Ausgabe 02/2002 - Was Wirtschaft treibt

Va banque!

Die fortschrittlichsten Bankiers arbeiten in einer 150 Meter langen öden Halle in Frankfurt am Main. In 10, 20 Reihen hintereinander sitzen sie an flimmernden Bildschirm-Werkbänken. Im Spätsommer hat die Commerzbank diesen größten monetären Handelssaal Europas an der Mainzer Landstraße eröffnet, seitdem spekulieren dort 500 Devisen- und Wertpapierhändler. Die Investment-Arena ist Teil eines Dienstleistungszentrums mit fast 5000 Beschäftigten. Die meisten von ihnen arbeiten allerdings nicht im Handel, sondern im BackOffice - dort kümmern sie sich um die effiziente Abwicklung der Geschäfte.

Mit ihrer Bankfabrik liegt die Commerzbank voll im Trend. "Standarddienstleistungen werden zunehmend automatisiert und rationalisiert, bei immer stärkerer Tendenz zur Auslagerung", meint dazu der Bundesverband deutscher Banken in Berlin. Und die verspätete Industrialisierung im hiesigen Geldgewerbe eröffnet den Konzernstrategen umwälzende Möglichkeiten zum Kostensparen.

Der Abschied von der Universalbank erhöht die Chancen. Und die Risiken Von der Sparoffensive ist indes nicht nur die Abwicklung betroffen. Auch das so genannte Frontoffice, wo die Deals gemacht und die Kunden betreut werden, ist vor aggressiven Restrukturierungsstrategien nicht sicher. Im Aktivgeschäft soll sich zukünftig fast alles um das Investment-Banking drehen, ganz nach angloamerikanischem Vorbild. Deshalb verabschieden sich viele Kreditinstitute vom klassischen Kreditgeschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen. Auch der normale Privatkunde passt nicht mehr so recht ins neue Konzept: Die kleinen Margen interessieren den modernen Banker nicht mehr. Ihn locken die fetten Profite aus dem internationalen Investment-Banking.

Die neuen Lieblingskunden der Geldgiganten sind daher wohlhabende Workaholics in Frankfurt und New York, reiche Rentiers auf Mallorca, visionäre Aktiengesellschaften am Neuen Markt und traditionsreiche Industriekonzerne, die milliardenschwere Anleihen auf den Kapitalmärkten platzieren lassen. Zinseinnahmen sind mega-out, Provisionen aus dem Investment-Banking dafür mega-in.

So sieht man es auch beim größten Kreditinstitut hier zu Lande, der Deutschen Bank. Schon vor zwei Jahren wollte sich das Institut vom Kleinzeug trennen: Im Frühjahr 2000 plante die Großbank den Aufstieg zum internationalen Investment-Riesen, gleichzeitig sollte das ungeliebte Massengeschäft mit den privaten Kleinkunden und mittleren Firmen abgestoßen werden. Als Mittel zum Zweck wurde die als Zusammenschluss getarnte feindliche Übernahme der Dresdner Bank und ihrer Investment-Tochter Kleinwort Benson vorbereitet. Vorstandschef Rolf-E. Breuer war nur zu gern bereit, das verschmähte Kreditgeschäft zusammen mit den mehr als 2200 Filialen seiner Deutschen Bank an die traditionell befreundete Allianz abzutreten, die dafür mit ihrem Dresdner-Aktienpaket bezahlen sollte.

Der Übernahmeplan scheiterte - auch an den Widerständen in den beiden Vorstandsgremien. Denn nicht alle Topmanager wollten gern von dem altbewährten und im Grunde lukrativen deutschen Universalbanksystem lassen. Das hiesige System erlaubt es den Banken im Unterschied zu den meisten Ländern, sämtliche Finanzdienstleistungen aus einer Hand anzubieten. Der Produktmix garantiert zwar keine Spitzenrenditen, aber doch solide und dauerhafte Profite, verbunden mit einem immanenten geschäftlichen Risikoausgleich.

Aus dem Dresdner-Deal wurde nichts, aber der Fokus ist geblieben. Das belegt die jüngste Personalie eindrucksvoll: Wenn Rolf Breuer im Mai als Sprecher des Vorstandes ausscheidet, wird Josef Ackermann seinen Job übernehmen. Bereits im September 2000 sickerte durch, dass Ackermann zum Thronfolger gekürt war. Der 54 Jahre alte Schweizer steht für moderne Zeiten in Deutschland: Er ist Ausländer mit Joberfahrung in London und New York, er träumt vom amerikanischen Führungsprinzip eines allmächtigen CEO (Chief Executive Officer), und er ist vor allem eines - Investment-Banker.

