Ausgabe 05/2003 - Schwerpunkt Neue Werte

Operation Saubermann

Der Flughafen Frankfurt, dieser Moloch in der Rhein-Main-Ebene, wächst und wächst und wächst. Er frisst Wälder und Wiesen und rückt den Menschen, die in seiner Nähe leben, immer weiter auf den Pelz. 1970 landete der erste Jumbo in Frankfurt, 1972 nahm der Terminal 1 den Betrieb auf, 1984 die heftig umkämpfte Startbahn West, 1994 der Terminal 2, drei Jahre später die Cargo-City Süd, 1999 der ICE-Bahnhof.

19 Quadratkilometer bedeckt der zweitgrößte Airport Europas bereits, das entspricht ungefähr 1600 Fußballfeldern. Eine Welt für sich: Terminals und Wartungshallen, Lande- und Autobahnen, eine 67 Kilometer lange Gepäckförderanlage und 130 Läden, von der Apotheke bis zum Pornokino. Mit mehr als 62 000 Jobs ist der Flughafen Frankfurt vor Volkswagen in Wolfsburg die größte Arbeitsstätte der Republik. Fast 50 Millionen Passagiere und gut 1,5 Millionen Tonnen Fracht werden jährlich hier durchgeschleust.

Im Schnitt starten oder landen in Frankfurt rund 80 Jets pro Stunde, schon in ein paar Jahren sollen es 120 sein. Deshalb soll der Airport in Richtung Nordwesten weiter wachsen und mit der neuen Landebahn eine Schneise in den Kelsterbacher Wald geschlagen werden. 3,3 Milliarden Euro will die Fraport AG, Eigentümerin und Betreiberin des Flughafens, in den nächsten Jahren für die Erweiterung ausgeben - zusätzlich zu den rund 200 Millionen Euro, die ohnehin jährlich investiert werden.

Otto Geiß kümmert sich in seinem Büro im siebten Stock der hässlichen Fraport-Konzernzentrale mit schönem Blick auf den Taunus um die juristische Abwicklung eines der letzten Wachstumsschübe. Mitte der neunziger Jahre flog ein Schmiergeld-Kartell um den Bau des Terminals 2 auf. Gegen mehr als 20 Firmen aus der Bau- und Elektronikbranche, rund 200 Verdächtige innerhalb und außerhalb des Flughafens wurde ermittelt; ein halbes Dutzend Mitarbeiter der damaligen Flughafen Frankfurt AG (EAG) ist mittlerweile verurteilt. Das Staatsunternehmen - mehr als 70 Prozent der Anteile halten die Stadt Frankfurt, das Land Hessen und der Bund - wurde um mehrstellige Millionenbeträge geschädigt. Geiß, Leiter der Revision, versucht nun auf zivilrechtlichem Wege, einen Bruchteil dieser Summe von den Überführten zurückzubekommen.

Der 44-Jährige ist seit vier Jahren im Unternehmen und redet in unverwechselbarer Mannheimer Mundart über unschöne Dinge. Über Bauunternehmer, die, nachdem sie auf saubere Weise an einen Auftrag gekommen waren, vom Fraport-Mitarbeiter der entsprechenden Fachabteilung zu hören bekamen: Entweder du zahlst, oder wir machen dir das Leben hier zur Hölle. Über einen jungen Ingenieur, der nach sechs Wochen bei seinem neuen Arbeitgeber merkte, wie der Hase lief, und nur die Möglichkeit sah, das schmutzige Spiel mitzuspielen oder wieder zu gehen. Geiß erzählt von Mitarbeitern, die mit Hilfe Angehöriger Scheinfirmen gründeten, um Schwarzgeld ordentlich zu verbuchen. Von nach BAT-bezahlten Ferrari-Fahrern und Rolex-Sammlern.

Firmen sind auch nicht anders als Menschen: Gebrannte Kinder lernen schneller

Ihnen auf die Spur zu kommen, das ist der Job der Revision. Und es liegt in der Natur der Sache, dass die Firmen-Sheriffs bei vielen Mitarbeitern nicht wirklich beliebt sind. Reizvoller wäre es, dachte sich Geiß deshalb irgendwann, Unregelmäßigkeiten von vornherein zu verhindern, statt sie hinterher aufzuklären. " Stellen Sie sich das Unternehmen wie ein Aquarium vor, in dem auch Fische schwimmen, die wir hier nicht haben wollen. Unser Ziel ist es, die Wasserqualität so zu regulieren, dass sich diese Art von Fischen hier nicht mehr wohl fühlt."

