Ausgabe 03/2003 - Schwerpunkt Wachstum

Das Ende der Jugend

"Wenn wir wollen, dass alles bleibt, wie es ist, dann ist es nötig, dass alles sich verändert." Giuseppe Tomasi di Lampedusa: Der Leopard Eichborn. Ein mittelständischer Verlag. Mit einem soliden Programm, auch einigen Bestsellern: "Das Lexikon der populären Irrtümer" von Walter Krämer, " Bildung" von Dietrich Schwanitz, "Die 13 1/2 Leben des Käpt'n Blaubär" und "Das kleine Arschloch" von Walter Moers, dem erfolgreichsten Autor des Hauses, der das Unternehmen aber gerade verlassen hat. Eine Firma wie Eichborn ist mittlerweile selten geworden, viele mittelgroße Verlage sind in den vergangenen Jahren von Konzernen geschluckt worden. Eichborn hätte das auch passieren können, doch vorher wurde die Firma eine AG. Der Gang an die Börse im Jahr 2000 war ein Versuch, die Unabhängigkeit zu bewahren, und es ist noch nicht sicher, ob er gescheitert ist. Fest steht allerdings, dass die folgende Expansion ein Fehlschlag war: Eichborn ist dabei, sich von den mit Börsengeld gegründeten Tochterfirmen zu trennen. Der Verlag besinnt sich, wie man so sagt, auf das Kerngeschäft.

Eichborn sitzt in Frankfurt am Main, eine Minute Fußweg vom Hauptbahnhof entfernt. Unten im Haus ist ein Sexshop, 20 Meter weiter hocken Junkies. Die Verlagsräume sind etwas schrabbelig, Ikea trifft auf harten Alltag. Das ist ein seltsamer Kontrast zu den verspiegelten Hochhäusern, die vor dem Fenster die Sicht auf den Horizont verstellen. Auf den ersten Blick scheint es, als hätte sich im Verlag nicht viel geändert, es sieht jedenfalls immer noch so aus wie bei meinem Besuch vor fast zwei Jahren (siehe brand eins 08/2001), als alle glaubten, die Verlagsraupe würde sich bald in einen Medienschmetterling verwandeln. Aber der erste Eindruck täuscht.

Früher gab es am Eingang ein Tischfußballspiel, erzählt Matthias Bischoff, der Cheflektor. Das wurde auch viel genutzt, einige Leute haben jeden Tag gespielt. Aber irgendwann war es vorbei. Die Mitarbeiter sind noch da, das Kicken wurde auch nie verboten, es hatte andere Gründe: "Es gibt mehr Arbeit, wir haben nicht mehr die Lockerheit von früher. Außerdem sind wir älter geworden. Wir haben früher während der Arbeitszeit gekickert, aber wir haben bis acht oder neun gearbeitet. Heute wollen die meisten pünktlich nach Hause, denn viele haben Familie." Bischoff, ein länglicher, ruhiger, sehr vernünftig wirkender Enddreißiger, überlegt einen Moment. "An diesem Tischfußballspiel könnten Sie vermutlich alle Veränderungen bei uns erzählen." Vielleicht ist Eichborn ein sehr altes New-Economy-Unternehmen. Die Gründer waren Vito von Eichborn, ein ehemaliger Lektor des Fischer Verlags, und Matthias Kierzek, der Leiter einer Druckerei in Fulda. Die beiden starteten 1981 mit jeweils 200 000 Mark Eigenkapital und einem für die neue Wirtschaft typischen Größenwahn: Statt ein kleines Programm zu veröffentlichen, wie es für Neugründungen üblich ist, begannen sie als mittelgroßer Verlag mit 35 Büchern im ersten Jahr - obwohl die Firma nur aus zwei Personen bestand und in einem Zimmer in Vito von Eichborns Wohnung residierte. Matthias Kierzek lächelt, er scheint sich immer noch darüber zu wundem. Vito von Eichborn ist Mitte der neunziger Jahre ausgestiegen, aber er ist immer noch dabei. Lange war er Alleinvorstand, seit kurzem hat er einen Partner. Kierzek ist 53, ein ruhiger, aber bestimmter Mann, der ein wenig lausbübisch wirkt und auffällig häufig "ich" sagt. Das wird noch wichtig sein. So wie auch dies: "Wenn Sie oben stehen, und ich stand mein ganzes Leben an der Unternehmensspitze, erfahren Sie selten Anerkennung, außer durch den Erfolg Ihres eigenen Tuns." Matthias Kierzek ist ein Mann der Zahlen, und das ist keineswegs negativ gemeint. Matthias Bischoff sagt über ihn: "Wenn wir finanzielle Probleme hatten, hat Kierzek die immer kurzfristig gelöst. Das ist sein großer Verdienst." Der Verleger hat zu unserem Treffen alle Ertragszahlen der Firmengeschichte mitgebracht und führt stolz das stetige Wachstum des Unternehmens vor. Er verschweigt auch nicht Probleme: 1987 gab es einen Einbruch, sie hatten ein Satire-Magazin verlegt, "Josef", sieben Ausgaben, und eine Versandbuchhandlung eröffnet, beides lief nicht. Und dann 1993/94 die große Krise. Eine französische Bank stellte dem Verlag mehrere Millionen zur Verfügung. Bis dahin war alles langsam und kontinuierlich gewachsen: Programm, Personal, der Umsatz. Doch nun wurden zehn neue Produktlinien zur gleichen Zeit auf den Markt geworfen - und alle waren Flops. Der Verleger lächelt: Es war eben ein Versuch.

