Ausgabe 04/2003 - Schwerpunkt Führung

Modelle für Menschen

"Pausenräume sind Räume, die der Erholung der Arbeitnehmer während der Pausenzeit dienen (...). In Pausenräumen muss für die Arbeitnehmer, die den Raum gleichzeitig benutzen sollen, jeweils mindestens 1m2 Grundfläche zur Verfügung Stehen." Arbeitsstättenverordnung ASR 29/1-4

 

Was vom Tage übrig blieb

Thomas Sattelberger, 53, heute Vorstand Passage der Deutschen Lufthansa AG, beschäftigt sich seit mehr als 25 Jahren mit Personalarbeit und allem, was die Personalentwicklung an Instrumenten kennt. Ein Gespräch mit einem Unermüdlichen.

brand eins: Immer neue Programme, immer neuer Frust. In Teilen scheint die Arbeit des Personalmanagers der des Sisyphos zu gleichen. Was sind für Sie heute die wichtigsten Themen für eine erfolgreiche Personalarbeit?

Sattelberger: Es sind immer wieder drei Urmenschliche Themen und Motive, deren Balance die Mitarbeiter in der Arbeit zufrieden, das Unternehmen kulturpolitisch stark und die Personalarbeit anerkannt machen: Macht, Geld und Liebe. Macht im Sinne von Autonomie und Einflussnahme - egal, ob durch Aufstieg, Souveränität in der Arbeit oder Gestaltungsoptionen, Geld im Sinne von angemessener Vergütung. Und Liebe im Sinne von Wertschätzung, Heimat, Beziehungsgefüge.

Es sieht nicht so aus, als habe sich das in den Unternehmen herumgesprochen.

Da ist was dran. Ein Beispiel ist das so genannte Feedback-Management mittels Mitarbeiterbefragungen. Es reicht nicht, modisch eines zu haben - es ist nur ein Vehikel, keine Lösung. Die harte Arbeit des Besserwerdens beginnt erst hinterher. Oder denken Sie an den so genannten War for Talent: Dieser Trend war anfangs gut, weil er den Fokus aufs Personal als strategischen Engpass lenkte. Aber am Ende blieb er ohne die gewünschten Folgen, weil das Thema auf plumpe Rekrutierungstaktik im Verdrängungswettbewerb verkürzt wurde. So geht es mit vielen Themen, was paradox ist. Denn wenn Humankapital ein Engpassfaktor ist oder wird, ist intelligente Personalarbeit nicht nur Teil einer Unternehmensstrategie, sondern eigentlich Kernkompetenz eines Unternehmens.

Fehlt es an den richtigen Leuten?

Es gibt und gab tatsächlich Personaler, und davon nicht wenige, die Weicheier sind. Das sind die, die sich vor allem auf das konzentrieren, was "soft and fuzzy" ist, und das Wort Geschäft nicht buchstabieren können. Und dann gibt es die, die sich vor allem als effiziente, eher introvertierte Administratoren begreifen. Hinzu kommt, dass sich die Personalwelt zu einer sehr spezifischen Profession entwickelt hat - ähnlich wie die der IT-Fachleute. Solche Experten sprechen ihre Fachsprache - mit der sie sich immer weniger verständlich machen. Das alles hat zur Abkopplung der Personalarbeit von strategischen, aber auch kulturpolitischen Kernthemen geführt. In der Folge sind etliche Personalfunktionen in ihrer Wichtigkeit herabgestuft worden, in anderen Unternehmen hat man versucht, das Defizit über Quereinsteiger aus anderen Managementgebieten zu füllen. Und die haben zwar in vielen Fällen die schlichte Effizienz der Personalarbeit erhöht - allerdings nicht zwangsläufig die strategische Effektivität. Bisweilen haben sie sogar kontraproduktiv gewirkt, wenn sie die Produktions- öder Finanzlogik auf Kultur und menschliche Psyche übertragen wollten.

Ist das zu korrigieren?

Der Personalverantwortliche hat vier Aufgaben: 1. effizienter Administrator, das heißt, das Brot- und Buttergeschäft muss reibungslos, schnell und flexibel laufen. 2. Co-Architekt einer Unternehmenskultur, die emotional bindet, ohne zu fesseln. 3. Business-Partner mit dem Fokus auf Kunde und Geschäft. Und 4. Performance-Coach, der durch leistungsfördernde Systeme wie Zielvereinbarung, Vergütung etc. das Personal entwickelt. Ich denke, wir sind gerade mal auf der Hälfte der Strecke.

