ausgebucht. Selbst wenn der Preis pro Sitz bei 139 Euro gedeckelt wird, können die Disponenten noch rund 60 Plätze mit je 70 Euro Gewinn verkaufen und wären damit bei rund 5000 Euro Gewinn pro Flug.

Niemand muss sich also sorgen, dass die Discount-Fliegerei in eine selbst gemachte Pleite steuert. Der vorgegebene mittlere Sitzpreis entsteht aus einer Mischkalkulation aus fixen und variablen Kosten, die sich vor allem aus unterschiedlichen Flughafengebühren und Kerosinpreisen addieren. Die Landegebühren in Paderbom sind niedriger als in Hamburg. Dafür ist der Kerosinpreis an der Elbe günstiger als in der westfälischen Pampa. Und so mechanistisch, wie eben vorgerechnet, wird in der Air-Berlin-Zentrale am Saatwinkler Damm nicht ausgepreist.

Hier zeigt das Buchungssystem ständig die Auslastung des jeweiligen Fluges an, wann die Buchungen den vorgegebenen Break-Even erreicht haben und bei welchem Umsatz Geld verdient wird. Wenn Nicola Gregor oder eine ihrer 25 Kolleginnen das Gefühl haben, sie müssten etwas für das Preis-Buchungs-Verhältnis tun, ist dies nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Hier werden die Tages- ja, Stundenpreise gemacht - Yield Management heißt das auf Airline-Deutsch -, die den Kunden Freude und der Airline dennoch Gewinn bringen.

Für die Flugreisenden bedeutet dies von allen so genannten Billigfliegern ähnlich angewandte Prinzip: Die Zeit der Last-Minute-Schnäppchen ist passe. Nicht wer zuletzt kommt und freie Restplätze für wenig Geld ergattert, reist billig, sondern wer früh aufsteht, langfristig planen und auch mal seine Termine verschieben kann, ist für wenig Geld dabei. Wer zuletzt kommt, den bestrafen die Tarife. Bahn-Chef Mehdorn lässt grüßen.

Für das Reisegeschäft gleicht das neue Prinzip einer stillen Revolution. Da letztlich der variable Flugpreis zukünftig den Endpreis bestimmt, wird es spätestens in zwei Jahren, wenn die laufenden Verträge zwischen Reiseveranstaltern und Carriern ausgelaufen sein werden, keine Kataloge mit Endpreisen mehr geben.

Für Hunold und sein stetig wachsendes Team - Anfang Februar knapp 1700 Köpfe - kommen die neuen Entwicklungen kaum überraschend. Er hat sie schließlich mit beeinflusst. Kaum einer seiner derzeitigen Kontraktpartner und Konkurrenten agiert so lange erfolgreich im Geschäft wie der 53-jährige Düsseldorfer. Und kaum einer macht seinen Job mit dieser unwiderstehlichen Mischung aus gut gelaunt und ganz cool.

Lufthoheit über Berlin Mit der Fliegerei hat Hunold gleich nach dem abgebrochenen Jurastudium angefangen, erst bei Braathens Safe Air Transport in Düsseldorf, seit 1982 bei der LTU, die er zuletzt, bis 1990, als Direktor für Vertrieb und Marketing zu einer stattlichen Airline für Urlauber ausbauen half. Als die WestLB als Großgesellschafter bei der LTU mächtig Einfluss gewann und deren Chef Friedel Neuber Hunold bei der Chef-Frage überging, war das bitter. Der Abschied gewissermaßen Ehrensache.

Heute kann Hunold die Sache locker sehen - Neuber ist weg, die LTU fast am Ende, und er hat Karriere gemacht. Aber noch immer spiegelt das Maß seiner scheinbaren Gelassenheit die Kränkung wider, die er damals erfahren hat. Es muss ihm satte Genugtuung bereitet haben, als ihm vor kurzem die LTU zum Kaufangeboten wurde. Aber dann studierte er deren Bücher und behielt seinen kühlen Kopf.

Sofort zugegriffen hatte er allerdings, als er nach seinem Abschied von der LTU mit Kim Lundgren aus Portland ins Gespräch kam. Der bot ihm eine Airline mit einer ganz anderen Geschichte an. Lundgren war Pilot bei der PanAm im innerdeutschen Flugverkehr gewesen, dort gekündigt worden und hatte 1978 die Air Berlin Inc. in Oregon gegründet, die mehr oder weniger erfolgreich von Berlin aus Ferienflüge unternahm. Die deutsche Lufthoheit über Berlin gab es ja nicht.

