Ausgabe 09/2002 - Was Wirtschaft treibt

Deutsche Bank 24

Die Markenfresser

Die Zwillingstürme. Bevor man sie zum ersten Mal betritt, legt man unwillkürlich den Kopf in den Nacken. Schon vor den Drehtüren zum Foyer: Ausweiskontrolle. Drinnen ein Röntgengerät wie am Flughafen, heute allerdings außer Betrieb. Auf dem Infodesk ein Arrangement blasser Blumen. Sonst: Marmor, Messing, Chrom. Eine Wasserfläche wirft Lichtspiele an die blanke Decke. Wenig sichtbares Leben, ein riesiger Ficus stranguliert sich selbst. Schließlich kommt ein Sicherheitsmitarbeiter, eine Sicherheitsglaswand teilt sich geräuschlos, bitte gehen Sie dort entlang zum Vorstandsaufzug. Der Fahrstuhlführer drückt die 34. Geht ja hoch hinaus, sagt man, um etwas zu sagen. Ginge noch höher, sagt er, und man denkt, dass es zum Glück keine 110. Etage gibt. Vertrauen ist der Anfang von allem: In den Werbekampagnen der Deutschen Bank tauchen ihre Zwillingstürme nie auf.

 

Auch in der neuen nicht, intern "Moments of Truth" genannt, die ganz ungewohnt mit warmen Brauntönen und Nahaufnahmen menschlicher Gestik arbeitet. Die Bank drängt es, der Welt ein behaglicheres, bodennäheres und vor allem beständigeres Bild von sich zu malen. Die hochempfindliche Edel-Marke Deutsche Bank darf nicht länger so strapaziert werden wie in den vergangenen sieben Jahren (siehe auch Chronologie S. 25): Da war erst nur die Deutsche Bank. Dann kam als Telefon- und Internetbaby die Bank 24. Die wurde dann mit den Filialen zusammengeschweißt zur Deutschen Bank 24, dazu gesellte sich ein Onlinebroker namens Maxblue, und parallel dazu gab es - für die Wohlhabenden - weiter die Deutsche Bank.

 

Zwischendurch geriet auch noch die Dresdner Bank in den Fokus, was wieder alles geändert hätte. Das passierte nicht, dafür kam das Online-Finanzportal Moneyshelf, das aber wieder geschlossen und unter dem neuen Namen Moneyshop in die Deutsche Bank 24 überführt wurde. Und nun, verrät die Werbung, wird wieder nur die Deutsche Bank da sein, ohne 24 und alles andere. Das alles seit 1995. Ist jemand nicht verwirrt?

 

Der Erfolg der Bank 24 - eine echte Überraschung

 

Das Namenskarussell der Deutschen Bank ist nach einer hysterischen Runde am Ausgangspunkt wieder zum Halt gekommen. Auf den ersten Blick sieht es aus, als sei all das viel Wirbel um nichts gewesen. Doch dahinter verbergen sich Erfolge, Sackgassen und Kehrtwendungen sehr konkreter Geschäftsmodelle, und dahinter wiederum zeichnet sich die Odyssee ganzer Wirtschaftszweige ab.

 

Zunächst indes ist die neue, alte Deutsche Bank eine beispiellose Herausforderung für die Überzeugungskraft der Marketing- und Kommunikationsexperten, nach außen wie nach innen. Es gibt Kunden, die sich an bis zu vier Etiketten für ihre Konten und Depots gewöhnt hatten, obwohl sie eigentlich nur Deutsche-Bank-Kunden sein wollten. Es gibt Mitarbeiter, die ihre Jobs verloren haben oder noch verlieren werden, und tausende, die sich fragen, wie es mit ihnen weitergeht: Fast jedes Mal, wenn Deutschlands größte Bank sich wieder neue Namen, Marken und Organigramme ausdachte, gab es danach weniger Filialen und neu zusammengewürfelte Restbelegschaften. Und bis heute gibt es noch nicht erreichte Zielgruppen, die nach wie vor glauben, die Deutsche Bank sei abweisend wie ihre Zwillingstürme.