Haben Sie Hoffnung für den zweiten Teil?

Ich sage nicht, dass es leicht ist. Zumal sich an feudalen oder paternalistischen Strukturen in vielen Unternehmen im Grunde wenig geändert hat. Man hat zwar neue Leute an Bord genommen, Performance-Systeme renoviert, Karriere- und Entwicklungswege verbreitert und transparent gemacht, aber die Arbeitswelt als solche nicht ausreichend reformiert. Unternehmen müssen eigentlich von Freiwilligen-Organisationen lernen. Die haben einen gemeinsam verstandenen und gelebten Zweck, jeder ist der guten Sache verpflichtet, ein kräftiges Stück Leidenschaft und auch Emotionalität ist mit im Spiel, eine Chancen- und Risikogemeinschaft, Joint Destiny, wie die Angelsachsen sagen. Wie gesagt, leicht ist es nicht, aber es führt kein Weg daran vorbei.

Das würde bedeuten, Arbeitstverträge unter Gleichen zu machen, die beiden Seiten etwas bieten.

Genau so. Aber damit sind wir in einer zentralen Diskussion der Wissensgesellschaft. Ist nicht ein beträchtlicher Teil derer, die wir heute noch Arbeitnehmer nennen, möglicherweise morgen der Wissenskapitalist, der Arbeit gibt? Wir aber diskutieren andersherum. Natürlich wird dies in Zeiten einer Rezession und knapper Arbeitsplätze erst recht vergessen. Womit wir bei einem weiteren Thema waren, mit dem sich Personaler profilieren können und müssen: Wie lassen sich Beschäftigungsstrukturen und Arbeitsbeziehungen so flexibilisieren, dass sie sich an turbulente Umwelten anpassen können? Denken Sie an die Folgen des 11. Septembers 2001. Da hat die Lufthansa unter Beweis gestellt, dass sie sowohl extrem schnell Kapazitäten nach unten wie später nach oben anpassen kann. Da geht es dann nicht nur um Fragen flexibler Schicht- und saisonaler Arbeitszeitmodelle, sondern auch um Themen wie Opferbereitschaft von Belegschaft und Management, auch um kulturelle Elastizität. Es geht aber auch darum, trotz extremen Krisendrucks längerfristig ein attraktiver Arbeitgeber zu bleiben und Belegschaften nicht wie Wegwerf-Packungen zu behandeln. Zu viele Unternehmen betreiben Raubbau und demonstrieren damit, welchen Stellenwert sie dem Personal beimessen.

Kann man Führung lernen?

Das Managen ja, Führen nein. Managen bedeutet mit fachlicher Kompetenz planen, steuern, umsetzen, kontrollieren, Feedback nutzen, neue Ziele setzen. Das ist der uralte Managementkreislauf. Dazu muss dann auch eine Art Social Skilling kommen, welches man sich ebenfalls antrainieren kann, etwa, wie man die erste Begegnung oder eine Präsentation gestaltet - also die berühmten ersten hundert Sekunden. Führung hat zusätzliche Qualitäten: Leidenschart und Charakter. Leidenschaft heißt: Ich mach's für die Sache, nicht für Geld, nicht wegen der Karriere. Doch Leidenschaft ist ohne Fundament, wenn der Charakter fehlt.

Welches sind die Themen der Zukunft?

Sicherlich das Lernen in und durch Krisen, wobei das Konzept der lernenden Organisation schlechtestenfalls geschäftstüchtige Modewelle und bestenfalls idealistischer Irrtum war und ist, wie ich als Autor eines unter dem Titel "Die lernende Organisation" Anfang der neunziger Jahre erschienen Buches feststellen musste. Menschen und Organisationen lernen häufig eben nur, wenn ihnen das Wasser bis zum Hals steht. Aber auch das will dann gekonnt sein.

Wird sich die Personalarbeit in der Krise behaupten können?

Die wirkliche Güte einer Führungskraft wie auch einer Firma erweist sich immer erst in einer Krisensituation. Insofern ist jetzt eine äußerst spannende Zeit: Erweisen sich Ausbildungen als Schönwetter-Kosmetik, taugten Vergütungssysteme nur in Wachstumszeiten? Personalkonzepte, die jetzt nicht funktionieren, waren auch in den so genannten guten Zeiten falsch gestrickt.