Die amerikanische Lufthoheit allerdings erlosch, als die Mauer fiel und mit ihr der Viermächtestatus. Lundgren musste dichtmachen oder einen deutschen Mehrheitsgesellschafter finden. Hunold übernahm diese Rolle und musste, damit es keine Bruchlandung gab, in sechs Wochen gut 3,8 Millionen Euro Kapital auftreiben. Irgendwie hat er die richtigen Gesprächspartner gefunden, obwohl "alle Wettbewerber versucht haben zu verhindern, dass ich in die Luft gehe".

Die Leute hatten den richtigen Riecher. Hunold aber den Riecher für die richtigen Leute. Er überzeugte die Brüder Severin und Rudolf Schulte (Haushaltsgeräte), den Ex-BfG-Banker Hans-Joachim Knieps und den ehemaligen LTU-Direktor Werner Huehn, als Gesellschafter in die am 16. April 1991 gegründete Air Berlin GmbH & Co Luftverkehrs KG einzutreten. Ur-Gründer Kim Lundgren hält heute noch 26 Prozent der Firmenanteile, Hunold selbst neun Prozent.

Nach dem Finanzierungskrimi - Hunold: "Da hab' ich manche schlaflose Nacht gehabt" - gab es noch eine Hürde zu nehmen, die Hunolds Nächte auch nicht ruhiger machte. Mindestens ein Techniker musste die Prüflizenz für die Boeing 737 haben, die als erste mit deutscher Lizenz abheben sollte. Das monatelange Einarbeiten war absolviert, und der Mann bestand seine Prüfung. " Aber wir haben gezittert", erinnert sich Hunold, "und wir haben dem Techniker nicht gesagt, was auf dem Spiel stand." Die neue Air Berlin konnte durchstarten.

Aufschwung in der Provinz Bald waren die wichtigsten Reiseveranstalter Kunden bei Air Berlin. Das hatte nicht nur mit Zuverlässigkeit und gutem Auftritt zu tun. Hunold hatte eine Marktlücke entdeckt, die weit war wie das platte Land. Er holte die Passagiere nicht nur in den Metropolen ab, sondern entdeckte die Provinz als Einzugsgebiet oder, Hunold original: "Wir haben den Wert des Fliegens in die Fläche gebracht." Praktisch ging das so: Hunold besuchte den Flughafenchef von, sagen wir, Paderborn und sagte diesem sinngemäß: "Hören Sie, wenn ich bei Ihnen keine Nachtflugbeschränkung habe, stelle ich hier eine Maschine hin." Der Mann in Paderborn oder Münster oder später Erfurt nickte, und Hunold konnte den Kunden der Reiseveranstalter die oft langen Anfahrten ersparen. Das brachte Einsparungen, neue Kundschaft und Air Berlin eine erheblich bessere Auslastung seiner Maschinen. Tatsächlich buchte jetzt mancher, dem der Weg nach Düsseldorf oder Köln zu weit gewesen war. Und die kleinen Provinz-Ports, vom neuen Ansturm animiert, mauserten sich zu veritablen Flughäfen.

Air Berlin aber wurde die nach der Vereinigung am schnellsten wachsende Fluggesellschaft. Zum Vergleich: Ende 1994 besaß Air Berlin sechs Boeing 737-400 und hatte damit gut eine Million Passagiere befördert. 2002 reisten 6,7 Millionen Menschen mit 32 Boeings der Air Berlin. Das hatte nicht nur mit dem von Hunold eingeführten Flächenmarkt zu tun: Seit 1998 begann Air Berlin sich von den Reiseveranstaltern zu emanzipieren und verkaufte auch Einzeltickets. Heute werden bereits 35 Prozent des Umsatzes mit Einzelflugreisenden ohne eine Anbindung an einen Reiseveranstalter gemacht. Tendenz: steigend.

Hunold hatte mit dem Entschluss, auch Tickets an Endverbraucher zu verkaufen, auf eine Entwicklung reagiert, die Air Berlin hätte gefährlich werden können. Immer häufiger machte die TUI mit ihrer Hapag-Lloyd, Neckermann mit der Condor das Geschäft. Air Berlin drohte, zu einem Lückenbüßer zu werden.

