Ausgabe 01/2002 - Schwerpunkt Zusammenarbeit

Eines für alle, alle für eines

Es ist der Tag nach Weihnachten, vor den Schaufenstern von PC-Spezialist in Bielefeld tobt ein mittlerer Schneesturm, und drinnen sieht es nicht viel besser aus. Eine Clique Teenager umlagert das Computerspiele-Regal, an der Kasse wedeln Väter mit Geschenkgutscheinen, Großeltern schleifen ihre Enkel zum Kauf des ersten Computers, und Siegmar Falk, der bullige Geschäftsführer fragt sich: "Was haben die alle bloß vor Weihnachten getan?" Vor Weihnachten, das weiß Frank Roebers, der ein Stockwerk über Falks Laden am Fenster lehnt, vor Weihnachten machten die Menschen genau das Gleiche: Sie haben Computer gekauft. Massenhaft. "Dieses Jahr", prophezeit Roebers vergnügt, "dürfte ähnlich erfolgreich werden wie die vergangenen: Gewinne zweistellig gesteigert, Außenumsatz deutlich über 1,5 Milliarden Mark und keine Anzeichen für eine Abkühlung." Was der 34-jährige Vorstand da erzählt, macht ihn sehr glücklich. Seine PC-Spezialist Franchise AG verdient nämlich an jedem verkauften PC, den Falk und die 140 weiteren PC-Spezialist-Partner in Deutschland, Österreich und Luxemburg absetzen. Ein Geschäft, viele Gewinner: Das ist der Clou.

Roebers, ein schlaksiger, blasser Jurist, ist stolz, diesen Clou für sich entdeckt zu haben. Ohne ihn wäre PC-Spezialist nicht eine der größten Computer-Handelsketten Deutschlands geworden. Ohne ihn wären er und seine zwei Kumpels, die Ende der achtziger Jahre ihr Studium mit dem Verkauf von PCs finanzierten, früh Pleite gegangen. "Gegen die Escoms und Vobis hätten wir keine Chance gehabt." Eine Zeit lang hatten es die Bielefelder Studenten noch mit einer Einkaufs- und Marketingkooperation befreundeter Kleinsthändler versucht, nur um festzustellen, " dass man einem eingefahrenen Einzelhändler nicht vorschreiben kann, wie sein Ladenlokal und sein Marketing auszusehen haben. Irgendwann hatten wir auch einfach keine Lust mehr, dem x-ten Ladeninhaber klar zu machen, warum es keine gute Idee ist, sein Geschäft über Mittag zuzusperren." Dann, gegen Ende 1992, stolperten sie über die "Bibel des Franchising", also die Geschichte des McDonald's-Gründers Ray Kroc, "in der im Prinzip alle Antworten auf unsere Fragen nachzulesen waren". Dort stand auch, dass man nicht auf Routiniers, sondern auf branchenfremde Existenzgründer setzen soll. Franchising, das war's. Im April 1993 öffnete in München der erste Satellit der Bielefelder Zentrale, mittlerweile gibt es 141 Franchise-Nehmer. In zehn Jahren, sagt Roebers, sollen es 10000 sein. Europaweit.

Der Grundgedanke: Einer hat eine Idee und lässt sie von anderen verbreiten. Und alle verdienen daran Das klingt größenwahnsinnig, ist es aber nur ein bisschen. Denn die Idee des Ideenteilens boomt. Allein im Jahr 2000 ist der Branchenumsatz nach Schätzung des Deutschen Franchise Verbandes um 13,2 Prozent gestiegen. Gut 800 Franchise-Systeme mit 37100 Franchise-Nehmern und mehr als 350000 Mitarbeitern setzen hier zu Lande jährlich 21,9 Milliarden Euro mit der Methode um. Der Begriff Franchise kommt aus dem Altfranzösischen und lehnt sich an das Erteilen eines Vorrechts oder einer Vollmacht in der Antike an, erzählt Frank Markmann, Ex-Geschäftsführer des "Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation" und heute freier Franchise-Berater.

Neben klassischem Produkt-Franchising (bei dem Franchise-Nehmer lediglich die Waren ihres Franchise-Gebers vermarkten) setzen Firmen wie Coca-Cola und Pepsi-Cola auf das so genannte "Manufacturing Franchising": Ihre Franchise-Nehmer verkaufen nicht nur, sondern fertigen auch. Am verbreitetsten ist heute das "Business Format Franchising", bei dem Franchise-Geber wie Body Shop, Textilreiniger Kleenothek, Fressnapf Tiernahrung, die White Lion Werbeagentur, der Brötchenbäcker Kamps oder der Erotikkonzern Beate Uhse ihre Partner nicht nur mit Produkten, sondern auch mit Wissen, Erfahrung, Beratung, einer Corporate Identity und vor allem einer eingerührten Marke bestücken.