 

Kreativ wachsen

Werbeagenturen müssen für die Kunden wachsen - und um ihrer Kreativität willen klein bleiben. Springer & Jacoby hat ein Modell entwickelt, das beides ermöglicht. Die wichtigste Regel: Keine Unit hat mehr als 30 Mitarbeiter. Außerdem wird die Agentur durch ein festes Regelwerk stabilisiert. Der Gründer Reinhard Springer, heute Chef bei Reinhards Integrated Branding, erklärt, warum er das auch heute alles wieder genauso machen würde.

"Menschen können eine Menge aushalten, sogar, dass du sie entlassen musst - vorausgesetzt, sie merken, dass du ehrlich bist und sie nicht für dumm verkaufst. Sie müssen wissen, woran sie sind, was die Firma will, wofür sie steht, was von ihnen erwartet wird.

Deshalb haben wir bei Springer & Jacoby Grundgesetze aufgestellt, in denen die Rechte und Pflichten der Mitarbeiter festgehalten sind. Ein Recht war etwa: Jeder kann so weit kommen, wie er möchte und wie es seiner Kompetenz entspricht. Jeder Mitarbeiter hat das Recht nachzufragen, warum eine Entscheidung getroffen wurde. Gegenseitiges Verständnis und Offenheit sind wichtig, um gut arbeiten zu können. Pflichten waren unter anderem Ehrlichkeit und den Job so gut zu machen, wie es geht. Mit dem Wachstum kamen noch andere Elemente dazu. Insgesamt gibt es inzwischen rund 60 Instrumente.

Und weil wir eine Highspeed-Firma mit Dynamik wollten, haben wir die Fluktuation begünstigt. Wenn Sie ein hohes Tempo vorlegen, werden manche müde, steigen selbst aus, und neue frische Leute können nachrücken. Den Ausscheidenden hat das auch nicht geschadet, denn meistens haben sie es woanders sehr weit gebracht. Alle wussten von Anfang an, worum es geht. Auf unseren Probezeitpartys haben wir den Leuten unsere Kultur erklärt und gesagt: Wenn jetzt jemand merkt, er ist hier falsch, dann ist das eine gute Gelegenheit, noch auszusteigen.

Ich habe immer gesagt: Ich will Volunteers, ich will Freiwillige, die Lust haben, mit uns hier auf unsere Art zu arbeiten. Ich möchte keinen, der hier unglücklich ist. Im Monat bewerben sich heute um die 200 Leute bei Springer & Jacoby, was heißt, dass das Unternehmen eine interessante Karriereperspektive bietet. Die Firma braucht Leute, die selbstständig handeln und denken, was insbesondere durch die Gründung eigenständiger Units bedingt ist. Die Units haben nicht mehr als 30 Leute. Das gilt in der Verhaltensforschung als ideale Größe für gut funktionierende Arbeitseinheiten. Diese Units werden von drei Leuten geführt: einem Art Director, einem Texter und einem Berater.

Die Ziele der Units werden mit den Holding-Chefs festgelegt. Die Wege, um die Ziele zu erreichen, sind frei, solange man sich an die Grundregeln der Firma hält. Die Unit-Führung wird nicht nur anhand der Ziele, sondern auch von den Mitarbeitern bewertet. Das muss man als Chef aushalten. Wenn einer zwar seine kommerziellen Ziele erreicht, aber schlechte Noten bekommt, dann hat er auch ein Problem, weil er wahrscheinlich seine Mitarbeiter verheizt. Wir hatten mal einen Unit-Chef, der war sehr stolz darauf, dass er einen überproportionalen Profit gemacht hatte, trotzdem bekam er Ärger. Wir haben gesagt: Das, was du da machst, ist ungesund. Entweder du beutest deine Leute aus, oder deine Investitionen stimmen nicht, in jedem Fall aber ist die Unit schlecht geführt.