Matthias Bischoff hat bei Eichborn 1993 als Humorlektor angefangen. Er erinnert sich gut an die Krise. "Die große Erfahrung aus der Zeit war für Eichborn: Es ist besser, langsam zu wachsen. Danach haben wir mit neuen Produkten immer erst einen Versuch gemacht, und wenn der gut gelaufen ist, haben wir die Reihe fortgesetzt. So sind etwa die Bücher zur Berufsstrategie entstanden." Das hat lange prima funktioniert, aber ein Problem blieb: der Mangel an Kapital. Matthias Kierzek: "Der Verlag hat in den ersten 20 Jahren seiner Existenz insgesamt keine Gewinne gemacht, weil die Gewinne aus den guten Jahren von den Verlusten in den schlechten Jahren ausgeglichen wurden. Wenn man dann an den Punkt gerät, dass das Grundkapital aufgebraucht ist, führt dies naturgemäß zu einer Abhängigkeit von den Banken. Das Problem ist ja, dass ein Verlag ein Unternehmen ist, das kein Grundvermögen besitzt. Seine Werte bestehen im Wesentlichen aus Autoren und Mitarbeitern, doch die sind für die Banken nicht verwertbar." Jutta Willand, die Leiterin der Abteilung für Rechte und Lizenzen, weist darauf hin, dass das Alltagsgeschäft grundsätzlich schwierig ist. "Man muss in dieser Branche viel Kapital mit einem erheblichen Risiko binden. Man muss Vorschüsse zahlen, Druckkosten, Fremdleistungen, ohne dass man wie in anderen Branchen durch die bereits existierenden Produkte sichere Einkünfte hat. Das alte Programm bringt nur einen geringen Anteil an den Einnahmen. Man muss sich also in jedem Halbjahr auf dem Markt behaupten. Und das führt, bei Eichborn wie auch bei anderen unabhängigen Verlagen, manchmal zu Liquiditätsproblemen. Langfristig gibt es dafür nur zwei Lösungen: Entweder man findet einen Investor oder wird von einem großen Konzern aufgekauft. Der Börsengang erschien uns in der damaligen Situation als Königsweg." Der fehlt in keinem Gespräch, der Hinweis auf die damalige Situation: die Aktien-Euphorie, die neue Wirtschaft, der Traum von Wachstum ohne Grenzen.

Genau genommen hatte Eichborn noch Glück. Als die AG im Mai 2000 ihre Aktien anbot, war die Euphorie an der Börse bereits abgeklungen, doch das Unternehmen wurde seine Papiere noch gut los und nahm rund sechs Millionen Euro ein. Jetzt begann Eichborn zu expandieren, mit neuen Aktivitäten und diversen Tochterfirmen: Man engagierte sich bei der Vermarktung von Filmstoffen und im Filmmusikbereich, mitten in der Krise der Filmwirtschaft. Man verwandelte erfolgreiche Berufsratgeber in eine Kette von Beratungsbüros, ohne Erfahrung als Dienstleister. Und man vertrieb Harry-Potter-Fanartikel, die kamen von der heute insolventen Achterbahn AG, die sich vor dem Börsengang mit drei Millionen Euro an Eichborn beteiligt hatte. Weil aber keine Exklusivlizenzen vergeben worden waren, gab es neben dem teuren Material in den Buchläden auch billigere Produkte in Supermärkten, abgesehen davon, dass der Buchhandel nicht gern Spielzeug verkauft und auch nicht weiß, wie das geht, schließlich sogar die Fans die Beihilfe zur Verwandlung ihres Helden in eine Marke verweigerten - das war der teuerste Flop.

