Ausgabe 01/2002 - Schwerpunkt Zusammenarbeit

Du und das Team

Reinhard K. Sprenger hat einen wunden Punkt. Der Managementberater und Autor von Bestsellern wie " Mythos Motivation" und "Aufstand des Individuums" vermag die Mechanik der neuen Wirtschaft, des vernetzten Arbeitens und Führens ruhig und sachlich zu erklären. Doch ein kleines, unscheinbares einsilbiges Wort genügt, und schon verfinstert sich Sprengers Antlitz. Team.

"Das ist blanker Aberglaube." Nicht wirklich erfreuter als Sprenger reagiert Erich Staudt, Professor für Arbeitsökonomie an der Ruhr-Universität Bochum und gefragter Berater großer Unternehmen: Das Wort stehe längst als Synonym für das "Chaos, das ausbricht, wenn gutgläubige Soziologiestudenten in Unternehmen stolpern". Es sei der Inbegriff für "Angst, Verantwortungslosigkeit und Kellerkindergesang, verunsicherte Führungskräfte und unzählige Arbeitgeber, die den Glauben an solche Harmonie-Illusionen längst verloren haben".

Teamgeist ist Ungeist - das meinen auch die reputierten Kollegen Fredmund Malik aus St. Gallen und Peter F. Drucker, den Doyen neuzeitlicher Managementtheorien.

Dabei war es Drucker selbst, der den Begriff wie kein anderer populär gemacht hat. Ein halbes Jahrhundert lang predigte er lauter und klarer als andere das Evangelium der flachen Hierarchie, der autonomen Arbeitsgruppe und sang das Lied vom Strang, an dem alle gleichermaßen wie gleichberechtigt ziehen müssten. Doch heute, mit weit über 90 Jahren, mag Drucker vom Team als Kernstück jedes gesunden Unternehmens nichts mehr hören: " Teams richten mehr Schaden an, als sie Nutzen bringen. Das haben wir alle leidvoll erfahren." Späte Reue? Wohl nicht, denn das, was Drucker wollte, hat mit dem, was daraus wurde, wenig zu tun.

Einer Studie des Fraunhofer-Institutes für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) zufolge ist der Teamglaube deutscher Unternehmen dennoch ungebrochen: Schon vor drei Jahren waren fast drei Viertel aller Unternehmen der Investitionsgüterbranche davon überzeugt, dass flache Hierarchien und die Übertragung von Verantwortung auf Teams mehr wirtschaftlichen Nutzen bringen würden.

Zudem steigt Jahr für Jahr die Qualifizierung der Arbeitnehmer an. Die Wissensarbeit ist keine bloße Schimäre. Und wo die meisten Menschen statt mit Muskelkraft oder Routine ihr Brot mit Wissen verdienen, da muss folgerichtig das Arbeitsergebnis doch allen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Wer nicht kooperiert, verliert.

Haben die Teammenschen also doch Recht?

Für Drucker war das ideale Team eine Chance, um in der aufkeimenden Dienstleistungsgesellschaft in den Unternehmen etwas zu installieren, was dringendst nötig war: mehr Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter. Und damit, so die gute alte Teamlehre, auch effizienteres Arbeit. Denn wenn, wie Drucker richtig dachte, mehr Menschen mit dem Kopf denn mit den Händen arbeiten würden, dann müssten sie auch lernen, ihr Wissen zu teilen und gemeinsam zu nutzen. Gleichzeitig würden starte Hierarchien und Ungerechtigkeiten daran zerbrechen. Demokratie war nicht nur moralisch besser, sondern auch technisch. Demokratien hatten im Zweiten Weltkrieg die gewaltigen Diktaturen des Westens hinweggefegt, ihre gesellschaftliche und ökonomische Praxis hatte sich als eindeutig überlegen herausgestellt.