Was die Mitarbeiter angeht, so gibt es keine schlechten, sondern nur welche am falschen Platz. Das heißt, du musst die Teams verändern, neu zusammenstellen. Wir haben es häufig erlebt, dass Mitarbeiter in anderen Konstellationen plötzlich große Energien entfalteten und sehr erfolgreich arbeiteten. Wir haben immer alles dafür getan, dass Leute, die vorwärts kommen wollen, es auch können. Auch das ist der Vorteil des Unit-Systems. Der Mitarbeiter kann die Firma wechseln, ohne die Firma zu wechseln. Das Recht dafür ist bereits im Grundgesetz verankert: Man muss sich sofort melden, wenn man Bauchschmerzen hat.

Es gibt natürlich auch Leute, die sagen, Springer & Jacoby ist ein Laden, in dem fast alles vorgeschrieben ist, wie soll man sich da entfalten? Man sollte besser sagen, es gibt auf jede Frage eine Antwort. Es sind nur elementare Dinge, die vorgeschrieben sind, und vieles sind Kann-Regeln - die allerdings schlauerweise oft angewandt werden. Das ist so, weil das System Springer & Jacoby gesunder Menschenverstand ist - wir wollten nicht, dass etwas gemacht wurde, weil wir es so wollten, sondern weil es Sinn macht.

Natürlich haben sich auch bei Springer & Jacoby Mitarbeiter gefragt: Können wir jetzt mal die Regel X oder Y außer Kraft setzen? Meine Antwort war dann immer: Wo soll das enden? Das ist dann zwar vielleicht ein unpopuläres Statement, aber Angst, Inkonsequenz und Zögerlichkeit sind die größten Feinde einer gesunden Firma. Wie sollen sich bei Unklarheit und Unsicherheit Energien entfalten? Wobei genau das das Wichtigste ist, was jede Firma zum Erfolg braucht."

 

Transparenz total

Jeder weiß, was der andere verdient. Und bestimmt, was sein Kollege an Gehaltserhöhung bekommt. Ein skandalöses Modell? Ein erfolgreiches. Allerdings auch anstrengend, sagt Adi Drotleff, Gründer und Chef der Mensch und Maschine Software AG.

"Unser Gehaltsmodell haben wir 1986 eingeführt, zwei Jahre nach der Gründung. Damals waren wir knapp 20 Leute, stark gewachsen, und ich hatte den Eindruck, dass wir mit der Methode Gießkanne nicht mehr weiterkamen. Ich bin Spät-68er - da passte es für mich nicht ins Konzept, dass ich alles bestimmen sollte. Wenn Sie so wollen, habe ich Verantwortung an die Mitarbeiter zurückgegeben. Später habe ich gelernt, dass die Gruppe letztlich gerechter ist als der Einzelne.

Wer ein solches Modell einführt, muss allerdings wissen, dass es nicht isoliert eingeführt werden kann. Es muss in die Unternehmenskultur integriert sein, und die muss Auseinandersetzungen aushalten können.

Zunächst habe ich einen Katalog aufgestellt, wie man mit dem System umgeht und was es bewertet. In Unternehmen gibt es üblicherweise den Pausenclown, der beliebt ist, bei dem man sich aber fragt, was er zum Erfolg beiträgt. Und den Verantwortungsträger, der viel bewegt, aber nie grüßt. Also haben wir eine Beliebtheits- und eine Gehaltsnote eingerührt. Alle Noten werden veröffentlicht. Entscheidend für das Gelingen ist die Anonymität, die ist bei uns mittlerweile wasserdicht.

Unser System sieht vor, dass wir halbjährlich Jahr unsere Noten vergeben. Im Schnitt sollten drei Prozent Gehaltserhöhung dabei herauskommen. Allerdings gilt das nur, wenn wir es uns leisten können. Da unsere Zahlen jedem bekannt sind, gibt es da kein Gefühl des Misstrauens.

Allerdings nehmen von unseren insgesamt 430 Mitarbeitern nur die 100 Mitarbeiter in der Zentrale am Gehaltssystem teil. Die meisten unserer Töchter - mit Ausnahme der Schweiz und Österreich - haben andere Systeme. Das liegt daran, dass wir einige Unternehmen zugekauft haben - und sich ein solches Modell nicht einfach überstülpen lässt. Wir betreiben da keinen Kulturimperialismus.

