Ausgabe 04/2003 - Was Unternehmern nützt

Die Mischung macht den Sound

1. Der Crash als Chance

Gerade noch hat August-Wilhelm Scheer, Professor für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes, vor einem Fachpublikum Folien mit abstrakten Business-Modellen wie aus dem BWL-Hauptseminar aufgelegt. Die Theorie hat er aufgelockert mit Erlebnissen als Gründer eines der führenden deutschen Software- und Consulting-Unternehmen, der Saarbrücker IDS Scheer AG. Minuten später und einen Saal weiter im feinen Anglo-German Club an der Hamburger Außenalster, wird der 61-Jährige zum Künstler: Beim Dinner spielt Scheer Saxofon mit Musikern der NDR-Bigband.

Wirtschaft, Wissenschaft und Musik in schöner Harmonie. Gute Stimmung, gutes Bild. Unternehmer zu sein macht Spaß, heißt die Botschaft.

brand eins: Herr Scheer, Sie gelten als Vorzeige-Unternehmer. Ist das nicht gefährlich, nach dem Personenkult der New Economy?

Scheer: Ich bin kein New-Economy-Star. Das waren die, die in den Medien steil nach oben geschossen wurden und bald eine genauso steile Bruchlandung hinlegten: die Haffas, die Neefs. Ich fühle mich als Repräsentant von konservativen betriebswirtschaftlichen Werten in einem innovativen Produktumfeld. Wir wissen, dass wir uns nur dauerhaft durchsetzen können, wenn wir auf gesunden Menschenverstand setzen und auf ökonomisch solider Basis agieren. Dass ich auch die Medien nutze, ist klar. Das muss jeder Mittelständler. Vornehm kann man wieder sein, wenn man Vorstandsvorsitzender eines Weltkonzerns ist. Auf dem Weg dorthin muss man im Interesse des Unternehmens all seine Chancen nutzen. Und wenn ich dazu durch meine Person beitragen kann, mache ich das gnadenlos.

In Ihrem Buch "Unternehmen gründen ist nicht schwer ..." heißt es: "Wer soll denn die deutsche Wirtschaft wieder nach vorn bringen, der jungen Generation eine neue Beschäftigungsperspektive eröffnen, wenn nicht die Unternehmer der New Economy mit ihrem Hang zum Börsenfieber?"

Da haben Sie genau den Satz herausgegriffen, den ich heute vielleicht nicht mehr so schreiben würde. Was ich sagen wollte: Viele unserer Konzerne, die ja auch viele Arbeitsplätze bieten, sind in der Regel 100, 150 Jahre alt. Richtig bleibt, dass wir dringend eine Blutauffrischung brauchen, Arbeitsumgebungen, in denen auch Arbeitsplätze für die jungen Leute bereitgestellt werden, die in den neuen Themen ausgebildet sind. Ich selbst muss mir ja auch als Hochschullehrer immer Gedanken machen: Für wen bildest du eigentlich aus? Und da war schon die Hoffnung, dass aus diesem brodelnden Urschlamm eine neue Gründungswelle entsteht und zumindest einige Unternehmen Bestand haben.

Dass inzwischen kaum eine nennenswerte deutsche Firma aus der Internetgesellschaft überlebt hat, während es in den USA mit Ebay oder Amazon doch gelang, große Unternehmen durchzusetzen, enttäuscht mich schon. Auch die Großen aus der Old Economy haben die Lücke nicht gefüllt. Den Traditionsunternehmen ist es nicht gelungen, die neuen Spielregeln der Hightech-Welt anzunehmen.

Das klingt, als ob aus den Jahren des Booms überhaupt nichts Positives geblieben wäre.

