Ausgabe 01/2003 - Was Wirtschaft treibt

Ben & Jerry’s

Ben, Jerry und der große Fisch

Die meisten Geschichten über Ben & Jerry's fangen mit den Gründern Ben Cohen und Jerry Greenfield an. Sie beschäftigen sich mit den "two real guys", die 1978 eine Eisdiele in einer renovierten Tankstelle in Burlington eröffneten und ein Stück amerikanische Popkultur entwickelten. Eine coole Marke, die sich dem Caring Capitalism verschrieb, ein ethisches Investment, der bedeutendste Exportartikel und Imageträger des US-Bundesstaates Vermont.

Vielleicht aber sollte eine Ben-&-Jerry's-Story heutzutage auch mit Bram Kleppner beginnen, dem ehemaligen International Brand Development Manager der Firma. Ehemalig, weil das Unternehmen, das in Bestzeiten mehr als 800 Mitarbeiter hatte, ihn Ende Oktober entließ und mit ihm 51 Kollegen. Entlassen, kurze Zeit, nachdem Bram gesagt hatte: "Ich kann mir wirklich nicht vorstellen, woanders zu arbeiten. Es ist sehr interessant, mit so vielen Leuten zu arbeiten, die wissen, was sie wollen."

Oder sollte am Anfang der große Fisch stehen, der den kleinen schluckte? Im Mai 2000 übernahm der niederländisch-britische Konzern Unilever Ben & Jerry's für 345 Millionen Euro. Ein Gigant, der im vergangenen Jahr mit 279 000 Mitarbeitern rund 52 Milliarden Euro Umsatz machte und unter anderem mit Langneses "Magnum" und "Solero" der weltweit rührende Speiseeisproduzent ist. Im Übernahmevertrag versicherte Unilever, für zwei Jahre keine materiellen Änderungen an Ben & Jerry's vorzunehmen. Eine Globalisierungsgeschichte könnte sich entwickeln, gegen die Großen, für die Kleinen.

Erst mal abwarten, zuhören, beobachten.

Und zwar in Vermont, dem Green Mountain State, dort, wo es schön ist im Herbst, wenn die Blätter golden sind, purpur und rot. In der Eiscremefabrik in Waterbury, in der Ben & Jerry's "Chocolate Fudge Brownie" herstellt, "Cherry Garcia" oder "New York Super Fudge Chunk". Kreationen, die Unilever gern in sein Portfolio aufnehmen wollte, um in den Super-Premium-Icecream-Bereich zu kommen, im Kopf-an-Kopf-Rennen um die Marktführerschaft mit dem Schweizer Nestlé-Konzern, der mit der Marke Häagen-Dazs überaus erfolgreich ist.

Hier in Vermont bekommt man nichts mit von der großen Welt, so scheint es. Von den Diskussionen über raubtierartige Großkonzerne, die Firmen kaufen und aussaugen. Am Eingang der Fabrik, auf einer Weide, stehen Milchkühe, schwarz-weiß gescheckt, auf grünem Gras, unter blauem Himmel mit weißen Wölkchen. Als lebensechtes Pendant zu der Ben-&-Jerry's-Designwelt, die mit dieser beschaulichen Umgebung, cartoonhaft und stilisiert, seit jeher wirbt. Die Touristen kommen zu Hunderttausenden, lassen sich durch die Fabrik führen, schlecken Eis. Sie schauen sich die Tafeln an, auf denen erklärt wird, warum Ben & Jerry's lokale Milchproduzenten unterstützt, die ihren Kühen keine Wachstumshormone verabreichen, warum sich die Firma gegen den Ausstoß von Treibhausgasen engagiert und warum sie für eine gerechtere Welt ist. "Sie retten die Kühe", schwärmt ein Mädchen, "sie sind so nett zu allen, so nett."

Bram ist auch nett, Bram Kleppner, der im herbstlich bunten Oktober noch für die internationale Markenentwicklung zuständig ist. Ein groß gewachsener schlaksiger Typ, 37 Jahre alt. Gemeinsam mit Yola Carlough, der Chefin für soziale Fragen, stellt er die Firma vor. Eiscreme produzieren, Kühe retten, für eine bessere Welt sein, Geld verdienen und zum Großkonzern Unilever gehören, wie passt das alles zusammen?