Konkret funktioniert unser System so: Die Beliebtheitsnoten reichen von 1 bis 6. Beim Gehalt von minus 1 bis plus 4. Wenn also im Schnitt eine Erhöhung von drei Prozent herauskommen soll und ich Note 1 gebe, dann bin ich für durchschnittliche Erhöhung bei dem Kollegen X. Wenn ich plus 4 gebe, dann werfe ich mein Gewicht viermal in die Waagschale, der Kollege soll also meines Erachtens zwölf Prozent mehr Gehalt bekommen. Gebe ich minus l, will ich eigentlich, dass er eine Kürzung kriegt. Doch wer Statistik kann, weiß, dass Extremnoten so gut wie nie vorkommen. Bei uns wurde jedenfalls noch nie eine negative Note vergeben. Noten knapp über 0 kommen dagegen öfter vor. Noten über 3 gab es bislang nicht.

Grundvoraussetzung für ein solches System ist natürlich, dass alle Gehälter offen liegen. Jeder weiß von jedem, was er verdient. Es kann also sein, dass ich einen Kollegen super finde, der aber auch schon super verdient. Da habe ich als Benoter nicht das Gefühl, dass der was nachzuholen hat. Es kann aber auch sein, dass ich finde, dass der nun eigentlich zu viel hat. Offenbar gibt es Sättigungsgrenzen. Speziell, wenn sich einer nicht mehr weiterentwickelt - auch wenn er einen guten Job macht.

Doch trotz seiner Vorzüge - das System ist anstrengend und erzeugt Reibung. Der Mensch neigt dazu, sich eher als Verlierer zu sehen. Etwa, wenn er nicht mehr ganz so gut abgeschnitten hat wie beim letzten Mal. Manche kränkt das sehr, bei einigen reicht schon, dass ihr Lieblingsfeind eine bessere Note bekommen hat. So betrachten sich am Ende 60 Prozent als Verlierer des Systems - obwohl es eigentlich nur 50 sind. Dann sind Sie schnell bei der Frage, ob das Modell nach wie vor gut funktioniert. Solche Diskussionen haben wir etwa alle zwei Jahre. Dann sage ich: Das steht nicht in der Bibel, unser System haben wir selbst erfunden, und wir können es ändern, wenn es nicht mehr taugt.

Im Moment allerdings befinden wir uns in einer Phase, in der wir seit fast einem Jahr keine Gehaltserhöhungen mehr gehabt haben. Die Leute wollen es nicht. Ich habe im Frühjahr den Vorstoß gewagt und auf einem Führungskräftetreffen gefragt, ob wir denn wieder verteilen wollen. Ich bin überstimmt worden. Die Kollegen argumentierten, dass der Markt momentan schwer einzuschätzen ist. Hinzu kommt, dass wir uns in einer Umstrukturierung befinden. Und da fanden alle, dass wir lieber abwarten sollten, um zu vermeiden, dass wir irgendwann aus Kostengründen Mitarbeiter abbauen müssen. Denn natürlich sind wir keine Sozialromantiker. Auch bei uns gibt es Kündigungen. In einer Kultur wie der unseren ist das besonders heikel - also gehen wir sehr offen damit um.

Trotz aller Offenheit: Schwierige Entscheidungen treffen wir vielleicht schneller als andere Unternehmen. Aber nicht immer schnell genug.

 

Balance halten

In einem Hotel ist nicht jeder Job eine Herausforderung - und sollte doch so erledigt werden. Im Nürnberger Hotel Schindlerhof beweist Klaus Kobjoll, 54, dass das funktionieren kann.

"Ich habe alles immer nur nach dem Modell heiße Herdplatte gelernt", sagt Klaus Kobjoll. Mit 22 hat er sich als Hotelier selbstständig gemacht. Damals, sagt er, war er ein harter Knochen. Bis er merkte, dass dieses Führungsprinzip nicht eben Erfolg versprechend war. So entschied er sich für ein anderes- das der Partnerschaft. Und machte die Zahlen des Unternehmens für alle Mitarbeiter öffentlich. Am schwarzen Brett hingen die Daten, die in den siebziger Jahren jeder Unternehmer geheim hielt: der Jahreszielplan, quantitative und qualitative Ziele, Soll-Ist-Vergleiche.

Der Effekt: Der Unternehmer Kobjoll war nun gezwungen, ein operatives und strategisches Controlling einzuführen - und die Mitarbeiter fühlten sich eingebunden. Bald stellte sich heraus, dass die Mannschaft doppelt so produktiv war wie die Wettbewerber, auf Werbung konnte Kobjoll verzichten, weil zufriedene Gäste wiederkamen und den Schindlerhof gern weiterempfahlen.