Team ist nicht gleich Kooperation Das müsste sich doch auch am Fließband, am Schreibtisch, im Laden machen lassen, dort, wo damals, als Drucker und seine Mitstreiter das Team zum ersten Personalprinzip erhoben, durchgängig noch nach Gutsherrenart gerührt wurde. Doch: leider nicht.

Erstens, begründet Sprenger, weil das, was fast alle unter Team verstehen, mit Team nichts zu tun hat. " Das Wort hat längst seine eigene Bedeutung, ist ein dahingesagtes, inhaltsloses Buzzword geworden." Denn die meisten, die Team hören, denken nicht an das, was es eigentlich sein sollte: eine eigenverantwortlich handelnde, autonom arbeitende, durch ein gemeinsames Ziel auf Zeit gelenkte Gruppe von Fachleuten, die sich zur Erreichung ihres Zieles zusammenfinden.

"Team bedeutet nicht einfach Zusammenarbeit und Kooperation. Das sind Grundlagen unserer Kultur, Gesellschaft und jedes Unternehmens. Das ist etwas ganz Grundlegendes. Der Teambegriff, wie wir ihn heute verwenden, hat mit Verantwortungslosigkeit, Planlosigkeit und Mangel an Führung zu tun - von Zusammenarbeit ist dann keine Rede mehr", sagt Sprenger. Der fahrlässig falsche und oberflächliche Umgang mit dem an sich wichtigen, effizienz- und identitätsstiftenden Wort lässt den Teamgeist aus der Flasche - und dann verliert er sich auf den Fluren.

So zeigen die meisten Berater und Teamfreunde, dass sie von dem, was sie täglich tun, wenig Ahnung haben, etwa dann, wenn sie die Kraft des Teams bereits in historischer Zeit beschwören. Weder die Pyramiden noch die Kathedralen, so ein beliebter Gassenhauer der Teamgeschichtsschreibung, wären durch die Leistungen Einzelner entstanden. Das ist, wenn überhaupt, aber nur die halbe Wahrheit. Denn wer, meint Sprenger, jetzt wieder etwas unruhig, "im Ernst behauptet, dass die Sklaventreiberei von Zehntausenden in autoritären Strukturen etwas mit Teams zu tun hat, der kann nicht ganz bei Trost sein." Immerhin ist die Geschichtsbeschönigung gut für die Kasse: "Berater reden führungsschwachen Chefs ein, Teams zu bilden. Nach zwei Jahren merkt man: Das klappt nicht. Dann kommt wieder ein Berater und bildet die Teams um. In jedem Fall nützt das einem: dem Berater", sagt Sprenger. Team- und Gruppenseminare, Bücher, Vorträge sind ein Milliardengeschäft.

Dazu kommt, dass Einzelleistungen wenig zählen: " Individualität wird zwar gern beschworen, aber in Deutschland ist der Begriff letztlich gleichbedeutend mit Rücksichtslosigkeit. Der Konsens ist Leitkultur. Das führt zu einer ungeheuren Verlogenheitsaura - denn letztlich will jeder etwas haben", weiß Staudt. Außergewöhnliche Leistungen sind der Gemeinschaftskultur zuwider. Es ist schlecht, besser als der Durchschnitt zu sein.

Der Arbeitsökonom hat in Jahrzehnten der Praxis gelernt, wo die Team-Euphorie endet: "Das führt dazu, dass Führungskräfte überflüssig werden, Fachleute misslaunig und frustriert sind, weil sie ständig nivelliert werden, und dort, wo früher die unterste hierarchische Ebene herrschte, auch keine rechte Freude aufkommt, weil niemand weiß, wer was wann zu tun hat." Dass Selbstbestimmung, Freiheit und Glück des Individuums - aus eigennützigen Gründen - durchaus zu sozialem Nutzen rühren kann, wusste schon der Urvater der kapitalistischen Gesellschaftslehre, der schottische Wirtschaftstheoretiker und Philosoph Adam Smith, vor mehr als 200 Jahren.