Die teilweise Emanzipation von den Reiseveranstaltern führte noch zu einer anderen Konsequenz. "Wir mussten erkennen", sagt Pressechef Peter Hauptvogel, "dass wir für die Kunden nur interessant sind, wenn wir in verlässlichen Frequenzen fliegen." Was nichts anderes bedeutete als ein Flugplan, der von den Air-Berlin-Standorten - ab April kommt Stuttgart als Nummer 20 dazu - nahezu tägliche Verbindungen, im Sommer mehrmals am Tag, zu den angebotenen Reisezielen anbietet. Dass diese Rechnung aufging, bewies der Mallorca-Shuttle, der von mittlerweile elf Flughäfen aus der Deutschen liebste Ferieninsel anfliegt, sommers wie winters.

Geschäftsgrundlage Tempo Die Erfahrungen mit dem Mallorca-Shuttle, der eine gewaltige Zunahme von Buchungen brachte, war für Air Berlin ein schönes Training für die jüngste Übung: die Einführung des City-Shuttle in Rekordzeit. Zwischen dem Beschluss, den Kampf mit den billigen Konkurrenten Ryanair, Easyjet, dem Lufthansa-Ableger Germanwings und anderen aufzunehmen, und dem ersten Start vergingen genau drei Wochen. " Das macht uns niemand nach", behauptet Marketingmann Hauptvogel.

Die Geschwindigkeit, mit der bei Air Berlin auf den Markt reagiert werden kann, hat zwei Ursachen. Zum einen hatte Hunold die Entwicklungen unter Kontrolle und einen solchen Tag X langfristig vorgedacht. Erst als er wusste, dass seine Kunden, die Reiseveranstalter, selbst so etwas planten, legte er los, ohne befürchten zu müssen, die Partner zu verärgern. Zum anderen war die ruhige Winterzeit angebrochen - "wir fangen alles Neue im Winter an" - und eine Handvoll Boeing 737-400 sowie viele der mittlerweile 360 Piloten waren nicht ausgelastet.

Die wohl wichtigste Voraussetzung, so rasch und flexibel auf einen sich ständig ändernden Markt reagieren zu können, hat Hunold im eigenen Haus geschaffen. Flache Hierarchien, breite Verantwortung und die totale Transparenz sorgen für ein Arbeitsklima, das jeden fordert. Hunold: "Schlankes Management, schwächere Gehaltsstrukturen und das bessere Ausnutzen von Zeiten bewirken eine höhere Produktivität." Nachsatz: "Wichtig vor allem: Wir haben keine Gewerkschaften im Haus. Wir haben keinen Betriebsrat, und keiner reißt sich darum. Wir machen mit jedem Einzelnen einen Arbeitsvertrag. Den kann der benicken oder diskutieren, und dann gilt das." Und was gilt, darf jedermann wissen.

Wie viel ein Flugkapitän in der ersten Gehaltsstufe im Jahr verdient - rund 48 000 Euro netto - oder ein Senior Cabin Attendant - netto 21400 Euro - ist kein Geheimnis. Wenn Hunold vorgeworfen wird, sein Personal sei zu lange im Dienst, dann kontert er, dass der Einsatz "streng auf der Basis der 2. Durchführungsverordnung zur Luft-BO" erfolge. Im Übrigen, kommentiert er trocken, "ist bekannt, dass Piloten gern fliegen." Die Stimmung in der Zentrale ist jedenfalls keineswegs gedrückt. Eher munter, konzentriert, aktiv. Auf eine Ausschreibung für den weiteren Ausbau des Computer-Zentrums sind für fünf Stellen 700 Bewerbungen eingegangen, berichtet der EDV-Abteilungsleiter Kai Gottschlich. Im Call Center, wo insgesamt 130 Menschen rund um die Uhr Auskunft geben und Buchungen entgegennehmen, summt es wie in einem Bienenstock. Wo immer sich auf den Gängen Menschen begegnen, Bekannte oder Fremde, wird gegrüßt. Es herrscht ein freundlicher Grundton, der sich beim Bodenpersonal und in den Flugzeugen nahtlos fortsetzt. Nicht servil, selbstverständlich.