Die Ursprünge solcher Systeme gleichen sich. Am Anfang steht eine Geschäftsidee, doch damit sie groß und erfolgreich wird, braucht sie Multiplikatoren. Das ist der Grundgedanke. Und zwar Selbständige, denn selbst für den Fall, dass für die Idee ausreichend Kapital, Zeit, Energie und Erfahrung zur Verfügung steht, um einen Konzern aufzubauen, müsste jeden Tag ein Heer von Mitarbeitern motiviert werden. Daran scheitern bekanntlich viele Großkonzerne. "Ein Filialleiter freut sich doch, wenn im Laden wenig los ist", lästert Roebers, selbständige Partnern hingegen würden bei einer Flaute ganz von selbst aktiv.

"Franchise verknüpft die Vorteile einer hierarchischen Organisation - eine starke Marke, Synergieeffekte und so weiter - mit den Pluspunkten der Selbständigkeit, also unternehmerischem Handeln, Erfolgswillen und Freiheit", preist Berater Markmann.

Ein Beispiel: Bang & Olufsen setzt verstärkt aufs Franchsing, seit die Edel-Elektroniker herausgefunden haben, dass ihre Franchise-Partner im Schnitt fast viermal so viel umsetzen wie die firmeneigenen Shops.

Was aber, könnte man fragen, haben die vielen Multiplikatoren davon, sich an der Verbreitung der Idee zu beteiligen? Immerhin reicht ihre Eigenbeteiligung von ein paar 10000 Euro beim "Tiroler Bauernstandl" über gut 150 000 Euro bei PC-Spezialist bis zu mehreren Millionen, ohne die man bei der Obi-Zentrale gar nicht die Bewerberunterlagen anzufordern braucht. Dazu kommen branchenübliche Einstiegsgebühren, Werbeprämien sowie monatliche Franchise-Honorare, die je nach System bis zu zehn Prozent des Umsatzes ausmachen können. " Insgesamt investieren Franchise-Nehmer in das Vertriebsnetz ein Vielfaches der Investition des Franchise-Gebers", sagt der Münchner Unternehmensberater Hubertus Boehm.

Dass die 37100 Franchise-Nehmer in Deutschland dies dennoch tun, hat gute Gründe: Erfahrung. Sicherheit. Vertrauen. Erprobte Franchise-Systeme sind Geschäftsideen, die bewiesen haben, dass sie funktionieren - nicht immer und überall, aber im Prinzip. Im klassischen Einzelhandel scheitern (nach Auskunft der Deutschen Ausgleichsbank) 64,7 Prozent der Gründer innerhalb der ersten fünf Jahre, im Franchise-Geschäft sind es nur neun. Im Computerhandel überlebt nach einer Schätzung der westfälischen Volks- und Darlehnskassen langfristig nur jeder 50. Existenzgründer. Die meisten scheitern an ihrer dünnen Kapitaldecke, den hohen Marketingkosten, miesen Margen und schlichtem Unwissen.

Die Franchise-Nehmer von PC-Spezialist haben es leichter: Sie können sich per Firmen-Intranet über notorisch säumige Kunden, nervige Lieferanten oder anstehende Produktneuheiten informieren. Mitunter hospitieren Partner sogar im Geschäft eines anderen. "Für mich ist Wissensaustausch der entscheidende Systemvorteil" , sagt Dennis Probst, Franchise-Nehmer aus Braunschweig. "Wo sonst finden Sie Unternehmer aus der gleichen Branche, mit den gleichen Produkten und ähnlichen Problemen, die offen über all das sprechen?" Regelmäßig versorgt die zentrale Marketingabteilung ihre Partner mit Flyern, schaltet bundesweit Zeitungsanzeigen und informiert frühzeitig darüber, wann Intel die Preise senkt. Sinken die Umsätze eines PC-Spezialist-Franchise -Partners trotz allem unter eine kritische Grenze, rückt automatisch eine Task Force aus Bielefeld zur Verstärkung an. Und als die Konkurrenz von Media Markt einige PC-Spezialist-Partner mit Reihenabmahnungen überzog, konnte die Zentrale durch alle Instanzen bis zum Bundesgerichtshof klagen - ein einzelner Händler hätte da längst aufgesteckt.

"All das, was ein Franchise-Nehmer erprobt vorfindet - Einkaufsorganisation, Corporate Identity, Werbestrategie, eine eingeführte Marke und so weiter - muss sich ein Einzelkämpfer erst selbst erarbeiten. Das kostet ihn viel Zeit - Zeit, die ihm beim Verkauf fehlt. Einzelunternehmer haben deshalb von Anfang an einen Wettbewerbsnachteil gegenüber Franchise-Organisationen", meint Berater Markmann. Deshalb sind gute Systeme mitunter lebenslange Symbiosen. Sie teilen Erfahrungen und Marketingkosten, drücken durch ihre Masse die Einkaufspreise, stärken gemeinsam die Marke und verteidigen sie gegen Angreifer.