Eigennutz schafft Gemeinnutz - das ist die von Smith aufgestellte Regel seines Homo oeconomicus, der hier zu Lande gern als Prototyp des gleichgültig raffenden Kapitalisten missverstanden wird. Doch Smith bezog sich auf die Realität - die nicht im anonymen Team und harmoniesüchtigen Kollektiv besteht, sondern im Individualisten, dessen soziale Kontrolle schlicht durch das Prinzip des Eigennutzes geschieht: "Nicht vom Wohlwollen des Metzgers, Bauern oder Bäckers erwarten wir das, was wir zum Essen brauchen, sondern davon, dass sie ihre eigenen Interessen wahrnehmen. Wir wenden uns nicht an ihre Menschen-, sondern an ihre Eigenliebe, wir erwähnen nicht die eigenen Bedürfnisse, sondern sprechen von ihrem Vorteil." Unterm Strich ergibt das Nahversorgung, die Nächstenliebe erst möglich macht. Und: genug Stoff für Missverständnisse: Denn Egoisten kooperieren und sind dabei fairer, als sich mancher Gutmensch vorstellen kann (siehe "Homo oeconomicus" Seite 54).

Eine Mannschaft ist noch kein Team Im brutalen frühen Industriekapitalismus blieben Smiths Worte vom sozialen Selbstkorrektiv des Eigennutzes zunächst wirkungslos. Doch letztlich waren es Eigennutz und Profitinteresse, die die unmenschlichen Arbeits- und Lebensbedingungen in den Fabriken des 19. Jahrhunderts beendeten. Es ist nützlich, sich diese Jahre des Wandels anzusehen, um zu verstehen, wie der Team-Mythos in die Arbeitswelt kam.

Gegen Ende des 19. Jahrhunderts war die Industrialisierung im vollen Gang, ihre Überlegenheit bei der Versorgung der Massen stand außer Zweifel. Doch in den Fabriken waren die Arbeitsabläufe nicht wesentlich anders als in den alten Handwerksbetrieben. Zwar arbeiteten Gruppen von Arbeitern zusammen, doch das waren willkürliche Trupps, Mannschaften, die ursprüngliche Bedeutung des englischen Wortes Team. Sie folgten den Anweisungen eines Vorarbeiters, der wiederum dem Fabrikeigentümer direkt verantwortlich war. Selbst dort, wo komplexe Maschinen hergestellt wurden, gab es kaum eine methodische Arbeitsteiligkeit. Die Folge war eine enorme Verschwendung an Zeit, Material und eine stets schwankende Qualität der Massengüter. Kaum eines der Endprodukte ähnelte dem anderen vollständig. Das brachte Unsicherheit beim Kunden, der die schwankenden Qualitäten wenig schätzte. Zwar bildeten sich Facharbeiter als Spezialisten in der Fabrik heraus, doch deren Aufgabengebiet war in der Regel viel zu weit gefasst. Der amerikanische Ingenieur und Arbeitstheoretiker Frederick Winslow Taylor fand dieses System katastrophal. Er entwickelte als Gegenreaktion eine strenge Methode, eine grundsätzliche Arbeitsteilung, die im Prinzip jeden Handgriff des Arbeiters vorgab - zunächst in den Fabriken, dann auch in den Büros.

Die scheinbar unendlichen Möglichkeiten Toyotas Taylors Methode, als Taylorismus zu fragwürdiger Bekanntheit gekommen, führte dazu, das die Fabriken zu Einheiten aus Mensch und Maschine wurden, in denen das eine so leicht ersetzbar wurde wie das andere. Das hatte nicht nur einen enormen Einfluss auf die Produktivität, sondern auch seine psychologische Wirkung: Fabrikherren versprachen sich dadurch auch ein Mittel gegen Streik und Arbeitersolidarität, die durch die erstarkende Gewerkschaftsbewegung in allen Industrieländern zum Druckmittel gegen die Eigentümer wurden.