Nun also verdiente Kobjoll Geld. Und war bereit, daraus Annehmlichkeiten für seine Mitarbeiter zu machen; ein Blumenstrauß zum Geburtstag, das Auto für jeden Azubi, Begrüßungspartys für jeden neuen Mitarbeiter, gemeinsame Ausflüge, Jubiläumsgeschenke - allerdings nur, wenn das Unternehmen seine Ziele erreicht. Falls nicht, wie jetzt in diesem März, wird der geplante Ausflug für die Azubis auch noch acht Tage vor der Abreise storniert.

Gemault hat keiner - die Spielregeln sind klar, die Ziele auch, das gibt Orientierung und die Chance, sich zu bewähren. Daran glaubt Kobjoll ganz fest. Es sei die Freiwilligkeit, die den Maßnahmen ihre Magie gibt. " Wenn Sie Extras festschreiben", sagt Kobjoll, " dann haben Sie in zwei Jahren Diskussionen darüber, ob früher nicht die Blumensträuße größer waren. Das demotiviert."

Allerdings: Die so genannten Fringe Benefits sind nur die eine Seite des Modells. Die andere ist die Unterlegung sämtlicher Entscheidung mit entsprechenden Methoden. Etwa die Jahreszielplanung, die mittlerweile 70 Seiten umfasst. Oder die Balanced Scorecard - damit die einzelnen Abteilungen, das Restaurant, die Küche, das Bankett, das Team für die Tagungen, die Zimmermädchen und der Empfang wissen, was sie zum Gesamterfolg beitragen können: Wenn wir x Prozent mehr Gewinn im Unternehmen machen wollen, um wie viel Prozent müssen wir den Getränkeanteil am Umsatz im Restaurant steigern, wie viele Cocktails müssen mittags verkauft werden, wie viele abends?

Immer neue Ideen entwickelt Kobjoll, zum Beispiel die Ich-Aktie. Ausgehend von einem Ausgangskurs kann jeder Mitarbeiter seinen persönlichen Wert nach 14 definierten Spielregeln steuern. Für die Teilnahme an Seminaren zum Beispiel gibt es Kursaufschläge - für Verspätungen und Schlamperei Abschläge. Den Check macht jeder Mitarbeiter selbst und zwar monatlich. Kontrolle? Warum? " Belügen kann man Gott und die Welt - aber nicht sich selbst", sagt Kobjoll. Sein Ziel ist ein " sportlicher Wettbewerb" des Teams.

Ist all das nicht zu viel der Bürokratie? Nein, sagt Kobjoll, der internationale Preise für sein Qualitätsmanagement gewonnen hat. Die 45 Checklisten für die ISO-Zertifizierung hält er für einen Segen: "Je solider das Fundament, desto freier bewegen sich die Mitarbeiter. Freiraum heißt: Ich muss wissen, wo meine Grenzen sind." Übertreiben dürfe man die Systematik allerdings nicht. Deshalb seien viele der Regeln Kann-Bestimmungen. Denn: "Wenn Sie ein Unternehmen idiotensicher machen wollen, dann kriegen Sie auch nur Idioten."

 

Gleich und gleich

Aventis - die Fusion der deutschen Hoechst und der französischen Rhône-Poulenc - gilt als einer der wenigen gelungenen Merger. Die wichtigsten Voraussetzungen: ausreichend Zeit für die Vorbereitung (zwischen der Ankündigung 1998 und der Fusion lag ein Jahr), zwei Vorstandsvorsitzende mit Sinn für Kultur, Einigkeit über die Strategie und ein ganz neuer Firmensitz, Straßburg. So blieb Energie für die größte Aufgabe: die Mitarbeiter mitzunehmen. Ein Gespräch mit dem Aventis-Personal- und Kulturmanager Alain Debock.

brand eins: Jede Fusion löst Spekulationen über die Trage aus, wer welchen Posten bekommt. Wie lässt sich das steuern?

Debock: Entscheidend ist, dass Sie die Auswahlkriterien klar machen. Es darf nicht der Eindruck von Mauschelei entstehen, sonst ist die Glaubwürdigkeit der neuen Firma beschädigt, bevor es sie gibt.