Gibt es ein Biotop, das Gut und Böse zuverlässig scheidet? Daran zweifelten viele Fraport-Manager, und es war nicht einfach für Geiß, seine Kollegen zu überzeugen. "Man gerät schnell in den Verdacht, den Moralapostel zu spielen", sagt er. " Außerdem hört niemand gern, dass wir hier potenzielle Täter haben." Aber schließlich sammelte der Sheriff seine Truppen bis in den Vorstand hinein und sicherte sich mit Josef Wieland wissenschaftlichen Sachverstand. Der Wirtschaftsethik-Professor aus Konstanz hat ein so genanntes Werte-Management-System entwickelt, das nicht weniger verspricht, als Moral in den wirtschaftlichen Alltag zu übersetzen.

Konkret sieht das bei der Fraport so aus: Alle Mitarbeiter bekommen einen schriftlichen Verhaltenskodex. Die Fibel enthält unter anderem Faustregeln wie " Alles, was wir tun, können Vorgesetzte und Kollegen vorbehaltlos erfahren." Außerdem wurde die Stelle eines Ombudsmanns eingerichtet, der - auch anonym - Hinweise auf Unregelmäßigkeiten entgegennimmt. In diesem Monat startet das Unternehmen eine Kommunikationsoffensive, alle Führungskräfte sollen in Sachen Ethik geschult, die Presse über das Vorhaben informiert werden. Auch Lieferanten sollen sich das Werte-Management-System zu Eigen machen, die Fraport will künftig nicht nur Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit, sondern auch die Integrität ihrer Geschäftspartner kontrollieren.

Den Ethik-Standard hat Wieland, der rheinländisch-jovial und gar nicht wie ein Moralapostel daherkommt, gemeinsam mit Unternehmen wie Siemens, Novartis, ABB und eben Fraport entwickelt. Erste praktische Erfahrungen wurden vor sieben Jahren mit einer Handvoll Unternehmen in der bayerischen Bauwirtschaft gesammelt, mittlerweile hat mit der Deutschen Bahn AG ein Nachfrage-Gigant ein wechselseitiges Werte-Management-System mit den Bauverbänden beschlossen.

Dass an vorderster Front auch Konzerne stehen, die mit Korruptionsskandalen zu tun hatten, ist natürlich kein Zufall. Firmen sind laut Wieland auch nicht besser als Menschen - gebrannte Kinder lernen schneller.

So gesehen, waren die Voraussetzungen für eine " Läuterung" (Geiß) beim Staatsunternehmen Fraport ausgezeichnet. Richtig in Gang kam die Operation Saubermann, als die Unternehmensspitze sie sich zu Eigen machte. So sprach der Fraport-Vorstandsvorsitzende Wilhelm Bender im März 2002 in der Frankfurter Industrie- und Handelskammer über das bei Top-Managern nicht gerade beliebte Thema Korruption und kündigte das "Integritätsprogramm" offiziell an.

Ebenso wichtig war es, die Arbeitnehmerseite zu überzeugen. Im Betriebsrat witterte man anfänglich einen Aufruf zu Denunziantentum und Spitzeleien. Dann aber erklärte sich Wolfgang Bödicker, langjähriger Betriebsratsvorsitzender und Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat, bereit, Ombudsmann zu werden.

Der 60-jährige Sozialdemokrat, der die Firmengeschichte samt Affären gut kennt, erzählt, dass er in seiner Funktion als "Anlaufstelle für vertrauliche Angelegenheiten" innerhalb von zwei Jahren 30- bis 40-mal angerufen wurde. Meist waren Mitarbeiter am Apparat, die sich über Mobbing beklagen wollten. Nichts Spannendes. Doch eines Tages meldete sich ein nordrhein-westfälischer Abbruchunternehmer, von dem ein Fraport-Bauleiter frech 2000 Euro verlangt hatte - sonst würde er dessen Belege nicht abzeichnen. Der gierige Bauleiter, seit 27 Jahren im Unternehmen, wurde bei der Geldübergabe festgenommen, saß fast drei Monate in U-Haft und wurde fristlos gekündigt.

Das Exempel sprach sich in Windeseile auf dem Flughafen herum. Geiß: "Der Mann galt als guter Mitarbeiter, als absoluter Problemlöser - und deshalb dachten viele Kollegen: Das kann doch gar nicht wahr sein." Dabei sei das Täterprofil durchaus typisch: "Solche Leute müssen ihre eigentliche Arbeit gut machen, sonst würden sie auffallen."