 

Dabei ist das doch gar nicht so, sagen die Schöpfer der 24. Die Deutsche Bank 24 jedenfalls war eine Erfolgsgeschichte, die selbst die Mutter überrascht hat. Bis zu ihrer Gründung 1999 galten die Kundenbetreuer der alten Deutsche-Bank-Filialen im Konzern als untere Kaste, teuer, träge, wenig profitabel im Vergleich mit den schnellen Investmentbankern, die an ihren Monitoren Milliarden bewegen. Sie wurden ausgelagert, zur schonungslosen Bilanzierung gezwungen, ins kalte Wasser der Selbstbehauptung geworfen - und bewiesen, dass sie schwimmen konnten: Allein in den ersten vier Monaten ihres kurzen Bestehens warb die neu getaufte Multichannel-Retailbank mit Rund-um-die-Uhr-Erreichbarkeit rund 100 000 Neukunden. Der an die Mutter abgeführte Gewinn wuchs von 38 Millionen Euro 1999 auf 344 Millionen Euro im vergangenen Jahr.

 

Im Konferenzraum der 34. Etage, hoch über Frankfurt, spricht Alexander Labak vom Aufwind, den die 24 erzeugt habe. Der 40-jährige Österreicher führt im unlängst renovierten Management-Raster den globalisierten Titel eines Chief Marketing Officer Private & Business Clients and Asset Management. "Wir haben Kundenwachstum in stagnierenden Märkten erzeugt", bilanziert Labak, "und es gab Abstrahleffekte auf die Marke Deutsche Bank: Die 24 hat sie deutlich kundenfreundlicher gemacht. Weil wir ein modernes, freundliches, entstaubtes, auf den Kunden gerichtetes Gesicht gezeigt haben, wurde auch die Marke Deutsche Bank vom Image eines häufig kalten und unfreundlichen Kolosses weg in ein deutlich besseres Licht gerückt." Doch nun frisst die Revolution ihr Kind, die 24 wird bis Jahresende nach und nach überall abgeschraubt. Warum?

 

Herbert Walter muss es als Vorstandsvorsitzender der Deutsche Bank 24 AG wissen, das heißt, als Global Head of Private and Business Clients, wie der Konzern-Geschäftsbereich nach Erlöschen der Erfolgsmarke nun heißt. Die Bank, sagt Walter, sei ein Kind der rasanten neunziger Jahre gewesen, und die waren "geprägt von Börsen-Boom und Online-Euphorie" .

 

So entstand schon die 1995 als Experiment gegründete Online-Keimzelle Bank 24 als "eine Art Schnellboot, das wir ausgesetzt haben". Dem Temporausch folgt der Kater der Ernüchterung, seit Dax und Nemax schwindsüchtig wurden: "Jetzt, vor dem Hintergrund .normaler' Märkte und einer zunehmenden Alterung der Gesellschaft, verschieben sich die Kundenerwartungen." Walter weiß, was sich " moderne Bankkunden" wünschen: ganzheitliche und qualifizierte Beratung, die Vorsorge- und Investment-Angebote in Finanzlösungen übersetzt. Gleichzeitig wollen sie im täglichen Banking bequeme Zugangswege und besten Service: "Sie suchen einen Finanzpartner, der mit einer starken Marke für Kompetenz und Vertrauen steht." Deshalb soll das Beste aus der Welt der schnellen, agilen 24 nun in die Welt der Deutschen Bank zurückgeholt werden.

 

Das Problem des Erfolgs - eine Zweiklassengesellschaft

 

Die Marke beugt sich damit einem Paradigmenwechsel, den ganze Branchen inzwischen zu vollziehen beginnen: nach der Diversifikation nun die Integration, nach der Wundertüte die Besinnung auf "Kernkompetenzen" und Tradition. "Wir haben gelernt", sagt Marketing-Manager Labak, "und das zeigen auch die Märkte, dass es jetzt zu einer Re-Integration kommt. Kunden wenden sich ab von diesem Smart Shopping, wo man für jedes Ding woanders hingeht, hin zu ganzheitlichen Lösungen aus einer Hand." Dabei galten Smart Shopper noch vor gar nicht langer Zeit allerorten als Avantgarde. Doch wenn es in der Wirtschaft überall wackelt und bröckelt, so heißt es nun, verlangen die Leute nach Gewissheit, Überschaubarkeit und einer starken Schulter zum Anlehnen.