"Ein erfolgreiches System", meint Firmenchef Roebers, "ist ganz einfach zu definieren: Es erfüllt die Erwartungen der Partner." Natürlich gehen auch PC-Spezialist-Partner Pleite (die Insolvenzrate liegt bei fünf Prozent), und von Zeit zu Zeit kündigt die Bielefelder Mutter auch Franchise-Verträge. Die Ursachen liegen "fast immer in der Persönlichkeit des Franchise-Nehmers", glaubt Roebers zu wissen, "Natürlich tragen wir die Verantwortung, weil wir zunächst den Falschen ausgewählt haben. Aber alle Läden, die wir neu besetzt haben, laufen hervorragend." Die Franchise-Zentrale hat bloß eine Aufgabe: Sie muss ihre Partner glücklich machen. Nur so geht's Für Franchise-Nehmer bedeutet das Aus meist mehrere hunderttausend Mark Schulden, Arbeitslosigkeit und eine gescheiterte Existenz. Der Franchise-Geber muss einen Image-Verlust und verschenkte Ausbildungsgelder verkraften. Roebers: "In den ersten Jahren verdienen wir gar nichts am Franchise-Nehmer, weil die Eingliederungskosten so hoch sind." Viele Franchise-Geber stecken deshalb im Dilemma: Einerseits müssen sie möglichst schnell möglichst viele Partner eingliedern, andererseits sind Missgriffe bei der Partnerwahl teuer. "Schwache, erfolglose Partner erschweren durch Ausfälle jede vernünftigte Liquiditätsplanung", so Carsten Gerlach, Gründer von Joey's Pizza Service und Herr über mehr als 200 Franchise-Partner. "Wird die Zahl der illiquiden Partner zu groß, ist sogar das System des Gebers selbst gefährdet." Die größte Gefahr für jeden Franchise-Geber ist jedoch Unzufriedenheit unter den Partnern. "Der Franchise-Nehmer schließt sich ja nur deshalb einem System an, weil er in diesem System mehr erreichen kann als allein", sagt der Berater Hubertus Boehm. "Die Systemzentrale hat deshalb nur eine Aufgabe: die Franchise-Nehmer auf Dauer glücklich zu machen." Unglücklich sind Franchise-Nehmer, wenn sich mit dem System nicht genug verdienen lässt (wie beim Grillmaster System, das derzeit auf Filialen umstellt), wenn sie sich von ihrer Zentrale vernachlässigt fühlen oder mit der Markenpflege der Zentrale nicht einverstanden sind wie beim Pulloverkonzern Benetton, gegen dessen umstrittene Schockwerbung sich mehrere Franchise-Nehmer (erfolglos) verbündet hatten. Ein für die Nehmer besonders tragischer Fall ist es, wenn die Muttermarke komplett untergeht (wie bei der Bürobedarfskette Ihr Büro geschehen). In solchen Systemen fühlen sich die Partner ausgesaugt wie von einem Parasiten; wer kann, macht rechtzeitig die Mücke.

In seinem Braunschweiger Store grübelt auch Dennis Probst zuweilen darüber nach, "dass wir Partner helfen, die Marke groß zu machen, für diese Hilfe aber nicht entsprechend entlohnt werden. Im Gegenteil: Je größer unsere Marke wird, umso teurer wird sie tendenziell für uns Franchise-Nehmer." Andererseits sei aber der Erfahrungsaustausch so wertvoll, dass sich die monatliche Gebühr zweifelsohne lohne.