Gut, sagt Bram. Um das näher zu erklären, blickt er weit zurück in die Vergangenheit und fängt doch wieder dort an, wo fast alle Geschichten über Ben & Jerry's beginnen. Bei Ben Cohen und Jerry Greenfield, die sich aus dem Tagesgeschäft längst zurückgezogen haben. "Sie waren nie korrumpiert vom Geld", sagt Bram. "Nun ja", schränkt er ein, "sie brauchten damals einen Job, aber eigentlich ging es ihnen immer um etwas anderes. Sie wollten die Welt verändern." Yola lacht. "Sie dachten eben, dass es eine gute Idee wäre, eine eigene Firma zu gründen, wo sie nicht gefeuert werden konnten."

Um die Firmengeschichte ranken sich Mythen, zwei lesenswerte Bücher gibt es mittlerweile. Nach allerlei erfolglosen Jobs eröffneten Ben und Jerry 1978 mit 12 000 Dollar Startkapital ihren ersten Eissalon, nachdem sie vorher für fünf Dollar eine Art Volkshochschulfernkurs im Eismachen belegt hatten. Schnell folgten Großhandel, Fabriken, 1984 der Börsengang, die Expansion unter anderem nach Großbritannien, Israel, Japan, Irland Frankreich, Kanada und in die Niederlande. Eine amerikanische Erfolgsgeschichte, die sich durch das soziale und ökologische Engagement der Gründer von anderen unterscheidet. Die beiden gründeten die Ben & Jerry's Stiftung, die jährlich 7,5 Prozent des Firmengewinns (vor Steuern) für wohltätige Zwecke ausgeben durfte. Auch die Mitarbeiter kamen nicht zu kurz, sie verdienen bis heute überdurchschnittlich und bekommen drei Eispackungen täglich gratis.

Ökos, Aktionäre und Lokalpolitiker kämpften gegen die Übernahme. Vergeblich - aber nicht umsonst

"Ben und Jerry führten ihr Geschäft instinktiv", erklärt Bram. "Aber erst nach einiger Zeit wurde ihnen klar, dass dahinter eine bestimmte Firmenphilosophie steckt." Ben Cohen und Jerry Greenfield entwickelten das Statement of Mission, die Basis ihrer Geschäftsphilosophie: gesunde Finanzen, Wachstum, Shareholder Value und herausragende Produkte. Außerdem verpflichtet die "Social Mission" das Unternehmen, überall dort, wo es tätig ist, die Lebensqualität der Menschen zu verbessern.

Bis die Chefs ihre Ideen in klare Worte fassten, dauerte es eine Weile. Bram sagt, dass die Tatsache, dass Ben und Jerry keine Ahnung von Geschäften hatten, hilfreich gewesen sei, etwa bei der Produktentwicklung. "Sie wussten nicht, dass man die Kosten addieren und das Produkt dann mit Gewinn verkaufen muss. Sie machten Eiscreme so, wie sie sie selbst gern essen wollten. Sie packten gute Sachen rein, teure Sachen." Kein anderer Produzent reichert sein Eis mit so großen Schokoladen- oder Karamellbrocken an, mit ganzen Nüssen und gewaltigen Fruchtstücken.

Im Wendejahr der Firmengeschichte, 1999, reichte es offenbar nicht mehr, nur gutes Eis zu machen und ein guter Mensch zu sein. Der Umsatz lag zwar bei 237 Millionen Dollar und wuchs seit Jahren; der Gewinn aber war zurückgegangen. Hinzu kam, dass die Aktie stark unterbewertet war und zwei Konkurrenten ihre Vertriebe zusammenlegten.

Die Expansion des Unternehmens stockte, Ben & Jerry's wurde zum Übernahmeziel internationaler Konzerne, Unruhe machte sich breit im verträumten Vermont. Es entstand eine starke Protestbewegung, "Save Ben & Jerry's" oder "Multi-flavour, not Multi-national" hießen die Parolen einer seltenen Allianz. Umweltaktivisten riefen sie, die befürchteten, dass das Ben-&-Jerry's-Öko-Engagement flöten ginge; Aktionäre, weil sich ein lädiertes Firmen-Image auf den Kurs auswirken könnte. Und die Politiker in Vermont, die den Verlust des Arbeitgebers, Einkäufers und der Touristenattraktion befürchteten.