So weit die Rahmenbedingungen. Von außen. Hinterher. Von innen und damals sah es wohl anders aus: Ein Schritt nach vorn ist immer eine Mischung aus Hoffnung und Mühe. Im Verlag wuchs die Arbeit und in der Folge die Zahl der Mitarbeiter.

Ute Hollmann, jetzt Leiterin des Vertriebs, kam 1998 zu Eichborn. Damals waren vier Leute in ihrer Abteilung, inzwischen sind es mehr als doppelt so viele. Und das wird sich wohl auch nicht ändern, denn neben der erfolglosen Harry-Potter-Vermarktung betreibt Eichborn in diesem Bereich auch sehr erfolgreiche Projekte, etwa einen CD-Vertrieb für den Buchhandel. Die gelernte Buchhändlerin erinnert sich gut an die explodierenden Arbeitstage: Sie saß häufig bis in den Abend im Büro, aber das hat sie nicht gestört, sie war durch den Börsengang motiviert. Schwieriger war es, die Kommunikation aufrechtzuhalten: "Es war bei Eichborn nie so, dass es Leute gab, die man nicht stören durfte. Alle waren immer zu einem Gespräch bereit, alle Türen waren offen. Nur funktionieren manche Abläufe mit 40 Leuten, aber nicht mehr mit 60 oder 70. Das wurde hier früh erkannt, und weil alle wissen, wie wichtig ständige Kommunikation ist, haben wir eine neue Organisationsstruktur entwickelt." Der Unterschied zwischen Mythos und Wirklichkeit ist der Unterschied zwischen Gefühl und Tatsachen Fortan gab es neben den klassischen Abteilungen Programm, Vertrieb, Marketing und Presse, auch Programmgruppen, in denen Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen an bestimmten Themen, wie etwa Sachbuch, Humor oder Belletristik arbeiteten, dazu kamen regelmäßige Sitzungen der Abteilungsleiter. Diese vernetzte Kommunikation entstand mit dem Wachstum und wird bleiben, weil sie funktioniert. Das liegt aber auch an den typischen Eichborn-Mitarbeitern. Der Verlag gilt traditionell als Haus der flachen Hierarchie, hier wurden schon immer fast alle geduzt, wer hierher kommt, hat in der Regel kein Interesse an Titeln und Statussymbolen.