Wie lief die Auswahl in der Praxis?

Zuerst haben wir ein paar Grundregeln festgelegt, deren Einhaltung auch von den Mitarbeitern überprüft werden konnte. Sie lauteten: gegenseitiger Respekt, gleiche Chancen, Transparenz und Qualifikation. Zur Auswahl des Managements haben wir einen mehrstufigen Prozess installiert. Die designierten Vorstände haben sich überlegt, wie ihre Berichtslinien aussehen sollten, und mit den Fachleuten beider Organisationen besprochen, welches ihre besten Mitarbeiter sind. Am Ende gab es eine Liste, auf der zehn, zwölf Namen standen, jeweils zur Hälfte von Hoechst und Rhône-Poulenc. Die Kriterien waren Performance, interkulturelle Kompetenz, Offenheit und die Unterstützung für das Projekt. Entsprechend lief der Prozess auf den darunter liegenden Ebenen. So hat sich jede Führungskraft also ihr eigenes Team ausgesucht. Ende April 1999, also vier Monate nach der Ankündigung, hatten wir bereits 200 Topmanager bestimmt. Ende November, einen Monat, bevor die Fusion vollzogen wurde, waren es mehr als 1000 Leute.

So viel zum Management. Was war mit den Mitarbeitern und den Gewerkschaften?

Die Vorstandsvorsitzenden Jürgen Dormann und Jean-René Fourtou haben auch das Gespräch mit den Gewerkschaften beider Seiten gesucht. Die Herausforderung: Auf der französischen Seite mussten sich fünf Gewerkschaften auf gemeinsame Forderungen einigen. Und natürlich mussten sie sich auch mit der IG BCE einigen, wer Verhandlungspartner der Konzernspitze ist.

Bei Aventis kamen auch zwei Nationalitäten zusammen, nicht nur zwei Unternehmen.

Wir wollten eine eigene und vor allem neue Kultur für Aventis kreieren. Es sollte nicht die von Hoechst, nicht die von Rhône-Poulenc sein. Wir haben über die Werte von Aventis gesprochen, was die Führungskräfte von ihren Mitarbeitern erwarten etc. Die Vorschläge gingen an den Vorstand, der sie diskutiert und Anregungen ins entsprechende Komitee gegeben hat. Im November 1999 hatten wir eine Vision, eine Mission und ein Werte-Statement. Das war eine gute Übung und ein gutes Fundament. In den begleitenden Seminaren haben wir ganz einfache Sachen gemacht: Die Leute sollten etwa Karten spielen, ohne miteinander zu reden. Aber jeder hatte andere Regeln bekommen. Nach einer Viertelstunde ging nichts mehr. Sinn der Übung war: Wer die Regeln des anderen nicht kennt, kann auch nicht mit ihm spielen oder arbeiten. Banal, aber es hilft.

Konzernsprache ist Englisch...

Das hat uns sicherlich geholfen. So hatte keine Seite einen Heimvorteil.

Und wie geht es jetzt weiter?

Für uns ist der Merger abgeschlossen. Aventis ist eine ganz normale Firma, sie hat nur vielfaltige Wurzeln.

 

Alles Unternehmer

Ist es möglich, 450 Selbstständige unter einem Dach zu organisieren? Die Hamburger Inline-Kuriere haben es geschafft.

Das Unternehmen:

Die Inline Kurierdienst GmbH wurde im Oktober 1997 von 90 Fahrern in Hamburg gegründet. Heute ist der Kurier mit 450 Fahrern in Hamburg, Lübeck, Berlin und München der größte Stadtkurier Europas und bietet auch Overnight-Lieferungen in der ganzen Welt an.

Das Modell:

Die Anteile am Kurierdienst gehören zu gleichen Teilen dem Inline Kurier Verein, in dem alle selbstständigen Kuriere Mitglied sind, zudem zwei Fahrer-Treuhandfonds. An den Fonds können sich die Kuriere zusätzlich zu ihrer Pflichteinlage, die sie in den Verein einbringen müssen, beteiligen. Die Fonds und der Verein haben je einen Vertreter in der Gesellschafterversammlung, die GmbH hat einen angestellten Geschäftsführer. Über wirtschaftliche Entscheidungen besteht Einigungspflicht.