Unilever ließ sich davon nicht beirren. Der Konzern mit Hauptsitzen in Rotterdam und London hatte sich im Jahr 2000 auf den "Path to Growth" gemacht. Er nahm Ben & Jerry's mit auf diesen Wachstumspfad, 2004 soll das Ziel erreicht sein. Unilever will sich auf 400 seiner einst 1600 Marken konzentrieren, 33 000 Stellen streichen und 100 der 250 Produktionsstandorte schließen. Bei der Übernahme der wackeren Eiscremeproduzenten musste der Mischkonzern Zugeständnisse machen. "Ben & Jerry's ist weitgehend unabhängig von den anderen Unilever-Eisfirmen in den USA", sagt der Konzernsprecher Mike Haines. Ein unabhängiger Vorstand unter dem neuen CEO Yves Couette trifft seitdem die Entscheidungen. Unilever verpflichtete sich, weiterhin die Ben & Jerry's Foundation zu unterstützen. Statt des prozentualen Gewinnanteils zahlt der Konzern jährlich mindestens 1,1 Millionen Dollar. 2001 waren es 1,2 Millionen, fast dreimal so viel wie vor der Übernahme 1999.

Auch an der Umsetzung des Statement of Mission hat sich aus Yola Carloughs Sicht nichts geändert. Unilever sei "ein vorwärts denkendes, progressives multinationales Unternehmen", sagt die 57-Jährige. Gemeinsam mit dem Konzern entwirft die energiegeladene Managerin ein Programm für Entwicklungsländer wie Mali oder die Elfenbeinküste. Es soll soziale Botschaften zu Themen wie Ausbeutung von Kindern, Aids, Erziehung oder Familienplanung verbreiten - mit Hilfe von Seifenopern im Fernsehen. Ein anderes Beispiel für gute Taten ist die Produktlinie "For a Change", für die Ben & Jerry's Vanilleschoten, Kaffee- und Kakaobohnen von kleinen Bauernkooperativen in Indonesien bezieht. Das ist ein Teil des sozial ausgerichteten Einkaufs.

Direkt vor Ort, in den Großstädten der USA, baut Ben & Jerry's seine Partnershops aus; Non-Profit-Organisationen übernehmen einen Franchise-Laden zu besonderen Konditionen. Marianne Brackey aus Evanston, Illinois, ist Vorstand eines Youth Job Centers, der einen der Läden übernehmen wird. Und übt gerade in Ben & Jerry's "Scoop University", Eishörnchen zu backen. Der Schulungsraum ist einem Eisladen nachempfunden, hinten im Verwaltungsgebäude der Firma, einem Flachbau, den sich Ben & Jerry's mit der Snowboard-Firma Burton teilt. Die Kühe sind an die Wand gemalt, die Wiese, die Wolken, alles wie im echten Leben. "Es ist eine einzigartige Chance für uns", sagt Marianne und erzählt strahlend von den Möglichkeiten, die der Partnershop bietet: 25 Teilzeitjobs und drei Stellen für das Shop-Management, für jeweils ein Jahr. Danach sollen die Auszubildenden fähig sein, in der Gastronomie zu arbeiten. Ben & Jerry's verkauft das Interieur zu regulären Preisen, gibt aber seinen Namen gratis, normale Franchise-Nehmer zahlen 30 000 Dollar.

Durch Projekte wie diese - und es gibt noch viele mehr - verteuern sich die Produkte. Aber der Wert für die Marke ist immens, das Vertrauen der Konsumenten groß. Auch Unilever erkenne das, sagt Yola, deswegen gebe es kaum Probleme mit dem neuen Partner. Allerdings gibt es Probleme im amerikanischen Geschäftsleben offiziell sowieso recht selten.

Eher Synergieeffekte, wie es heißt. Zum Beispiel in Deutschland, wo in Köln ein Ben-&-Jerry's-Shop eröffnet hat, weitere in Hamburg, Frankfurt/Main und Berlin sollen folgen. Produziert wird das Eis in den Niederlanden, dort erforschen die Firmen gemeinsam, " wie Ben & Jerry's Vorteile aus Unilever ziehen kann", sagt Unilever-Sprecher Mike Haines. Eine alte, von der Schließung bedrohte Unilever-Produktionsstätte in Hellendoorn habe nun wieder gut zu tun, freut sich Bram, "sie versuchen uns dort sogar mit dem Einhalten der ökologischen Standards zu übertreffen".