Was Taylor erdachte, passte Henry Ford ab 1913 in seinen Autofabriken an - das System Ford wurde zur erfolgreichen Produktionsvorlage für die ersten Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts. Gruppenarbeit fand in diesen Einheiten praktisch nicht statt. Austauschbarkeit der Produktivkraft stand an erster Stelle. Man brauchte zur Produktion kaum noch Experten, die schon damals sozial anspruchsvoller waren. Ungelernte Arbeiter waren genauso gut.

In den planwirtschaftlich regierten Staaten des Ostens war es nur scheinbar anders: An der Oberfläche schien das Kollektiv oder die Brigade das Unternehmen zu führen, dahinter herrschten tiefe hierarchische Verhältnisse. Die Arbeitswelt, die sich bis in die sechziger Jahre in den Industriestaaten zeigte, war alles andere als harmonisch und freundlich.

Die sechziger Jahre markierten einen Wendepunkt. Es herrschte Hochkonjunktur. Die Bedürfnisse verschoben sich nach oben. Es ging nicht mehr nur darum, einen sicheren Arbeitsplatz und ein geregeltes Einkommen zu haben. Die seit vielen Jahrzehnten unangetasteten hierarchischen Verhältnisse wurden immer öfter in Frage gestellt. Unter den Arbeitern erfolgte das durch ein massives Ansteigen von Fehlzeiten und eine Zunahme von Streiks. Die Fabrik wurde einmal mehr zum Labor gesellschaftlicher Veränderung. Der soziale Konsens im Nachkriegsdeutschland, der auch in den meisten anderen westeuropäischen Staaten herrschte, machte Ideen der Sozialdemokratie und der Gewerkschaftsbewegung unternehmenskompatibel. Innerbetriebliche Mitbestimmung wurde von oben nach unten verordnet - und durch die sozialdemokratischen Regierungen in den siebziger und frühen achtziger Jahren gefestigt.

Im Prinzip änderten sich die Verhältnisse dadurch nur langsam - bis zu einem bedeutsamen Ereignis, dass das Team nicht nur zum Träger einer neuen Moral im Unternehmen machte, sondern mehr Erfolg und Profit versprach.

In den sechziger und siebziger Jahren hatte sich die japanische Automobilindustrie von einem lokalen Spieler zu einer ernsthaften Bedrohung amerikanischer und europäischer Hersteller gemausert. Unaufhörlich legten die Japaner zu - 1990 waren sie der weltgrößte Autoproduzent. Hinter dem Erfolg stand ein Konzept, das ein Mann namens Taiichi Ohno für seinen Chef, den Unternehmer Eiji Toyoda, entwickelt hatte. Ohno hatte dabei die Methode der Ford Motor Company vor Augen, deren Ziel eine gleich bleibende Qualität bei kontinuierlich sinkenden Kosten war. Er fügte dem eine kontinuierliche Qualitätssteigerung hinzu. Die konnte aber nur erzielt werden, wenn die langen Fließbänder in den Fabriken in Einheiten unterteilt würden, bei denen die Arbeiter in ihrem engen Umfeld eine strikte Qualitäts- und Erfolgskontrolle ausüben würden. Diese Teams arbeiteten weitgehend autonom, um Probleme schneller zu lösen. Es klappte. Im Toyodismus schien alles möglich.

Jeder darf alles oder der Niedergang von Volvo Es dauerte nicht lange, bis amerikanische und europäische Hersteller darangingen, die Erfolgsgeheimnisse der Japaner zu übernehmen.