Im Jahr 2001 folgte dann ein Neubau der Konzernstruktur. Bis dahin war die Bank in fünf mehr oder weniger gleichgewichtige Geschäftsbereiche zersplittert, nun wurde sie auf das Private Clients and Asset Management fokussiert, auf Deutsch: auf die (wohlhabende) Privatkundschaft und deren Vermögensmanagement und eben auf das Corporate and Investment-Banking. "Wir sind überzeugt, dass wir mit der Fortentwicklung unserer Organisationsstruktur die Voraussetzungen geschaffen haben, um zusätzliche Ertragsquellen zu erschließen, Kosten zu begrenzen und unsere angestrebte Expansion in den nächsten Jahren zu verwirklichen", sagte Vorstandssprecher Breuer auf der Bilanzpressekonferenz im März 2001. Ein knappes Jahr später wurde der Konzern vorstand entsprechend verschlankt.

An ähnlich windschnittigen Formaten wird zurzeit auch bei anderen Finanzgrößen gebastelt. So versucht die seit langem als Übernahmekandidat geltende Commerzbank ihr starkes mittelstandisches Kreditgeschäft irgendwie mit dem Investment-Banking zu verzahnen. Die Hypo Vereinsbank schwankt noch zwischen Nischenbank und Global Player hin und her und setzt besonders auf ihr Immobiliengeschäft. Am nahesten dran an der Strategie der Deutschen Bank ist ihr ehemaliger Fusionspartner: Organisation und Strategie der Dresdner Bank erinnern stark an das Deutsche-Bank-Modell.

"Was jetzt passiert, ist nur ein Anpassen an internationale Standards", sagt Professor Udo Steffens, jugendlich wirkender Präsident der privaten Hochschule für Bankwirtschaft in Frankfurt. In Deutschland bestehe "ein riesiger Nachholbedarf" an Investment-Kompetenz. Daran arbeiten die Großbanken, und bei mancher geschehe dies in "dramatischer Geschwindigkeit".

Wasser auf die Mühlen: Die Zinserträge schrumpfen, die Provisionen wachsen Die Banken argumentieren ähnlich. Das schlagkräftigste Argument für das Investment-Banking liefern die Bilanzen. Beispiel Deutsche Bank: Bis in die neunziger Jahre sorgte das Kreditgeschäft bei dem Branchenführer für den Hauptprofit. Im Jahr 1991 betrug der Zinsüberschuss umgerechnet mehr als fünf Milliarden Euro; damals trug das Investment-Business gerade mal zwei Milliarden zum Konzerngewinn bei. Seither stagniert der Profit aus den Darlehen in etwa auf demselben (hohen) Niveau. Die Provisionen aus dem Investment-Geschäft jedoch haben sich im gleichen Zeitraum versechsfacht.

Neben den profitträchtigen Kapital-Transaktionen für die werte Kundschaft betreibt die Deutsche Bank zudem Investment-Geschäfte auf eigene Rechnung. Und das höchst erfolgreich, denn die Spekulationen mit Aktien und Wertpapieren wurden in den Neunzigern vor allem durch den Börsen-Boom immer profitabler: Zusätzlich zum Provisionsgewinn wies die Erfolgsrechnung aus dem Jahr 2000 beispielsweise noch weitere zehn Milliarden Euro als Überschuss aus dem Eigenhandel und dem Ergebnis aus den eigenen Finanzanlagen aus. Das Verhältnis zwischen Kredit- und Investment-Geschäft verschob sich vor allem dadurch immer mehr zu Ungunsten des Kreditgeschäfts. Wohl auch dadurch ist die Zuneigung der Banker zum Investment-Business immer stärker gewachsen.

Folgerichtig stellte die Deutsche Bundesbank trotz aller traditionellen Unterschiede zwischen den einzelnen Bankengruppen und den einzelnen Instituten einen branchenweiten Trend zum Investment-Banking fest: Die Zinserträge werden immer unwichtiger für die Geldverleiher, während die Investment-Boni nach oben schießen. So machten die Erträge aus Zinsen früher bis zu neun Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme einer deutschen Bank oder Sparkasse aus, heute sind es nur noch rund fünf Prozent - und der Trend weist weiter nach unten. Im Gegensatz dazu verdoppelten sich die Provisionen.