Dass sie so häufig nicht auffallen, liegt auch an der Komplexität des Systems. Der Flughafen ändert ständig seine Gestalt: Immer wird irgendwo an-, um- und neugebaut. Viele Baumaßnahmen sind Interimslösungen, die planmäßig nach einer Zeit verschwinden, Unregelmäßigkeiten sind dann nur noch sehr schwer nachzuweisen. Das ist überhaupt ein Merkmal von Korruption in modernen Gesellschaften: Sie bleibt in der Regel unsichtbar, hinterlässt keine Spuren und scheinbar auch keine Geschädigten.

Wer für Transparenz sorgen will, das weiß auch Otto Geiß, muss deshalb die Geschäftsprozesse selbst unter die Lupe nehmen. Muss beispielsweise verhindern, dass ein Projektleiter unter extremem Zeitdruck arbeitet und so von den ausführenden Firmen erpressbar wird. Eine unter Federführung von Josef Wieland entstandene Studie kommt zu dem Ergebnis, dass Erfolgsdruck die Hauptursache für die Verletzung moralischer Standards ist.

Fraport will die neue Startbahn - trotz enormen Widerstands in der Bevölkerung - pünktlich zur Fußball-WM 2006 in Betrieb nehmen. Hilft ein Verhaltenskodex, mit solchen Zwängen besser umzugehen?

Der Branchenkenner Stephan Brock, Vorstandsvorsitzender des Baustoffunternehmens Readymix in Ratingen, zweifelt daran: "Ich bin ein absoluter Gegner von Management-Instrumenten, mit denen man versucht, Selbstverständlichkeiten zu institutionalisieren." Das Management müsse moralisches Verhalten schlicht und einfach vorleben. "Ich empfehle da den Kantschen Imperativ: Was du nicht willst, das man dir tu', das füg' auch keinem andren zu!" Die einschlägigen Werteprogramme und Audits dagegen seien allenfalls " Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen für Berater und Beruhigungspillen für Verantwortungsträger", sie erzeugten lediglich Scheinsicherheit.

Tatsächlich hatten auch Skandalfirmen wie Worldcom prima Unternehmensgrundsätze und Verhaltensrichtlinien. Für Josef Wieland ist das aber kein Argument gegen Ethik-Programme, sondern für mehr Konsequenz. Es reiche eben nicht, moralische Fragen, wie in den USA üblich, in die Rechtsabteilungen auszulagern. Unternehmensethik dürfe sich auch nicht "im Wort zum Sonntag erschöpfen, an das niemand glaubt. Sie muss praktisch gemacht und in alle Bereiche, die für das Alltagsgeschäft wichtig sind, eingebaut werden", so das Mantra des Professors.

Ein hehres Ziel. Wie nahe ihm Fraport kommt, wird sich zeigen. Geiß rechnet mit zwei Jahren, bevor das Projekt greift. Anke Martiny, stellvertretende Vorsitzende des Anti-Korruptions-Verbands Transparency Deutschland, wo die Fraport AG neben anderen läuterungswilligen Firmen Mitglied ist, attestiert dem Konzern: "Sie sind auf dem richtigen Weg."

Für Rückenwind könnten ausgerechnet die erbitterten Gegner des Flughafenausbaus sorgen. 60 Bürgerinitiativen, etliche, in den Einflugschneisen gelegene Kommunen, darunter Mainz und Offenbach, machen mobil; rund 50000 Einwendungen im Rahmen des Raumordnungsverfahrens liegen vor. Daran hat auch die Mediation nichts geändert, mit der vorab der sozial und ökologisch verträglichste Standort für die neue Startbahn ermittelt werden sollte. Der Kampf gegen die landhungrige Fraport wird im 21. Jahrhundert nicht mehr im Wald, sondern vor Gericht ausgetragen werden. Und ein Unternehmen, das derart im Kreuzfeuer der Kritik steht, tut gut daran, sich von der besten Seite zu präsentieren, nach dem Motto: Wenn wir schon bauen, dann möglichst sauber. Man könnte auch von Frontbegradigung sprechen.

Allerdings sind moralische Fragen schwer einzugrenzen. Ein Unternehmen, das sich ihnen stellt, öffnet, so Wieland, die Büchse der Pandora: "Es können unendlich viele Ansprüche auf die Firma zukommen." Deshalb sei es wichtig, sich vorher genau zu überlegen, für was man moralisch verantwortlich gemacht werden will und kann, und dies auch klar zu sagen. Außerdem müsse die Unternehmensethik zur Strategie passen. "Gutes um seiner selbst willen zu tun, ist zwar ehrenhaft, aber betriebswirtschaftlich wenig sinnvoll."