Der schwedische Volvo-Konzern hatte schon in den achtziger Jahren ein in den Medien vielfach zitiertes Musterwerk eingerichtet, ein Eldorado des Teams. Kleine, fast vollständig autonom handelnde Arbeitsgruppen konnten dort in "Boxen" genannten Produktionsabschnitten eigenverantwortlich praktisch ein ganzes Auto fertigen. Hierarchien im Unternehmen wurden radikal gestürzt. Der neue Wind in der Produktion passte zur allgemeinen Stimmung in Schweden, das von Reform-Sozialdemokraten unter Sven Olof Palme regiert wurde. Alles war gut. Aber nicht lange.

Denn die Team-Kutschen waren in der Produktion ungeheuer teuer, und weil etwa Designer nicht mehr allein über die Form der Autos entschieden, sondern durch den emanzipierten Zuruf von Konstrukteuren, Mechanikern, Sicherheitsbeauftragten und anderen Teammitgliedern im kreativen Schaffen begleitet wurden, sahen die Automobile auch etwas sonderbar aus. Im Jahr 1993 wurde das Experiment beendet, und drei Jahre später hatte bei Volvo jener Konzern das Sagen, dessen Methode durch den "Volvoismus" ad absurdum geführt werden sollte: Ford.

Der einstige Teamwahn Volvos - und unzählige weitere Fehlexperimente bei der Konkurrenz - wären vermeidbar gewesen, wenn der Teamgeist des Toyodismus richtig verstanden worden wäre. Ohnos Teams waren Teil eines brutal hierarchischen Betriebes, ihre Gruppendynamik ein Gewaltakt. Die Teammitglieder, früher einfache Fließbandarbeiter, empfanden die vermeintliche Kompetenzerweiterung letztlich als das, was sie war: eine zusätzliche Arbeitsbelastung. Und: Hinter Ohnos Erfolg steckte vor allem eine harte Just-in-time-Produktionspolitik und das Modell der hierarchischen japanischen Gesellschaft.

Das Modell Ohno war nur im streng hierarchischen Japan möglich. Überall sonst konnte man es vergessen. Und selbst im Urheberland ist die Perfektion fordistischer Produktion nicht mehr sakrosankt: Japan erlebt seit einigen Jahren, ebenso wie etwa das von ihm stark beeinflusste Südkorea, zunehmenden Widerstand durch die Produktivkräfte. Dazu Fredmund Malik: "Die Heroisierung von Gemeinschafts- bzw. Teamarbeit ist Indiz für ein im Kern kollektivistisches Denken. Die Betonung der Gemeinschaft und der Gemeinschaftsleistung ist historisch typisch gewesen für totalitäre Systeme oder solche, die in diese Nähe zu stellen sind. Eine charakteristische Tendenz zur Betonung des Kollektivs konnte und kann man in Japan sehen. Zu der Zeit, als Japan wirtschaftlich noch erfolgreich war und den Westen das Fürchten lehrte, war es schwierig, gegen das kollektivistische Element zu argumentieren. Dem Anschein nach war es genau das, was Japan dem Westen überlegen machte. Jetzt, nachdem die Schwierigkeiten Japan s nicht mehr verschleiert werden können, zeigen sich sehr deutlich die Grenzen der Leistungsfähigkeit kollektiver Strukturen. Das ist auch ein Beispiel dafür, welche Fehlentwicklungen in einem solchen System entstehen und wie lange sie sich halten können." Die Verneinung der Einzelleistung ist dabei aber nicht der einzige Grund für das Scheitern der Gruppe, das zeigt sich an den Analysen der Fehlentwicklungen rund um das Team aus den letzten Jahrzehnten. Es ist vor allem der zwanghafte Versuch der Führungskräfte, Verantwortung nach unten zu delegieren, ohne Macht verlieren zu wollen - was ebenso unmöglich ist, wie darauf zu hoffen, dass sich Aufgaben wie Entscheiden, Planen und Führen durch Abstimmen ersetzen ließen. Das knabbert am wichtigsten Potenzial der Unternehmen: Vertrauen.