Doch natürlich, es sind ja nicht alle Internet-Unternehmen vom Markt verschwunden. Einige positionieren sich neu; sie ziehen in einfachere Büros, reduzieren ihre aufgeblähten Mitarbeiterzahlen und passen ihr Business-Modell den geänderten Bedingungen an. Wenn sich eine respektable Anzahl davon festigt, kann man auf eine zweite Chance im Internet-Zeitalter hoffen. Das Netz entwickelt sich schließlich erfolgreich weiter.

Können Gründer aus der Krise lernen?

Die neue Gründergeneration wird vorsichtiger sein, das ist positiv. Die Business-Modelle werden stärker hinterfragt. In der Startphase wird man sich mehr auf das Inland konzentrieren und nicht sofort auf ausländische Märkte, die für kleine Unternehmen schwieriger zu erobern sind. Doch danach geht es darum, das Unternehmen groß zu machen, und das heißt in der Hightech-Welt: internationalisieren. Das bedeutet, dass man seine Produktpalette ausweiten muss. Man muss Gründe haben, ins Ausland zu gehen; man braucht etwas, das einen von anderen unterscheidet. Und man braucht auch eine gewisse Unterstützung, um in neue Märkte einzudringen. Ich nenne das "Windschattenfahren": Man lässt sich von einem Größeren, der diesen Weg schon hinter sich hat, eine gewisse Zeit lang mitziehen.

Warum sollte der das zulassen?

Weil er etwas davon hat. Dazu muss man natürlich entsprechend attraktiv sein, etwa indem man durch komplementäre Nischenprodukte einen Zusatznutzen für den größeren Partner erzeugt. Damit er einen, wenn man ins Ausland geht, dort eine Zeit lang seine Büros mit nutzen lässt oder einen in Kundenbeziehungen hineinholt, die man selbst noch nicht aufbauen konnte. Leider ticken die Konzerne hier zu Lande anders. Deshalb sind die Gründer bei Wachstum, Internationalisierung und Professionalisierung auf sich allein gestellt. Auch Ratgeber fehlen: Die Venture-Capital- oder Business-Angel-Netzwerke sind in Deutschland noch nicht genügend ausgebaut und mehr auf finanzielle Dinge konzentriert als auf unternehmerische Unterstützung. Der Gründer ist allein.

2. Die Firma als Beispiel

Die IDS Scheer AG wurde 1984 als Spin-off des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlandes gegründet und ging 1999 an die Börse. Scheer ist Gründer, Hauptgesellschafter und Aufsichtsratsvorsitzender. IDS Scheer befasst sich mit Software-Entwicklung und Beratung. Zwar erlebte die IDS-Scheer-Aktie seit der Ausgabe zu 12,50 Euro dieselbe Achterbahnfahrt wie alle Titel am damaligen Neuen Markt, stieg zuerst auf ein Allzeithoch von 29 Euro, stürzte dann Mitte Februar 2003 auf rund sechs Euro ab. Doch mit zweistelligem Umsatzplus und verdoppeltem Gewinn hielt sich das Unternehmen 2002 unter den fünf besten Performern im jungen Börsensegment.

Ihre Firma soll von heute rund 1500 Mitarbeitern auf 6000 im Jahr 2006 wachsen. Die jungen Gründer hat man für derartige Wachstumsprognosen als naiv beschimpft.

Weil sie das alles von heute auf morgen schaffen wollten. Ich habe mir Zeit gelassen. Wir haben seit der Gründung 1984 einen langen Weg hinter uns. Es wäre sicher vermessen gewesen, wenn ich das damals gesagt hätte. Mittlerweile festigen sich die IT-Märkte. Und in sich stabilisierenden Märkten hat man nur als Großer einen Ressourcenvorteil: Man kann sich Innovation auch zukaufen. Wenn man selbst noch Mittelständler ist und sieht, dass dieser Prozess einsetzt, muss man überlegen, wo das Unternehmen bleibt.