 

Die versprochene neue Übersichtlichkeit dürfte selbst von der jüngeren, flexibelsten Klientel der Bank begrüßt werden. Denn auch wenn die Deutsche Bank 24 vielseitig zugänglich war - bisweilen kippte die forcierte Betriebsamkeit beim Service und in den Filialen auch ins Chaos. Ein 32-jähriger Flugtechnikingenieur aus der Nähe von München, gab die Verwaltung seiner im Konzern verstreuten Konten und Depots nach einer Weile zermürbt auf: "Warum setzt die Bank ihren guten Namen aufs Spiel? Deutsche Bank 24, Maxblue, Moneyshelf - was soll das?" Für ihn, so der Ex-Kunde, sei " die große Deutsche Bank inzwischen so verstreut und unübersichtlich, dass mir jede kleine Direktbank größer vorkommt". Auch der 26-jährige Jurist Oliver Greiner-Fuchs aus Bamberg ging dem Traditionshaus von der Fahne: Er hatte von den Großeltern ein Mehrfamilienhaus geerbt und suchte nun Beratung für die immerhin 100 000 Euro teure Renovierung samt Abschluss mehrerer Versicherungen. Doch bei der Bank mit der roten 24 "hatten sie schon Mühe, überhaupt einen kompetenten Ansprechpartner für mich zu finden". Vollends entnervt war Greiner-Fuchs, als dann auf halber Strecke die Beraterin wechselte: "Die Neue kam aus Hamburg und sagte, das gehe alles nicht, was der Vorgänger mir geraten hatte." Das Geschäft mit dem jungen Hausbesitzer machte dann die Hypovereinsbank.

 

Wenn nun die Deutsche Bank wieder mit einer Marken-Stimme spricht, werden Kunden wie Mitarbeiter der beerdigten Deutschen Bank 24 auch darüber froh sein, dass die unselige Teilung in Private Banking für Vermögende beim Mutterhaus und standardisiertes Massen-Banking bei den 24ern zumindest formell aufgehoben wird. Die Kunden, weil sich niemand gern sichtbar in der untersten Klasse einstufen lässt. Die Mitarbeiter, weil sie die elitären Private Banker nach Punkten geschlagen haben: "Die Trennung der Kunden hat in erster Linie der Deutschen Bank geschadet", sagt Gerald Herrmann, Bank-Experte der Gewerkschaft Ver.di und im Aufsichtsrat der Deutschen Bank 24. Es zeuge vom Erfolg der Retail-Banker, wenn jetzt die Betreuer der Vermögenden in das neue, gemeinsame Geschäftsmodell re-integriert würden: " Da war von David und Goliath David der Bessere."

 

Doch darüber kann sich der Gewerkschafter kaum freuen. Die "anfängliche Aufbruchsstimmung und Euphorie" der 24er-Banker, durch eine identitätsstiftende Eigenmarke geadelt worden zu sein, wich schnell einem wachsenden Druck, den jeder Beschäftigte der Deutsche-Bank-Tochter auf sich lasten fühlte. Herrmann: "Es zogen zunehmend Strukturvertriebselemente in die Bank ein. In erster Linie sollte den Kunden möglichst das teuerste Produkt verkauft werden. Das war für die Beschäftigten ein Problem, weil sie zunehmend unter Druck standen und stehen, den Verkauf und die Cross-Selling-Quote zu erhöhen. Dabei wollten sie den Kunden eigentlich gut beraten." Dazu kamen "mehrere Wellen von Filialschließungen" mit kräftigem Arbeitsplatzabbau. Zuletzt wurde im Zuge der Re-Integration in die neue Deutsche Bank angekündigt, nochmals 260 Geschäftsstellen dichtzumachen - auf dann noch 770 bundesweit. Rund 4000 Jobs sollen dabei wegfallen. Eine unschöne Begleitmusik für den Start einer neuen, vertrauensvollen Marken-Beziehung.