Die Folgen fasst Ute Hollmann so zusammen: "Das Team hat immer die gemeinsame Sache verfolgt, ohne dass egoistische, abteilungsinterne Ziele im Vordergrund standen. So haben sich Beziehungen quer durch alle Ressorts entwickelt, durch die auch die Achtung steigt, die man der Arbeit der anderen entgegenbringt. Und bei uns herrscht Offenheit. Ich hatte selbst in der Krise nie das Gefühl, ich sage besser nichts. Auch die Führung hat immer signalisiert, ihr könnt mit uns reden. Da musste kein Dienstweg eingehalten werden." Ihr Fazit: "Eichborn hat mir viel gegeben, auch an Entwicklungsmöglichkeiten. Ich finde den Verlag großartig und möchte, dass er weiter existiert. Natürlich muss man sich überlegen, was man anders machen kann. Aber so ist das Leben. Alles verändert sich, und man muss auch die Bereitschaft haben, sich gegenüber sinnvollen Veränderungen zu öffnen." Jutta Willand spricht ebenso enthusiastisch von ihrem Verlag: "Die Menschen, die hier arbeiten, dürfen Menschen sein. Ich hatte in all diesen Jahren nie das Gefühl, ich müsste morgens meine Persönlichkeit an der Garderobe abgeben. Und ich denke, dass das auch für meine Kollegen gilt. Natürlich gibt es eine Hierarchie der Kompetenzen, aber im Umgang zählt jeder gleich." Hinzu kommt: "Alle Mitarbeiter werden nicht nur angehalten, selbstständig zu arbeiten - sie dürfen es auch. Die Eigenverantwortung ist sehr hoch." Sie steht zu Eichborn: "Mich hält an diesem Unternehmen, dass ich meine Arbeit unentfremdet erledigen kann. Mich halten die lockeren Umgangsformen und dass es keine Tabus gibt. Ich hatte bisher nicht das Bedürfnis zu wechseln, weil hier jedes Jahr anders war als das vorherige und neue Aufgaben und Herausforderungen stellte, mit denen ich wachsen konnte. So lange das so bleibt, wovon ich ausgehe, zieht mich hier nichts fort. Ich mag die Abwechslung, die die Entwicklung von Eichborn mit sich bringt." Zum Mythos von Eichborn gehört auch Jutta Willands Werdegang. Sie fing 1987 an, der Verlag hatte damals acht Mitarbeiter, sie bewarb sich auf eine Kleinanzeige als Mädchen für alles. Heute ist die gelernte Fremdsprachensekretärin die Leiterin der Abteilung für Rechte und Lizenzen. Matthias Bischoff erzählt: "Hierarchien haben sich bei uns herausgebildet, indem Leute gefördert wurden, die für den Verlag wichtig waren. Hier ist fast niemand als Chef reingekommen, außer Wolfgang Ferchl, der ehemalige Programmchef, und der neue Vorstand. Alle anderen haben sich klassisch hochgearbeitet." Die flachen Hierarchien im Hause hält Bischoff allerdings für imaginiert. "Das ist meiner Ansicht nach Wunschdenken. Natürlich wurde vieles diskutiert, aber wenn Wolfgang Ferchl und Andreas Horn etwas entschieden haben, wurde es auch so gemacht. Außerdem ist die Frage, was ich mit einer flachen Hierarchie mache. Wenn sie zu tollen Büchern führt, ist sie natürlich gut. Aber wenn sie dazu führt, dass Dinge zu Tode gequatscht werden, bringt es nichts. Durch die Erweiterung des Vorstands und den Wegfall der zweiten Führungsebene sind die Strukturen nun noch eindeutiger. Aber das muss ja nicht grundsätzlich falsch sein." Okay, kommen wir also zu den Problemen, über die niemand gern sprechen möchte. Die aber auch mit dem Wachstum zu tun haben. Denn schnelles Wachstum ist an sich eine Art von Krise. Man braucht sich nur vorzustellen, der Mensch würde nicht kontinuierlich wachsen, sondern seine Länge dreimal im Leben verdoppeln: Am Abend 80 Zentimeter groß, am nächsten Morgen 1,60 Meter. Klar wäre das ein Problem. Und auch klar: Plötzlich würden Entwicklungen deutlich, die man dem 80-Zentimeter-Knuddel nicht angesehen hat. Bei Eichborn waren das wohl vor allem Probleme mit der Hierarchie. Dass zum Beispiel Abteilungsleiter eingerührt wurden. Matthias Bischoff: "Natürlich gab es praktische Gründe. Um mit einer Abteilung mit acht Leuten zu arbeiten, brauche ich Machtinstrumente. Aber es gab auch menschliche. Jemand, der viel arbeitet, möchte dafür irgendwann eine Belohnung, und sei es nur in Form eines Titels. Viel verdient haben wir nie. Aber menschliche Eitelkeiten, die man mit 27 oder 28 Jahren noch nicht hat, können sich mit 38 oder 40 entwickeln. Dann will man auch mal jemand sein." Der Wunsch, jemand zu sein, ging bei Eichborn wohl bis in die Unternehmensspitze. Matthias Kierzek war nominell Verleger, trat aber im Alltagsgeschäft fast nie auf. Sein Büro war bis vor kurzem in Fulda, bei seiner Druckerei, erst jetzt hat er offizielle Räume in Frankfurt. In der Zeit der Expansion hatte er außerdem genug damit zu tun, sich um die Tochtergesellschaften zu kümmern, denen, wie er selbst sagt, die Selbststeuerung fehlte. So wurde der Verlag von der Personalchefin Ulrike Bettermann, dem Vertriebschef Andreas Horn und dem Programmchef Wolfgang Ferchl geführt. Speziell Ferchl benahm sich, so heißt es, als wäre er der Verleger. Das ist durchaus verständlich. Er gilt als moderner Macher mit Kompetenz auf vielen Gebieten, der den Verlag in dieser Zeit tatsächlich und sehr gut leitete.

So ist auch verständlich, dass sich die Wut gegen Matthias Kierzek richtete, als sich im Mai 2002 zeigte, dass alle Tochtergesellschaften nicht nur Verluste gemacht, sondern auch fast nichts zur Umsatzsteigerung beigetragen hatten - die neue Strategie war gescheitert. Immerhin war der Börsengang nie im Verlag diskutiert worden, immerhin waren Planung und Durchführung sehr eilig gewesen, und immerhin hatte der Verlag selbst 2001 gegen den Branchentrend das beste Jahr seines Bestehens gehabt. Das Problem waren eindeutig die Tochtergesellschaften. Und für die war Kierzek zuständig - der einzige Mann im gesamten Verlag, der immer gesiezt worden war.