Ich glaube, wir haben mittel- bis langfristig nur dann eine gute Marktchance, wenn wir noch einen Entwicklungssprung machen, um diesen Ressourcenvorteil zu erlangen. Wir brauchen ausgebaute Vertriebskanäle in viele Länder, damit wir unsere Kunden begleiten können. Dazu ist dieses Wachstum nötig. Das ist keine Großmannssucht, sondern die strategische Überlegung, wie man ein Unternehmen wie unseres langfristig stabilisieren kann. Ich bleibe vorläufig auch noch bei meiner Prognose, selbst wenn die Zahl vielleicht nicht ganz erreicht wird. Aber einen Niveausprung wird es bis 2006 auf jeden Fall noch geben.

Nur die eigene Innovation und nicht das bloße Kopieren einer neuen Idee - auch das haben die vergangenen Jahre gelehrt - sind eine Grundlage für Unternehmenserfolg. Wann ist ein Produkt marktreif?

Die Ideen, mit denen wir groß geworden sind, hatten lange Vorlaufzeiten. Unser Anfangsmodell eines computergesteuerten Industriebetriebs findet sich in einem Buch, an dem ich jahrelang gearbeitet habe. Diese Vorlaufzeit verkörperte einen Wert: Wissen, das ein anderer nicht so leicht nachahmen konnte, weil er das Modell vielleicht halb verstanden, aber nicht so durchdrungen hatte wie wir. Auch für ARIS, unser Hauptprodukt, haben wir im Institut jahrelang Prototypen entwickelt, gestritten, und erst dann ist daraus ein Konzept entstanden und darauf aufbauend ein Software-Produkt. Natürlich kann man die Screens kopieren, aber die Kopierer haben die Hintergründe nicht verstanden. Man merkt, dass etwas ausgereift ist, wenn man drei Jahre lang schlecht geschlafen hat und mit der Idee regelrecht schwanger war. Dieses Ringen mit sich selbst, diese Prozesse im Kopf: in die Tiefe gehen, feststellen, wie brüchig dort alles wird, wieder auftauchen und es schließlich auf den Punkt bringen.

Was würden Sie Gründern nach Ihren Erfahrungen mit auf den Weg geben?

Wir haben eine gewisse internationale Penetration erreicht, das ist heute in der Hightech-Welt ganz wichtig. Aber ich war teilweise auch sehr naiv und dachte, als wir nach Amerika gingen, es wäre ein Leichtes, das Land mit unseren Ideen zu erobern. Ich musste da ganz heftige Nasenstüber hinnehmen. Man braucht also auch Mut, Schwung, vielleicht sogar etwas naive Selbstüberschätzung, sonst schafft man nichts. Aber der Gedanke, von vornherein international werden zu wollen, muss schon bei der Gründung da sein.

Ganz wichtig ist auch das Gründungsteam: In den Leuten muss schon die Fähigkeit angelegt sein, auch einmal ein Unternehmen mit 500 oder sogar 1000 Mitarbeitern führen zu können. Und auch der Wandel von einer Entwickler- zu einer Managermentalität ist ein schwieriger Prozess, weil man ja gern der Technologieführer im Unternehmen bleiben möchte. Auf diese Weise macht man sich aber selbst zum Engpass, weil die Weiterentwicklung blockiert wird. Man muss sich öffnen und neue Fähigkeiten ins Unternehmen hineinziehen, die das Management bereichern. Deswegen versuche ich bei den Unternehmen, an denen ich mich beteilige, auf die Gründerstruktur stark einzuwirken: Passen die zusammen? Sind die auch in drei Jahren noch ein gutes Team? Wer könnte zum Engpass werden?

Wo liegt das Problem: eher bei den Gründern oder beim Business-Modell?