Für gute Stimmung bei Air Berlin sorgt nicht nur eine freiwillig gezahlte Erfolgsbeteiligung am Jahresende - 1500 Euro pro Kopf in 2002 -, sondern auch eine Serie von Festen im Frühjahr und um Weihnachten herum. "Wir sind eine feierfreudige Airline", sagt Hunold. Dabei hat sein Büro jedes Mal eine organisatorische Glanzleistung zu stemmen: 1700 Mitarbeiter an elf Standorten müssen so organisiert werden, dass der Flugbetrieb nicht leidet.

Preiswert auf Wachstumskurs Der Erfolg des City-Shuttle hat Hunold dann doch überrascht. Von acht Flughäfen täglich nach London-Stansted, von vier nach Wien oder von Berlin und Münster nach Rom und so weiter. Air Berlin hat es fast aus dem Stand zu einem Streckennetz gebracht, mit einer Auslastung von deutlich mehr als 70 Prozent. Das ist ein Erfolg der Logistik. Das erhält Substanz durch eine Marketingstrategie, die Service nicht mit Wüste korreliert. Beharrlich haben Chefverkäufer Hunold und sein mit praktischer Vernunft begabter Marketingverantwortlicher Hauptvogel herausgefunden, was die Kosten klein hält und den Kunden Freude macht. Und das sind eben nicht nur niedrige Preise.

Es gibt ein ganz normales, kostenloses Catering an Bord, sportliche Vielreisende können beispielsweise Golftaschen oder Tauchausrüstungen bis 30 kg ohne Gebühr befördern lassen, es gibt Kinder- und Jugendermäßigungen, Bonusmeilen und eine Reservierung von gewünschten Sitzplätzen, kurzum: Air Berlin benimmt sich wie eine ganz normale Airline und fühlt sich zwar in der Konkurrenz mit den Billigfliegern wie Easyjet oder Ryanair, positioniert sich aber deutlich näher an der Lufthansa. "Wir sind nicht billig", kommentiert Hunold den Abstand, "wir sind preiswert." Eher vorsichtig äußert sich Lucio Pompeo, McKinsey-Principal in Zürich und Travel-&-Logistic-Experte über die "Hyped Hopes" im boomenden Billigsegment. " Die Carrier müssen sich ihre Flugrouten sorgfältig aussuchen, um für ihre großen Flugzeuge genügend Geschäft zu generieren", sagt Pompeo. Er hält allerdings eine Nischenstrategie durchaus für ein Überlebenskonzept. "Wer seine Nische gut kennt und erfolgreich verteidigen kann, hat seine Chance." Genau hier fühlt sich die Air Berlin gut gerüstet. In der deutschen Provinz ist sie fest etabliert, zahlt dort Flughafengebühren und ist deshalb einstweilen der Platzhirsch. Die Vertragspartner der Reiseunternehmen zählen auf dieses Flächenangebot und gehen mit eigenen Maschinen, etwa von LTU oder Hapag-Lloyd, selten in Konkurrenz.

Und die etablierten Airlines hat der erste Erfolg mit dem City-Shuttle nicht wirklich tangiert. Ein paar Linienflüge hat die Lufthansa reduziert und von der entfernt verwandten Germanwings anfliegen lassen. Einige Städteverbindungen sind zum Kampfpreis von 88 Euro erfolgreich im Markt angekommen.

Fliegen ist in.

Denn das wirkliche Phänomen der Billigflieger ist der Traum jeder Branche: Sie haben den Markt in Bewegung gebracht und erweitert - nicht kannibalisiert. Mehr als 50 Prozent der Billig-Passagiere, so zeigen Analysen der neuen Luft-Bewegung, sind nie zuvor in die Luft gegangen, weil ihnen Fliegen zu teuer war. Auf diese Kundschaft setzt Ryanair-Chef Michael O'Leary, der den europäischen Markt so aufgemischt hat, dass er jetzt gleich 100 neue Jets bestellen musste, um die angeheizte Nachfrage bedienen zu können. Auch bei Air Berlin hat der schnelle Erfolg des City Shuttle - Hunold: "Wir fliegen schon nach vier Wochen profitabel" - das Geschäft derart beschleunigt, dass für die anstehende Saison gleich zehn Jets samt Cockpit-Crew dazugeleast werden mussten.

Schlechte Zeiten sind gute Zeiten. Ob das so bleibt? Joachim Hunold sieht keinen Grund zum Pessimismus: " Es wird weiter Wachstum in diesem Segment geben, und wir werden weiter Geld verdienen."

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