In der neuen Strategie ist kein Platz mehr für Kunden aus dem Mittelstand Die deutsche Hinwendung zum internationalen Investmentmarkt hat der heutige Aufsichtsratsvorsitzende der Deutschen Bank, Hilmar Kopper, eingeleitet. Kopper, bis 1997 Vorstandssprecher des Instituts, setzte mit seiner sukzessiven Investment-Strategie einen neuen Akzent: Er war es, der die britische Investment-Bank Morgan Grefell erwarb, sein Nachfolger Breuer kaufte den amerikanischen Bankers Trust. Auch heute gilt Kopper als einer der größten Befürworter der Investment-Strategie. Er soll es auch gewesen sein, der sich massiv für den Breuer-Nachfolger und Investment-Banker Ackermann stark gemacht hat. Und auch das neue amerikanische Führungsmodell mit einem starken CEO an der Spitze der Bank, das das alte Modell mit seinem Konsensprinzip ablösen soll, hat Kopper maßgeblich unterstützt.

Die Kehrseite des Investment-Booms ist der Abschied von Handwerk, Gewerbe und privaten Kleinkunden. Eine Umfrage des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) ergab ein klares Bild: "Die privaten Banken ziehen sich systematisch und flächendeckend aus dem mittelständischen Kreditgeschäft zurück", lautet das Fazit des natürlich keineswegs selbstlosen Auftraggebers der Studie.

Tatsächlich entdeckt der Reisende in ländlichen oder strukturschwachen Gebieten kaum noch private Geldinstitute. Die Deutsche Bank soll Firmenkunden schon mal für ein promptes Ende der Geschäftsverbindung einen Kreditnachlass von 30 Prozent angeboten haben. Bestätigt wird das Ergebnis der Sparkassenumfrage auch vom Bundesverband mittelständische Wirtschaft. Die privaten Geldgiganten dementieren, selbstverständlich. Aber überzeugend klingen sie nicht.

Auch wenn die Banken es in der Mehrheit vorziehen, sich klammheimlich vom mittelständischen und privaten Kreditgeschäft zu verabschieden: Sie könnten gute Gründe für ihren Abschied nennen. Die für die Institute überlebenswichtige Zinsspanne zwischen vom Kunden geliehenem und verliehenem Geld und was nach Abzug der Kosten übrig bleibt, sinkt nämlich seit den achtziger Jahren sukzessive.

Zudem treiben die Geldwirtschaft seit langem auch andere Probleme um. Deutschland ist "overbanked". Es gibt mehr Bankniederlassungen als Tankstellen. Das hat negative Folgen fürs Geldgeschärt, denn zu viele Filialen teilen sich zu wenige Kunden. Außerdem wildem Versicherungen und bisweilen suspekte, aber überaus erfolgreiche freie Finanzvertriebe, wie Deutsche Vermögensberatung oder AWD, im angestammten Revier der Banken. In den goldenen neunziger Jahren wuchsen obendrein noch die Kostenblöcke für Personal und Informationstechnologie, und die unerwartete Zurückhaltung der Bundesbürger gegenüber Geldgeschäften per Internet hat bei den Banken manche teure IT-Ruine hinterlassen.

Zugleich internationalisierte sich das Bankgeschäft in einem Maße, dass es ausnahmsweise sinnvoll ist, von Globalisierung zu sprechen. Und die globale Finanzwelt hat sich in Zeiten des Aktien- und Börsen-Booms immer weiter in Richtung Investment-Banking gedreht. Aus früheren Kreditbeziehungen der Banken untereinander und mit Großkunden aus der Industrie sind längst verbriefte Transaktionen geworden, sprich Wertpapiere wie Anleihen und Obligationen, die an Börsen, zwischen Banken und im Internet weltweit gehandelt werden.

Wie jeder theoretisch gute Schlachtplan birgt allerdings auch die Investment-Strategie hohe praktische Risiken. Wer bislang auf mehreren Beinen sicher steht, will zukünftig nur noch auf einem Bein hüpfen und springen, ein möglicherweise gefährlicher Sport. Andererseits kennt auch das streitbare Investment-Banking eine, wenngleich begrenzte, interne Risikobalance, denn die Palette reicht vom eigenen Handel mit Aktien, Renten und anderen Wertpapieren über die Beratung bei Fusionen bis hin zu Emissionen von Anleihen und Börsengängen.