Das Management ist schon entscheidend. Ich bin an vier Firmen finanziell beteiligt, denen ich genau diese Ratschläge gegeben habe. Man kann beispielsweise nicht einfach sagen: Das sind drei nette Leute, also kriegt jeder ein Drittel der Anteile. Das Geld für den Start kriegen die meisten ja durchaus noch zusammen. Es ist in der Regel kein Problem für jeden der drei, von der Oma oder sonst wem die Mittel zu ergattern, um den Anteil einzuzahlen. Aber wenn man weiterdenkt, was das Drittel in einigen Jahren bei einem wachsenden Unternehmen ausmacht, passt die Aufteilung eben vielleicht nicht mehr zu den Fähigkeiten des Gründungspartners. Also muss am Anfang der Hauptmotivator, der mit der größten unternehmerischen Begabung, der Führer in der Produktphilosophie, mehr als 50 Prozent bekommen. Denn er ist für das Unternehmen unerlässlich. Er muss ihm Stabilität geben und die Verantwortung tragen.

3. Die Rolle der Wissenschaft

Ohne die universitäre Forschung wäre die IDS Scheer AG nicht denkbar gewesen. Ihre Keimzelle, Scheers Institut für Wirtschaftsinformatik, hält enge Verbindungen zur Industrie, Scheer selbst ist Mitglied verschiedener politischer Gremien. Seine Studenten und Assistenten gründeten inzwischen fast zwei Dutzend weitere Firmen.

Wie verbinden Sie Forschung, Lehre und Unternehmen?

Ich setze die Erkenntnisse, die ich in der Forschung gewonnen habe, in Produkte um und bekomme so ein direktes Feedback, wie sich diese Produkte in der Praxis bewähren. So kann ich in meinen Vorlesungen viel anwendungsnäher über diese Dinge berichten. Zudem bekommen die außerfachlichen Dinge in meinen Vorlesungen zunehmend Gewicht. Für die Vermittlung des reinen Lehrstoffes wäre meine persönliche Anwesenheit auch immer weniger wichtig. Der kann heute über unser Bildungsnetz Winfoline per Internet vermittelt werden. Ich erzähle also viel aus der Praxis, darunter eine Menge Dinge, die vielleicht banal klingen, die für Studenten und angehende Unternehmer aber enorm wichtig sind. Etwa, wie ein Gespräch mit dem Vorstand eines Konzerns ablief. Wie man sich da an den Tisch setzt. Wer das Gespräch eröffnet. Wie man die Kontrolle über das Thema behält. Verhaltensbeispiele, die in keinem BWL-Lehrbuch stehen.

Die Verzahnung von der Grundlagen- über die angewandte Forschung bis zur Entwicklung marktreifer Produkte gelingt hier zu Lande eher selten.

Wir haben den Computer mit erfunden, aber wir bauen keine mehr. Die Arbeitsplätze sind in den USA oder Asien. Warum schaffen wir es nicht? Wir haben einen Bruch zwischen Forschung und Umsetzung, weil wir lange keine Gründerszene hatten. Die New Economy schien das zu ändern, aber in der Nachbetrachtung glaube ich, dass uns - abgesehen davon, dass viele Konzepte unbrauchbar waren - die Durchlässigkeit zu den etablierten, großen Unternehmen fehlt, die solchen Gründungen helfen könnten. Und da wir keine großen Hightech-Unternehmen haben, ziehen sie auch keine kleinen Unternehmen nach.

Gegensteuern wollen Sie mit der Initiative "Empower Germany", zu der Sie Forschung, Software-Industrie und Politik gleichermaßen aufrufen.

Wir müssen verloren gegangenes Terrain zurückerobern oder Zukunftsthemen neu besetzen. So können wir versuchen, die Kompetenz für Ingenieur-Software wie Computer Aided Design (CAD) zurückzugewinnen, oder überlegen, wie wir den Vorsprung für betriebswirtschaftliche Software sichern und ausbauen.