Dass sich das Wünschenswerte und Vernünftige zur Deckung bringen lässt, davon ist Wieland überzeugt: "Sie können in der modernen Gesellschaft keine Geschäfte machen, wenn Sie den moralischen Faktor nicht berücksichtigen." Allein deshalb, weil Unternehmen immer stärker unter Beobachtung stehen: durch die Finanzmärkte, Kunden, die Gesellschaft, die Justiz und nicht zuletzt die eigenen Mitarbeiter. "Die Wirtschaft wird moralischer - nicht weil Manager sich jetzt einen Heiligenschein zulegen, sondern weil das ein Erfordernis des Wirtschaftens selbst geworden ist."

Es gibt gute Gründe, bei dem Projekt einen guten Eindruck zu machen. Zum Beispiel einen 400 Millionen Euro teuren Flop in Manila

Wieland, der mühelos Verbindungen zwischen Bakschisch-Zahlungen auf dem Frankfurter Flughafen und der Globalisierung herstellt, ist überzeugt, dass die Wirtschart dieses Jahrtausends eine Kooperationsökonomie sein wird. Unternehmen müssten fähig sein, unter Wettbewerbsbedingungen mit anderen Organisationen zu kooperieren. Das setze Verlässlichkeit und Integrität voraus.

Welche Folgen Deals mit halbseidenen Partnern haben können, das weiß mittlerweile auch der Fraport-Chef Bender, der zum Börsengang 2001 vollmundig ankündigte, seine Firma bis 2005 zu einem der "drei leistungs- und renditestärksten Airport-Konzerne weltweit" zu machen. Ein wichtiger Baustein seiner Expansionsstrategie war die Errichtung eines neuen Terminals auf dem philippinischen Flughafen Ninoy Aquino in Manila, den Fraport auch betreiben wollte. Deshalb hatte der Konzern 1999 mit dem chinesischen Unternehmerclan Cheng das Joint Venture Philippine International Air Terminals Corp. (Piatco) gegründet. Kleiner Schönheitsfehler: Offiziell sind die Frankfurter zu 30 Prozent an Piatco beteiligt, indirekt beherrschen sie 61 Prozent, was der philippinischen Verfassung widerspricht.

Die Chengs handelten mit dem damaligen - später über Korruption gestürzten - Präsidenten Joseph E. Estrada ausgezeichnete Bedingungen für den Betrieb des Terminals aus, unter anderem exklusive Rechte für Duty Free Shops.

Fraport investierte rund 400 Millionen Euro in die vermeintliche Goldgrube Manila, wo in der Zwischenzeit zweimal die Regierung wechselte. Bald machten Korruptionsvorwürfe im Zusammenhang mit dem Terminal die Runde; die heutige Präsidentin Gloria Macapagal Arroyo verlangte Nachbesserungen des Vertrags. Fraport saß in der Zwickmühle und stellte im April vergangenen Jahres alle Zahlungen an die Piatco ein. Ende 2002 erklärte die philippinische Präsidentin die Terminalverträge für null und nichtig, was der Oberste Gerichtshof des Landes jüngst bestätigte. Alle Interventionen der deutschen Seite - zuletzt reiste der hessische Ministerpräsident und Fraport-Aufsichtsratsvorsitzende Roland Koch persönlich nach Manila - blieben vergeblich. Nun steht der nagelneue Terminal leer, die Fraport hat das Projekt vollständig abgeschrieben und geriet deshalb 2002 in die roten Zahlen. Bender kündigt bei jeder Gelegenheit an, trotzdem "um jeden Cent zu kämpfen" - falls ohne Erfolg, dürften seine Tage an der Konzernspitze gezählt sein.

Es gibt also allerhand Gründe, bei der nun anstehenden Erweiterung des Heimatflughafens einen guten Eindruck zu machen. Ginge dieses Projekt ganz und gar sauber über die Bühne, wäre es wohl das erste dieser Art auf dem Globus. Auf die Frage nach den Erfolgsaussichten antwortet Otto Geiß sehr vorsichtig; "Was wir tun können, ist, die Hemmschwelle zu erhöhen und deutliche Signale auszusenden, dass wir das Thema ernst nehmen."

An ihm soll es nicht liegen.

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