Weil Vertrauen gut, Kontrolle aber besser ist, haben Frank Roebers und seine Franchise-Betreuer einen dicken Katalog von Richtlinien aufgestellt, den jeder Franchise-Nehmer mit seinem Vertrag unterzeichnet. Damit verpflichtet er sich unter anderem, das Telefon grundsätzlich nach zweimaligem Klingeln abzuheben, die Mülleimer in seinem Store täglich zu leeren, auf jedem Schreibtisch vier Kugelschreiber anzuordnen und das Inhaberschild in einer der oberen beiden Ecken der Eingangstür anzubringen. "Ich weiß, das klingt nach Peanuts", räumt Roebers ein, "aber ohne detaillierte Anleitung sähen manche Läden aus wie Sau." Als die Systemzentrale vor fünf Jahren versuchte, diese Auflagen mit rigiden Mitteln und straffen Hierarchien durchzusetzen, kam es zum Aufstand. Viele Partner kündigten ihre Verträge und gründeten Konkurrenzsysteme, einige beschuldigten die Bielefelder Zentrale sogar, Marketinggelder veruntreut zu haben. "Diese Revolution", seufzt der Vorstand, " hätte uns damals fast das Genick gebrochen." Mittlerweile arbeitet das System mit einem " integrativ-kooperativen Ansatz" und einem fünfköpfigen Franchise-Nehmer-Beirat, der in allen wichtigen Belangen Mitspracherecht genießt. Gibt es bei der Zusammenarbeit mit einem Partner Probleme, wird er - als letzter Schritt in einer fein abgestuften Eskalationsstrategie - vor den Beirat zitiert. Und das ist meist wenig erfreulich: "Untereinander", weiß Roebers heute, "greifen die Partner nämlich zu viel gnadenloseren Mitteln, als wir es je täten. Die wissen genau, was sie am System haben, und wie schädlich es ist, wenn einer gegen dessen Regeln verstößt." Um aus den 1300 Bewerbern pro Jahr die Richtigen auszuwählen, schickt PC-Spezialist die Aspiranten durch einen halbjährigen Trainings-Parcours. Nachdem er den Vorvertrag unterschrieben und die Einstiegsgebühr von 14 900 Mark überwiesen hat, muss der Kandidat nicht nur diverse Wirtschaftsbücher durchpflügen, sich mit dem Warenwirtschafts- und Intranetsystem vertraut machen und das dicke Systemhandbuch auswendig lernen, sondern sein Wissen auch noch in zwei Prüfungen nachweisen. Besteht er, wird er einem PC-Spezialist-Store für vier Wochen als Praktikant zugewiesen. Dort muss er dann für mindestens 50000 Euro verkaufen - schafft er das nicht, ist er draußen. Letzte Etappe des Härtetests: die erfolgreiche Standortsuche.

Das Vertrackte ist: Auch die Parcours-Sieger scheitern. "Dass es mit denen Probleme geben könnte, merken wir meist erst im Stress der Eröffnungsphase", sagt Frank Roebers. "Wenn er die Termine nicht mehr einhält, kein geeignetes Personal findet, wir ihm in allen Dingen unter die Arme greifen müssen, um doch noch den Eröffnungstermin zu schaffen." Auch im besten System bleibt eben ein Rest-Risiko Literatur: - Deutscher Franchise Verband (Hrsg.): Jahrbuch Franchising 2002/2003. Deutscher Fachverlag, 2002; 198 Seiten; 52 Euro - Dieter Ahlert (Hrsg.): Handbuch Franchising & Cooperation -Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke. Luchterhand Verlag, 2001; 400 Seiten; 75 Euro - Antje Kiewitt, Günter Erdmann, Felix Peckert: Gründung mit System - Franchise und Lizenz Jahrbuch 2001. FAZ-Verlag, 2001; 49 Euro - Dave Thomas, Felix Seid: Franchising für Dummies. Moderne Industrie, 2000; 400 Seiten; 25,51 Euro (Dave Thomas ist Gründer von Wendy's International) Bildungskanon: vier Bücher, die die PC-Spezialist AG ihren künftigen Franchise-Nehmern zu lesen aufträgt: 1. John F. Love: Die McDonald's Story -Anatomie eines Welterfolgs. Heyne, 1996; 653 Seiten; 12,95 Euro 2. Minoru Tominaga: Die kundenfeindliche Gesellschaft - Erfolgsstrategien für Dienstleister. Econ, 1998; 230 Seiten; 8,95 Euro 3. Janelle Barlow: Eine Beschwerde ist ein Geschenk - Der Kunde als Consultant. Ueberreuter, 1996; 299 Seiten; 29,65 Euro 4. Manfred Weber: Bilanzen lesen. Haufe, 2001; 125 Seiten; 6,60 Euro Links: - Virtuelle Franchise-Messe: www.franchiseportal.de - Unter www.franchiserecht.de hat der Deutsche Franchise Nehmer Verband (DFNV) ein Forum für rechtliche Fragen rund ums Franchising eingerichtet. Der Verband selbst firmiert unter ww.dfnv.de - DFNV - Bundesgeschäftsstelle, Celsiusstraße 43, 53125 Bonn, Telefon: 0228/250300, Fax: 0228/250586, eMail: info@dfnv.de - Auf der Homepage des Deutschen Franchise Verbandes www.dfv-franchise.de findet sich eine virtuelle Franchise-Börse, ein Überblick über die 300 Franchise-Systeme sowie Tipps für werdende Franchise-Nehmer und -Geber.

- Unter www.franchise-net.de sind aktuelle Informationen rund um Franchising sowie Basisinformationen für Existenzgründer abgelegt.

Kontakt: PC-Spezialist Franchise AG Eckendorfer Straße 2-4 33609 Bielefeld Telefon: 0521/9696-292 Fax: 0521/9696-296 www.pcspezialist.de

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