Wir müssen für die fachlichen Cluster die Forschung mit einer Gründungsszene verbinden und für diese wiederum ein Wachstumskonzept haben. Wir müssen unsere internationalen Konzerne mit den jungen Strömungen verbinden. Unsere internationalen politischen Netzwerke, die Botschaften und Konsulate, müssen noch viel stärker zur Unterstützung der jungen Unternehmen eingesetzt werden. Auch Politiker dürfen eine Auslandsreise nicht nur unter politischen Gesichtspunkten der Weltverbesserung verstehen, sondern zur Stärkung der deutschen Wirtschaft.

Wir haben gesehen, wie andere Länder den Turnaround geschafft haben. Finnland hatte vor zehn Jahren eher das Image "Alkohol und ständige Dunkelheit". Nokia produzierte vor zehn Jahren Gummistiefel, Autoreifen und Klopapier. Heute ist es Weltmarktführer bei Handys, und Finnland belegt Spitzenplätze bei der Ausbildung und beim Wirtschaftswachstum. Länder wie Südkorea sind bei der Halbleitertechnologie führend, weil es ein nationales Programm gab, für das man einheimische Wissenschaftler aus den USA zurückholte. Initiativen dieser Art fehlen hier zu Lande.

4. Die Rolle der Kunst

Sein erstes Saxofon verdiente sich Scheer als Jugendlicher mit einem Job in einer Papierfabrik. Ein Saxofon fasziniert durch die intime Beziehung zum Körper des Spielers, die ineinander greifende Mechanik, die äußerst variable Tonbildung. Das mache es sexy, findet Scheer, der viele Parallelen zwischen Jazz und Management sieht.

Warum sollten sich Gründer eher an Miles Davis als an Charlie Parker orientieren?

Das ist jetzt verkürzt, aber wenn man ein Unternehmen längere Zeit führt, muss man es ständig neu positionieren, sich neu erfinden, wenn man so will. Wer stur an einer Anfangsidee festklammert, hält auf den Märkten nicht durch. Produkte müssen weiterentwickelt werden. Miles Davis hat es geschafft, viermal in seinem Leben stilbildend an der Entwicklung des Jazz mitzuwirken: vom Bebop über Cool Jazz und Modale Improvisation bis zum Rock-Jazz. Das erfordert eine starke positive Einstellung Neuem gegenüber. Auch gegenüber den Fähigkeiten jüngerer Leute.

Die haben zurzeit wenig Chancen. Gesucht wird wieder Erfahrung.

Überzeugende Ausstrahlung gewinnt man nicht in den ersten drei Gründerjahren, sondern erst, wenn man durch mehrere Feuertaufen gegangen ist. Man erarbeitet sich eine gewisse Gelassenheit, wenn man weiß, wie Krisen funktionieren, wie man sie durchstehen kann. Das hinterlässt Spuren. Es sollten verschiedene Unternehmergenerationen zusammenarbeiten. Das hat auch die New Economy nicht gemacht. Da meinten die Leute unter 30, sie könnten die Welt unter sich neu definieren.

Jetzt werden wir also wieder vernünftig. Und wo bleibt der Schwung für Innovation?

Vernünftig werden heißt ja nicht, schlafmützig zu werden. Wir brauchen Begeisterungsfähigkeit - in der richtigen Mixtur. Das ist wie in der Jazzband: Ließe man nur fünf Schlagzeuger oder fünf Bassisten miteinander spielen, wäre das stinklangweilig. Die Mischung macht den Sound. Der Schlagzeuger sorgt für Dynamik und setzt andere Impulse als der Pianist, der einen harmonischen Teppich legt, auf dem der Solist seine Ideen entfalten kann. Das muss auch das Management herausfinden: Wo unterstützen sich die Mitglieder, wo entsteht Reibung, die zu Kreativität führt, aber nicht zur Destruktion? Wie ist der Sound des Teams? Beim Jazz spielt auch Freiheit eine große Rolle. Einiges wird abgesprochen, aber der Improvisator kann seine musikalischen Linien aus dem Stegreif erfinden. Entscheidend ist also, wie man sich koordiniert.

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