 

Die Lösung des Problems - ein neuer Markenauftritt

 

Die Branding- und Marketingstrategen der Deutschen Bank ficht das nicht an. Was ist schlecht daran, möglichst viele gute Produkte zu verkaufen? Was ist verloren, wenn einzelne Kunden darauf beharren, zu Fuß zum Bankschalter laufen zu wollen? In den verbleibenden 770 Investment- und Finanzcentern und mit Hilfe 800 mobiler Finanzberater soll geballte Beratungskompetenz zum Einsatz kommen. Für die Strategen hat mit einer "fokussierten Kampagne" der Kampf um acht alte und neue Zielgruppen begonnen, von Freiberuflern über vermögende Privatkunden bis hin zu Familienunternehmen. Marketingchef Labak: "Wir wollen zwar in jeder Gruppe stark sein, aber es ist nicht unser Anspruch, eine flächendeckende Riesen-Sparkasse zu sein. Wir wenden uns an anspruchsvolle Kunden." Während die Deutsch-Banker unter den Arrivierten, Business-Orientierten und Älteren bereits Marktanteile bis zu 32 Prozent erobert haben, können sie in drei der Kategorien - Junge Starter, Moderne Familien und Moderne Singles -bislang nur je sieben bis neun Prozent aufweisen. Die alten Berührungsängste mit der als elitär angesehenen Bank stehen noch im Weg. Ändern soll sich das durch passgenaue Angebote, auf die jeweilige Lebenssituation bezogen.

 

Und durch einen subtilen, aber zugleich kraftvollen neuen Markenauftitt - ohne das rote Zahlen-Anhängsel. Den Deutsche-Bank-Schriftzug und das Quadrat-Logo, Anfang der siebziger Jahre vom legendären Grafiker Anton Stankowski entwickelt, ließen die Branding-Spezialisten der Agentur Henrion Ludlow Schmidt (HLS) unangetastet. Als entkerntes Viereck dient es in Plakaten, Spots und Anzeigen nun wie der Sucherrahmen einer Kamera als Blickfang für Schlüsselszenen, etwa den Kuss einer jungen Mutter auf die Fußsohle ihres Neugeborenen. Klaus Schmidt, in London geschäftsführender Gesellschafter bei HLS, findet das neue Branding "modern, ohne die Wurzeln zu verleugnen. Es geht von dem Quadrat als Zeichen für Seriosität und ruhende Kraft aus." Für Schmidt ist weniger mehr: "Die kreative Tat bestand darin, das bestätigte positive Symbol der Deutschen Bank neu zu interpretieren." Auch Deutsch-Banker Labak sieht Sympathiegewinn durch Minimalismus: "Der Rahmen unseres Logos hält optisch Momente der Wahrheit fest. So würde man das von der Deutschen Bank vielleicht nicht unbedingt erwarten: immer sehr nah am Kunden dran, mit ihm auf gleicher Augenhöhe."

 

Der Charme der Lösung - sie ist vertraut

 

Entwickelt wurde die Kampagne, über deren Etat sich die Beteiligten ausschweigen, von der Agentur ECC Advertising. An der ECC-Gruppe hält Deutschlands Werbe-Marktführer BBDO eine Beteiligung; BBDO-Chef Rainer Zimmermann wurde als Berater und Gutachter des gesamten Marken-Relaunchs ins Boot geholt und gab nach dem letzten Feinschliff seinen Segen: "Die Werbung der Deutschen Bank war in der Vergangenheit hin und wieder sehr didaktisch und pädagogisch angelegt. Das ist sie jetzt überhaupt nicht mehr. Zielgruppen wollen von ihrer Bank und ihren Geschäftspartnern nicht belehrt werden. Die Kampagne ist deutlich emotionaler als frühere. Aber sie ist nicht unverbindlich, sondern geht sehr detailliert auf die einzelnen Leistungsversprechen ein." Die alle auf eines hinauslaufen; Die Welt wird wieder einfacher - alles Wichtige passt in ein Quadrat.