Viel scheint sich nicht geändert zu haben bei Ben & Jerry's. Auch in den beiden letzten "Social Audits", mit denen die Firma schon seit Jahren die Umsetzung ihrer Leitlinien transparent macht, finden sich kaum negative Kommentare. Der unabhängige Finanzexperte James E. Heard, der die Firma vor und nach der Übernahme kannte, kritisiert zwar für das Jahr 2000, dass der Verkauf an Unilever viel Energie des oberen Managements absorbiert habe. Im Social Audit für 2001 beschreibt er, dass die Führungskräfte weniger unkonventionell als früher handelten. Es gebe aber keine Belege dafür, dass Ben & Jerry's nach der Übernahme ihre soziale Mission aufgegeben hätte.

Der Großkonzern führt die Mission der Hippies fort - weil sich moralisches Wirtschaften rechnet

Was wird er für das Jahr 2002 sagen? "Geschäfte verantwortlich zu führen heißt auch, verantwortlich für die finanziellen Aspekte zu sein", erklärte CEO Yves Couette Ende vergangenen Jahres. Und ordnete im Oktober die Streichung von 52 Jobs in der Firmenzentrale an. Schon im Mai hatte Ben & Jerry's die Schließung einer Fabrik und eines Vertriebscenters verkündet. Ein Verlust von 124 Jobs, nur teilweise ausgeglichen durch 55 neue Stellen in einem anderen Werk. Zumindest der Beschluss, die erste Fabrik zu schließen, stammt aus der Zeit vor der Übernahme, betont Bram. Der Unilever-Konzern "ist für diese Entscheidung unfair angegangen worden, obwohl er nichts dafür konnte".

Auch zwei Monate nach seiner Kündigung - zwei Monate, nachdem er erklärte, "ich kann mir wirklich nicht vorstellen, woanders zu arbeiten" - sagt Bram nichts Negatives über das Unternehmen, das ihn entlassen hat. "Ich wollte mich sowieso schon woanders bewerben", erklärt er kurz vor Weihnachten. Ein Widerspruch? Vielleicht. Oder einfach Ausdruck der amerikanischen Mentalität, Herausforderungen statt Probleme zu sehen. Überhaupt hat sich wenig Widerstand in Vermont gegen die Entlassungen geregt. Vielleicht liegt das auch daran, dass die Mitarbeiter gute Abfindungen bekommen haben und dass die Arbeitsmarktlage in Burlington nicht schlecht ist.

Bram jedenfalls wünscht seinem ehemaligen Arbeitgeber alles Gute. "Als wir von Unilever übernommen wurden, war uns ziemlich klar, was Ben & Jerry's ausmacht: Wir wollen die Firma aus anderen Gründen führen als um des maximalen Profits willen. Die Chairmen von Unilever begriffen, wie wertvoll das soziale Engagement ist." Clevere Manager, die vielleicht aus einer Umfrage der Unternehmensberatung Arthur D. Little lernten, nach der 83 Prozent der Top-Manager aus fast 500 internationalen Konzernen überzeugt sind, dass sich nachhaltige Unternehmensführung irgendwann positiv auf den Aktienkurs auswirkt.

Stehen Ben & Jerry's also goldene Zeiten bevor? " Solange wir auf der finanziellen Seite auch Gutes leisten", schränkt Bram ein. Das wird Unilever im Auge behalten, so viel ist sicher; bisher jedenfalls scheint der Konzern mit der Akquisition zufrieden zu sein. Der Jahresbericht für 2001 erwähnt, dass die Integration von Ben & Jerry's gut voranging und der Absatz um acht Prozent wuchs. Das soziale und ökologische Engagement Unilevers oder Yves Couettes, der als Unilever-Veteran auf den CEO-Posten kam, stehen für Yola und Bram außer Frage.

Auch von außen wird Unilever gut beurteilt, in den Dow Jones Sustainability Indexes liegt das Unternehmen im vierten aufeinander folgenden Jahr an der Spitze des Nahrungsmittelsektors. Und selbst bezeichnet sich der Gigant in seinem Social Review 2002 - dem zweiten in der Firmengeschichte - als "multilocal multinational". Man produziere seine Produkte dort, wo sie auch über die Ladentheke gehen, soll das heißen. Mit der dazugehörigen Verantwortung für die Umwelt und die Menschen.

Die Kühe im idyllischen Vermont horchen auf. Denn das klingt fast so, als hätte Unilever die Firmenphilosophie von Ben & Jerry's übernommen; als hätte der kleine Fisch den großen geschluckt - und nicht umgekehrt.

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