Denn wo "die da oben" zeigen, dass auf sie kein Verlass ist, halten auch "die da unten" nicht mehr viel von Solidarität und Gemeinschaftsgeist - von Lippenbekenntnissen mal abgesehen. "Die Leute spüren das. Sie glauben doch nicht, dass Chefs, die ihre Mitarbeiter alles entscheiden lassen, vertraut wird", stellt Sprenger fest. "Die Leute wollen klare Kompetenzabgrenzung und Planung." Die alte Team-Illusion wird heute von jenen am heftigsten kritisiert, für die sie eigentlich gut sein sollte: den Mitarbeitern.

"Die Arbeitnehmer sind heute nicht mehr die, die den Teamwahnsinn unkritisch begrüßen. Die wissen genau, dass es hier um Inkompetenz und Führungsschwäche des Managements geht. Die Leute haben es satt, ohne Aufgabe, ohne Plan und Ziel allein gelassen zu werden", sagt Staudt.

Vor zwei Jahren führte die Bonner Berater-Fachzeitschrift "Manager Seminare" eine Umfrage unter ihren Lesern durch - man wollte wissen, welche Faktoren Teamarbeit am stärksten behindern würden. Gut 84 Prozent der Befragten beklagten sich, von ihren Teamleitern keine klare Aufgabenstellung zu erhalten. Mehr als drei Viertel ärgerten sich darüber, dass das Teamgehabe ständig "Konflikte unter den Tisch kehren würde".

Das gute Team kennt Konkurrenz und Hierarchie Es geht also um Regeln: Warum etwa funktionieren, wie selbst Team-Kritiker Erich Staudt hervorhebt, Teams bei wissenschaftlichen Projekten, in denen Neuland betreten wird, sehr gut? Einfach deshalb, weil es ein Regelwerk gibt, das klare Kompetenzen und Ziele ausweist. Das neue Produkt, die neue Idee soll bis zum Tag X auf der Welt sein. Wissenschaftliche Arbeit ist minutiös geplant, wenn sie erfolgreich sein will. Hierarchien stehen fest. Das Team ist eine Gruppe von Wissensarbeitern, die in ihrem Feld aber völlig autonom sind. Das Schwierigste daran: Jeder muss verstehen, dass sein Wissen nicht die Welt ist. Das klappt nur mit einer klaren Orientierung - etwa durch Konkurrenz.

Holger Friedrich, Geschäftsführer der Unternehmensberatung SMP in Berlin, steht diesem Team-Ideal nahe. Der Geschäftsführer des erfolgreichen 200-Mann-Unternehmens setzt auf klare Kompetenzabgrenzung: "Wir verwaschen hier keine Begriffe und tun auch nicht so, als ob wir alle gleich wären und auf gleicher Grundlage Entscheidungen treffen könnten, die für das Unternehmen lebenswichtig sind." Friedrich orientiert seine Beratergruppen direkt an der Konkurrenz: "Jedes Beraterteam hat die Gruppe der Mitbewerber vor Augen. Ein Ziel." IT-Berater sind gefragte Spezialisten, High Potentials, geborene Egozentriker und Einzelkämpfer - "Experten eben, die viel wissen und natürlich auch keine leichte Knetmasse sind, die alles nachplappern, was von oben kommt - oder aus der Gruppe". Wie können solche starken Einzelpersönlichkeiten friedvoll und zum Wohle des Unternehmens kooperieren? Ganz einfach, sagt Friedrich: "Klare Regeln." Statt Gruppenseminar und Psychozirkel am Wochenende, Ausflügen in die Wüste oder anderen gemeinschaftsstärkenden Events gibt es zunächst "klare Verantwortungs-zuteilungen; jeder weiß genau, was er warum macht".