 

So bleiben vom Marken-Rummelplatz Deutsche Bank zum Schluss zwei Worte und ein Viereck. Branding-Experimente der vergangenen wirren Jahre musste schon manches Großunternehmen korrigieren wieder andere dagegen fuhren gut damit, markentechnisch gar nicht erst abzuheben. Branding-Spezialist Schmidt von HLS kann aus seiner Londoner Nachbarschaft ein schlagendes Negativ-Beispiel anführen: die Royal Mail, die vom Volkszorn zur Kehrtwende gezwungen wurde, nachdem sie es gewagt hatte, sich Consignia zu nennen. "Das war ein Griff ins Klo", so Schmidt, "und das ist hier nicht passiert: Wir haben der Bank kein neues Hütchen aufgesetzt, sondern uns auf die tradierten Werte der Deutschen Bank besonnen." Denn Stetigkeit, so BBDO-Boss Zimmermann, fährt langfristig besser: " Der Claim von Marlboro hat sich seit 1962 kein einziges Mal verändert. In derselben Zeit hat die zweitstärkste Zigarettenmarke in den USA, Winston, ihren Claim 17-mal gewechselt. Wer die erfolgreichere Markte ist, braucht man nicht zu betonen."

 

Klaus Brandmeyer, Direktor am Institut für Markentechnik in Genf, gibt dem neuen Deutsche-Bank-Konzept deshalb auch gute Noten: "Bei dieser Entscheidung darf sich Vorstandschef Josef Ackermann sehr sicher fühlen. Denn für die Kunden gibt es weltweit nichts Selbstverständlicheres als eine moderne Bank unter einem vertrauten Namen." Und alle, die seit Anfang des Jahres am aufreibenden Prozess der Re-Integration beteiligt waren, hoffen, dass es nun aber auch eine Weile dabei bleiben möge: "Die Bank wäre schlecht beraten, diese fokussierte Strategie in den nächsten fünf Jahren zu verändern", warnt BBDO-Gutachter Zimmermann, "im globalen Wettbewerb kommen nur sehr wenige Marken in den Relevant Set. Das können auch große Unternehmen nur mit einer Marke leisten."

 

Vorhang auf also für die Momente der Wahrheit.

 

Wilde Jahre

 

Die Deutsche Bank gehört zu den führenden internationalen Finanzdienstleistern. Mit heute noch rund 84000 Mitarbeitern betreut sie weltweit mehr als zwölf Millionen Kunden in 75 Ländern - mit Schwerpunkt in Westeuropa. Mehr als die Hälfte der Arbeitsplätze befindet sich außerhalb Deutschlands. Die Geschichte des größten deutschen Geldhauses ist geprägt von Brüchen, Neuausrichtungen und Umstrukturierungen.

 

Eine Chronologie:

 

1870

 

In der Französischen Straße 21 in Berlin wird die Deutsche Bank gegründet. Zweck ist "der Betrieb von Bankgeschäften aller Art, insbesondere Förderung und Erleichterung der Handelsbeziehungen zwischen Deutschland, den übrigen europäischen Ländern und überseeischen Märkten". Erste Filialen entstehen 1871 und 1872 in Bremen und Hamburg.

 

1945

 

Nach dem Zweiten Weltkrieg müssen die Zentrale in Berlin und die Niederlassungen in der sowjetisch besetzten Zone schließen, die Bank wird von Hamburg aus geleitet. Die amerikanische Militärregierung ermittelt gegen das Institut wegen Verstrickung in NS-Verbrechen und hunderten von "Arisierungen". Es folgt eine Zerschlagung in zehn unabhängige Teilinstitute, die 1952 zu drei Aktiengesellschaften zusammengefasst werden. 1957 werden auch diese gebündelt: zur Deutschen Bank AG in Frankfurt. 1959 steigt sie ins Privatkundengeschäft ein.