Die Börsen-Crashs in den Jahren 2000 und 2001 und der noch tiefere Fall der so genannten New-Economy-Aktien - die an uralten Rentabilitätsschwächen scheiterten - zeigen freilich durchaus konkrete Gefährdungen. Dies ist wohl auch der Grund, warum die Oberbanker in Frankfurt nicht mehr vollmundig für ihre Investment-Banking-Strategien werben mögen. Das Aktien-Desaster 2000/2001 hinterließ erkennbare Spuren in den Gewinn- und Verlustrechnungen der investmentfreundlichen Banken. Das bekam nicht nur die Deutsche Bank zu spüren, deren Jahresüberschuss in 2001 gegenüber dem Vorjahr von 6,9 Milliarden Euro auf 1,8 Milliarden Euro einbrach.

Noch tiefere Spuren als der aktuelle Fall der Kurse könnte eines Tages eine lang andauernde Stagnation an den internationalen Börsen hinterlassen, wie sie die Branche in den sechziger und siebziger Jahren erlebte. Dann nämlich sinken die Handelsumsätze mit Wertpapieren und damit die Provisionen nicht nur auf breiter Front, sondern vor allem dauerhaft.

Obendrein ist auch der weltweite Investment-Markt endlich. Ein gutes Dutzend globaler Spieler kämpft um die lukrativen Posten, aber nur eine Handvoll davon wird noch in zehn Jahren in der ersten Liga spielen.

Obacht - ausgerechnet die Amerikaner schätzen das deutsche Universalbankensystem Aber all diese Risiken sind gering, verglichen mit dem starken Konkurrenzdruck aus dem Ausland. Im internationalen Vergleich sind die hiesigen Profit-Raten nach wie vor mau - was sich in schwachen Aktienkursen deutscher Banken an den Börsen niederschlägt und beständig die Gefahr einer feindlichen Übernahme mit sich bringt. Längst wollen daher auch deutsche Banker die gängige Benchmark knacken, die bei 15 Prozent Rendite auf das Eigenkapital liegt - nach Steuern, versteht sich. Ein Ziel, mit dem sich selbst der deutsche Branchenprimus, die Deutsche Bank schwer tut. Im Superjahr 2000 erwirtschaftete er eine Eigenkapitalrendite von 12,3 Prozent, im Jahr 2001 lag sie nur noch bei 3,3 Prozent.

Die eine Seite. Auf der anderen Seite dienen die radikalen Investment-Banking-Strategien wohl auch dazu, das Selbstwertgefühl deutscher Banker zu päppeln. " Wer alles macht, macht nichts richtig", jammern Frankfurter Universalbanker gem. Also möglichst weg mit der komplizierten Fülle der bankeigenen Finanzdienstleistungen. Dabei hat das deutsche Universalbanksystem, das vom Sparbuch über den Aktienhandel und dem Baukredit bis zu Depotstimmrechten alles erlaubt, bislang für satte Bilanzen und ökonomische und politische Macht gesorgt.

Ein Geschäftsmodell, das anderswo durchaus als erstrebenswert gilt. Ausgerechnet in New York gelten Universalbanken als "appealing". Die amerikanische Finanzbranche kämpfte jahrzehntelang gegen den Glass-Stegall-Act aus den dreißiger Jahren, der lediglich Investment- und andere Spezialbanken zuließ. Seit dem Jahr 2000 dürfen auch amerikanische Geldgiganten weitgehend machen, was sie oder der Markt wollen. Besonders erfolgreich tut dies die Citibank. Die weltgrößte (Universal-)Bank verdankt ihre Profite neben dem Investment-Banking auch Millionen von Kleinkunden und deren Krediten in aller Herren Länder.

Mit einem universellen Rundum-Angebot feiern auch in Deutschland noch immer Institute Erfolge, beispielsweise freie Sparkassen. Aber auch Nischenstrategien können aufgehen: Die Hamburgische Landesbank verdient vor allem mit ganz gewöhnlichen Gewerbekrediten gutes Geld. Die genossenschaftlichen Sparda-Banken setzen auf Arbeitnehmer, auf kostenlose Girokonten sowie Eigenheimfinanzierungen - und expandieren. Erfolge erhont sich auch die Postbank durch ihren Strategiewandel. " Einfach und günstig", umschreibt Vorstandsvorsitzender Wulf von Schimmelmann das seit Januar gültige neue Motto für seine Produkte. Diese Positionierung spricht nach Postbank-Erhebungen immerhin 15 Prozent des Marktes an, "überdurchschnittlich attraktive" Kunden, wie von Schimmelmann meint.