Punkt zwei: "Fachlich ausgezeichnete Mitarbeiter strahlen Respekt aus und haben Respekt vor ihren Kollegen. Erfolg geht nie auf Kosten der anderen. Wer dagegen verstößt, hat echte Probleme." Und drittens: "Das Unternehmen muss immer einen Schritt vor dem Mitarbeiter sein. Du musst eben zweimal im Jahr nachschauen, was mit deinen Leuten ist, ihnen Perspektiven anbieten und sie vor allem ernst nehmen." Im Gegensatz zu vielen in der Branche ist die Fluktuation bei SMP gering - und die Bereitschaft nach Harmonie im Wettbewerb nicht sonderlich ausgeprägt: "Wenn es am Markt härter zugeht, sagen sich unsere Leute: Wir wollen nicht mit jedem kooperieren - Schotten dicht, durchladen und fragen, was nützt uns - das hält uns zusammen." Das erscheint vielen als Rückschritt ins Mittelalter der Gruppendynamik - dabei löst der Boss hier nur ein, wofür er eigentlich da ist: "Planungssicherheit, einen transparenten Führungsstil und ein klares unternehmerisches Ziel", zählt Friedrich auf. In der Wissensgesellschaft wird das überlebenswichtig - und eine echte Herausforderung. Wo mehr kompetente Menschen arbeiten, ist auch der Anspruch an die Bosse höher, weiß Arbeitsökonom Staudt: "Sie müssen es aushalten, dass bei ihnen Leute arbeiten, die vielleicht besser sind als sie selbst - und sie müssen sich sehr anstrengen, um die Ansprüche dieser Leute zu erfüllen." Noch ist das kaum mehr als ein hehres Ziel. "Die Erfahrung zeigt klar, dass die meisten Chefs Angst vor ihren qualifizierten Mitarbeitern, vor den High Potentials haben - die sind ihnen einfach zu gut, zu stark, zu unabhängig", sagt Erich Staudt, deshalb "werden die einfach in der Masse ertränkt." Deshalb wird, was mächtig werden könnte, "den Verhältnissen angepasst - auf gut Deutsch: plattgemacht." Gleichgültig, ob das dem Klima und der Kasse schadet.

Agenturen gelten als besonders team-störanfällig: Kreative sind schwierig, individualistisch und störrisch. "Kommt darauf an, wie man mit ihnen umgeht", setzt Johannes Erler dagegen, Geschäftsführer bei Factor Design in Hamburg. "Wer Angst vor seinen Leuten hat, der hat nicht verstanden, was er macht. Ihm fehlt das wichtigste Mittel zum Erfolg: Vertrauen." Das klingt einigermaßen vage, und Erlers Kollege Thomas Leiter setzt gleich mal nach, um zu erklären, welcher Vertrauensbegriff da gemeint ist: "Er bedeutet schlicht, dass die Leistung und das Können eines Menschen und die Erfahrung damit so gut sind, dass man sich auf ihn verlassen kann." Vertrauen ist kein kollektivistischer Allerweltsbegriff und auch nicht gleichmacherisch und blind. Am klarsten tritt das dort zutage, wo Experten auf höchstem Niveau kooperieren: etwa in OP-Teams, die unter klaren, hierarchisch und methodisch geregelten Verhältnissen arbeiten - was nur dann funktioniert, wenn sich der Chirurg auf alle Teammitglieder verlassen kann.

So funktionieren auch Kooperationen in Flugzeug-Cockpits und, wenn es klappt, in Vorstandsetagen. "Vertrauen wird immer als emotionaler Begriff benutzt", sagt Erler, "aber tatsächlich ist das ein Handwerksbegriff. Er bedeutet, dass du mit Leuten arbeitest, die in ihrem Fach so gut sind wie du in deinem." Dieses Vertrauen setzt freilich voraus, dass sich der, der Vertrauen spendet, auch selbst vertraut - also selbstbewusst und zielorientiert arbeitet und es nicht vorzieht, sich in der kuscheligen Gruppe zu verstecken. Das bringt - außer Knatsch - nicht viel.

Thomas Leifer bringt es auf einen Satz: "Gutes Handwerk schafft Harmonie."

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