 

1990

 

In Leipzig öffnet nach der Wende die erste Filiale in Ostdeutschland. Der Aufbau von Vertretungen in Osteuropa beginnt. Die Bank intensiviert durch internationale Zukäufe ihre Globalisierung, zugleich rationalisiert sie ab Mitte der neunziger Jahre verstärkt durch Anpassung an moderne Datenkommunikation und das entstehende Internet.

 

1995

 

Am 24. September geht die Bank 24 ans Netz. Die hundertprozentige Direktbank-Tochter der Deutschen Bank bietet erstmals die Dienstleistungen einer Universalbank ausschließlich online an, also ohne eine Filiale. Rund um die Uhr können Anrufer im Call-Center und später auch Internet-Nutzer aus einer auf zwölf Bank-Produkte reduzierten Palette wählen, die aber um 30 bis 55 Prozent billiger als am Bankschalter sind. Geplant sind 60 000 Kunden im ersten Jahr, Ende 1997 verbucht die Bank 24 knapp 80000 Kontoinhaber.

 

1999

 

Die Deutsche Bank konzentriert sich auf das boomende Investmentbanking. Perspektive für das ertragsarme Massenkundengeschäft in den mehr als 1000 Filialen: Entweder findet sich ein Partner dafür, oder es wird mittelfristig an der Börse verkauft. Der Konzern lagert den Bereich in ein eigenes Unternehmen aus und verschmilzt ihn mit seiner Direktbank. So wird aus der Bank 24 am 1. September die Deutsche Bank 24 AG, eine rechtlich selbstständige Konzern-Tochter. Die meisten Deutsche-Bank-Filialen erhalten den Zusatz 24. Bei Betriebsbeginn übernimmt die neue Multikanal-Kundenbank vom Mutterkonzern eine Bilanzsumme von 85 Milliarden Mark und 6,8 Millionen Kunden in Deutschland. Das Private Banking für vermögende Privatkunden bleibt beim Mutterhaus.

 

2000

 

Fusionsfieber in Frankfurt: Deutsche und Dresdner Bank wollen sich zusammentun, eine neue gemeinsame Bank 24 unter Beteiligung der Allianz soll entstehen: Vom Start weg wäre sie mit 1700 Filialen die viertgrößte Bank im Land. Daran soll die fusionierte Deutsche Bank zehn Prozent, die Allianz zunächst 49 Prozent halten. Doch die Fusion der beiden Geldhäuser scheitert am 5. April, die Pläne für die Bank 24 werden hinfällig. Dafür startet am 1. September das Online-Finanzportal der Moneyshelf.com AG, einer 100-Prozent-Tochter der Deutschen Bank. Es ermöglicht anbieter-unabhängige Transaktionen vom Aktienfondskauf bis zum Abschluss von Versicherungen.

 

2001

 

Moneyshelf, das bis Ende 2005 1,2 Millionen Kunden einsammeln sollte, wird im November wegen mangelnder Akzeptanz und technischer Probleme eingestellt und modifiziert in die Deutsche Bank 24 überführt. Neuer Name: Moneyshop.

 

2002

 

Josef Ackermann wird am 22. Mai Nachfolger von Rolf E. Breuer als Vorstandssprecher der Deutschen Bank. Neuer Kurs: Das Massengeschäft, mit dem die Deutsche Bank 24 inzwischen mehr und mehr Erfolg hat, steht nicht mehr zur Disposition. Der Name allerdings ändert sich. Die Deutsche Bank 24 bleibt zwar rechtlich selbstständig, doch sie wird zusammen mit dem Private Banking, dem Online-Broker Maxblue und Teilen des Firmenkundengeschäfts erneut von der Mutter einverleibt und firmiert um in: Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG. Damit heißen die Filialen in Zukunft wieder schlicht: Deutsche Bank.

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