Ob globales Investment oder Nischenangebot - am Ende werden zahlreiche Geld-Träume platzen. Das Berater-Netzwerk Competence Center AG erwartet einen "wachsenden Verdrängungswettbewerb", zu kleine Institute, die allgemeine Marktenge und knappe Gewinnmargen werden Fusionen und weitere Strategie-Wechsel auslösen. Danach wird die deutsche Banklandschaft vermutlich nicht mehr wiederzuerkennen sein.

Eine Entwicklung, die die Dienstleistungsgewerkschaft Ver.di mit Sorge beobachtet, und zwar nicht nur, weil man mit einem branchenweiten Personalabbau von 750000 auf 650000 Mitarbeiter rechnet. Die traditionelle Branchenstruktur aus privaten, genossenschaftlichen und öffentlichen-rechtlichen Kreditinstituten habe sich bewährt, stellt der gewerkschaftliche Bankexperte Jörg Reinbrecht fest. Während sich in Frankreich und vor allem in Großbritannien nur einige wenige Geldkolosse den Heimatmarkt friedlich teilen, "herrsche in Deutschland ein intensiver Wettbewerb". Dadurch seien Bankdienstleistungen oft günstiger als in Großbritannien und Frankreich. Eine Einschätzung, die auch mancher Verbraucherschützer teilt.

Das nützt der Geldbranche freilich wenig. So bleibt die Zukunft für alle aufregend: für die Banken, ihre Angestellten und auch die Kundschaft. Die Banken haben sich einstweilen dafür entschieden, Kostensenkung und Absatzmacht durch größere Betriebseinheiten zu erreichen. Die rund 1600, oft kleinen Genossenschaftsbanken wollen sich vorerst zu 800 Instituten zusammenschließen, und die öffentlich-rechtlichen Sparkassen suchen Größenvorteile durch weitere Fusionen.

Was kommt, weiß niemand. Nur dass alles anders werden wird, glauben alle Für eine Ordnung in der Geldlandschaft wird auch der von der Europäischen Kommission in Brüssel erzwungene Wegfall der staatlichen Privilegien für die rund 500 deutschen Sparkassen sorgen. Einige der Institute dürften durch die EU-Regelung zu Übernahmekandidaten für die Großbanken werden, die sich damit eine zweite strategische Option eröffnen könnten. Das üppige Vertriebsnetz der Sparkassen könnte das wenig profitable Massengeschäft der Großbanken vielleicht doch noch retten - via Skaleneffekte. Denn durch die rationelle Bearbeitung des gestiegenen Transaktionsvolumens, so hoffen viele, ließen sie sich am Ende günstiger abzuwickeln. Damit hätten die Banken eine solidere Kalkulationsgrundlage. Darüber würden sich wahrscheinlich selbst einige der Hardliner freuen: Es wäre die weit angenehmere Alternative zur Schließung der Filialen, bei der viele Mitarbeiter ihren Job verlieren würden.

Für Spannung dürfte zudem weiterhin die Zukunft der Commerzbank sorgen, über deren Verkauf immer mal wieder spekuliert wird. Und ob auf Dauer das Versicherungskonglomerat Allianz/Münchener Rück an ihren Beteiligungen an Dresdner Bank, Hypo Vereinsbank und Commerzbank festhalten wird, bleibt ebenfalls abzuwarten, denn auch in der deutschen Assekuranz wird derweil heftig um profitable Strategien gestritten.

Sicher ist in der Finanzbranche nur eines: Durch weitere Rationalisierungswellen soll die Kostenseite entlastet werden. Allerorten stehen daher Bankfabriken wie die in der Mainzer Landstraße ganz oben auf der Wunschliste.

An der Verkaufsfront werden sich künftig vermutlich drei Grundmodelle durchsetzen: Einige wenige global ausgerichtete Investmentbanken, eine Handvoll Finanz-Supermärkte und ein paar Spezialbanken. Wie die Namen dieser Überlebenden heißen werden, weiß bislang niemand. Noch hoffen alle Strategen, dass sie zu den Gewinnen! zählen werden.

Mehr aus diesem Heft

Idea
Read