Das Geschäft:

Der Gemeinschaft anschließen kann sich jeder Fahrer, der die Inline-Ausbildung besteht. Drin bleibt, wer die Regeln befolgt, etwa Pünktlichkeit und keine Aufträge ablehnen. Der Kurier-Katechismus umfasst zwei ausführliche Ausbildungsmappen. Die Aufträge an die Kuriere vermittelt die Inline Kurierdienst GmbH, die durch eine monatliche Pauschale gespeist wird und mit rund 25 Leuten Marketing und die Abrechung mit Kunden und Kurieren übernimmt. Vor der patenten Lösung mussten sich die Kuriere allerdings ein Mittelstandskartell genehmigen lassen: Alle Fahrer rechnen nach gleichen Konditionen ab - das wäre ungenehmigt eine Preisabsprache. Gegen den Vorwurf der Scheinselbstständigkeit hilft, dass die Inline Kurierdienst GmbH lediglich als Makler und Dienstleisterin für die Kurierfahrer auftritt.

Das Wohl und Wehe:

Das Modell sei gut, wenn auch anstrengend, sagt Geschäftsführer Jan Rieck. Wichtiges, wie etwa Tarifsenkungen oder die Verwendung des Gewinns, wird in der Mitgliederversammlung diskutiert, bei der jeder Fahrer eine Stimme hat. Die Interessenlage, gerade auch mit den Fonds, ist oft unterschiedlich - aber bisher hat man sich immer noch geeinigt. Derzeit bleibt der Gewinn in der Firma, wird in die Expansion investiert oder jetzt, in schweren Zeiten besonders wichtig, in Werbung.

 

Der Fluch der Kultur

Sie war ein Vorbild - und eine Art Blaupause für New-Economy-Unternehmen. Sie verbuchte Zuwachsraten beim Umsatz von bis zu 50 Prozent jährlich und war dabei von Anfang an profitabel. Digital Equipment Corp., kurz DEC, baute in den siebziger und achtziger Jahren begehrte Rechner. Und hatte alles, was sich der Mitarbeiter wünscht: viel Freiraum, wenige plausible Regeln, gute Gehälter und mit Ken Olsen einen Gründer mit Charisma.

"Das war damals schon ein toller Laden", sagt ein ehemaliger Personalchef von DEC. Damals - das war die alte DEC, die noch eine eingeschworene Gemeinschaft war. Aber Anfang der achtziger Jahre wurde die Firma zu schnell zu groß: 1980 hatte DEC in Deutschland einen Umsatz von 357 Millionen Mark, bis 1985 hatte sich der Umsatz fast verdreifacht. Gleichzeitig lief in der Modellpolitik einiges schief, und DEC wurde zu einer Firma wie viele andere auch.

Während das Geschäft in Deutschland noch scheinbar blendend lief, durchlitt die Mutter eine schwere Krise: DEC wurde von IBM und anderen PC-Herstellern schwer bedrängt. Chef Ken Olson zog die Notbremse und strukturierte das Unternehmen um - und so wurden im Paradies der bis dahin vom Wachstum verwöhnten Kultur die ersten Todsünden begangen: Der Informationsfluss wurde merklich schlechter, Entscheidungswege länger, Manager rechthaberisch, die einst so kollegiale Stimmung gereizter. Und es wurden Mitarbeiter entlassen. Das hatte es bislang nicht gegeben. Die Firma war im Umbruch, aber noch blieb Deutschland weitgehend verschont: 1986 kamen 554 neue Mitarbeiter dazu. Für die einstmals sehr aufwändigen Integrationsprogramme allerdings fehlte die Zeit - die Kultur nahm auch hier zu Lande ersten Schaden.

Und dann geriet auch die deutsche Tochter in den Strudel: Der Umsatzzuwachs rutschte 1986 auf unter zehn Prozent. Die Folge waren Gerangel an der Unternehmensspitze, Streit statt Konsens, Umstrukturierungen. Grundsätze wie: Der Kunde bekommt, was er braucht, verschwammen - und mit ihnen das Selbstverständnis vieler DECler. Viele der Topleute kündigten, weil sie den Niedergang nicht ertragen konnten, weil sie sich und ihre Werte verraten fühlten.

Ob die alte, auf Wachstum ausgerichtete DEC-Führungskultur die Schwierigkeiten am Markt hätte meistern können, das ist Spekulation. Die neue konnte es nicht.

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