Hinterher weiß man es besser, und das ist durchaus nicht bedeutungslos, denn es geht natürlich weiter Doch Matthias Kierzek ist nicht Mephisto. Er sieht seine Fehler: "Im Nachhinein kann man sagen, dass es sicherlich besser gewesen wäre, wenn man es anders gemacht hätte." Ja, er hätte nach dem Einsammeln der Börsengelder vielleicht langsamer vorgehen sollen. Aber: "Ich habe die Ankündigung, die wir vor unserem Börsengang gemacht haben, als Verpflichtung empfunden und natürlich auch an die Chancen in den neuen Geschäftsfeldern geglaubt." Ja, langsameres Wachstum wäre besser gewesen. "Schnelles Wachstum ist nur möglich, wenn man völlig neue Nischen aufmacht. Die Märkte in Deutschland sind einfach zu gut besetzt." Und ja, er hätte mit den neuen Partnern anders umgehen sollen. "Ich bin ein optimistischer Mensch, der immer glaubt, dass die anderen so ehrlich und anständig sind wie man selbst, aber man wird doch oft enttäuscht. Eine Lehre aus dieser Zeit ist für mich, dass man in Verträgen darauf achten muss, dass man für sein Geld gewisse Rechte bekommt. Man kann sich nicht darauf verlassen, dass man sich mit Menschen gut versteht." Vito von Eichborn, erzählt Matthias Kierzek, habe früher Autoren auf der Straße getroffen und mit ihnen Verträge per Handschlag gemacht. So was, sagt er, geht heute nicht mehr. Aber interessant, oder? Dass derjenige, der den Verlag an die Börse gebracht hat, unter anderem an der Einstellung gescheitert ist, auf der der alternative Mythos des Verlages basiert.

Grundsätzlich steht Matthias Kierzek immer noch zum Börsengang. "Der Gedanke, der mich damals überzeugt hat und den ich immer noch für richtig halte, ist, dass man einen Zugang zum Kapitalmarkt braucht, weil Banken als Finanzierungsquelle immer unzuverlässiger werden. Und letztlich stehen wir heute besser da als früher. Wir haben Lieferantenschulden abgebaut und die Bankverschuldung durch Eigenkapital abgelöst. Im Ganzen, denke ich, war es ein ehrbarer Versuch." Davon ist er überzeugt: dass er Recht hatte. Davon war mit ziemlicher Sicherheit auch das Trio überzeugt, dass den Verlag geleitet hatte und mit dem sich im Herbst 2002 die Angestellten solidarisierten.

Wie der Konflikt zwischen den beiden Seiten exakt abgelaufen ist, ist nicht wichtig. Jeder kennt das: Irgendwann kommt es nach viel Ärger und Missverständnissen zu hässlichen Szenen und persönlichen Verletzungen, die nicht heilbar sind. Doch es muss eine Lösung geben. In diesem Fen Vorstellungen von Umgangsformen und Kultur treffen aufeinander. Wir haben im Verlag eine spezielle Art Multikulti. Das erweitert aber auch unsere Möglichkeiten." Den Optimismus teilt Matthias Bischoff. "Kürzlich hatten wir die halbjährliche Konferenz, auf der das Lektorat das nächste Programm vorstellt. Ein Ritual aus Vitos Zeiten, damals saßen 30 Leute in einem Raum, jetzt sitzen da fast 60. Bei dieser Sitzung hat jeder das Recht, etwas zu sagen, wenn er einen Titel nicht versteht oder nicht gut findet. Wir haben dem etwas ängstlich entgegengesehen, denn das Programm stammt natürlich aus dem vergangenen Jahr, es entstand komplett unter der Verantwortung der alten Geschäftsleitung. Wir dachten, das wird jetzt auseinander genommen. Aber tatsächlich war es eine sehr konstruktive Stimmung. Vielleicht auch, weil da jetzt jemand sitzt, der gesiezt wird, waren einige Auseinandersetzungen im Ton umgänglicher und sachlicher. Ich glaube, fast alle sind aus der Sitzung rausgegangen mit dem Gefühl: Hey, so geht es ja auch. Dieses Gefühl des Weltuntergangs, das im Dezember noch herrschte, ist nun verschwunden. Wir haben gemerkt: Es geht weiter."

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