Ausgabe 06/2002 - Was Unternehmern nützt

Die Tat spricht lauter als Worte

Neben den Eintagsfliegen unter den Managementmoden gibt es auch Dauerbrenner, die beinahe perfekt dem marxistischen Klischee vom "revolutionären Attentismus" entsprechen: Es wird permanent davon geredet, aber man wartet, dass die gewünschte Umwälzung ohne eigenes Zutun eintritt.

 

Und so wartet man heute noch. Zum Beispiel auf das Issue Management. Kaum etwas wird in deutschen Unternehmen in seiner Notwendigkeit so beteuert und gleichzeitig so selten umgesetzt. Die Zahlen aus einer Studie*, die wir vor einiger Zeit unter den 500 größten deutschen Unternehmen durchgeführt haben, sprechen eine deutliche Sprache: Insgesamt hielten zwar über 98 Prozent der befragten Top-Manager die Beobachtung und Analyse des Unternehmensumfeldes für "wichtig" oder sogar "sehr wichtig". Doch nur knapp 20 Prozent der befragten Firmen verfügten über ein systematisches und organisatorisch an zentraler Stelle etabliertes Management-Instrument, das auf brisante Entwicklungen im Umfeld reagiert (neudeutsch: Issue Management).

 

Diese Kluft birgt nicht unbeträchtliche Risiken; denn während sich über viele Marketingsünden schon bald der Mantel des Vergessens breitet, bleiben unternehmenspolitische Krisen, die wegen fehlendem oder fehlgeschlagenem Issue Management eintreten, oft jahrzehntelang in Erinnerung. Lässt man symbolträchtige Schlüsselwörter wie "Brent Spar", " Elchtest" oder "Nestle tötet Babies" fallen, werden beim Publikum noch heute spontan detaillierteste Erinnerungen wach. Was in millionenschweren Kampagnen an Reputation aufgebaut wurde, macht unter Umständen ein einziges solches Issue zunichte - und zwar auch dann, wenn sich herausstellt, dass sich hinter dem so genannten Skandal nur ganz wenig Reales verbarg. Das ist ein Problem.

 

Warum die Umsetzung weit hinter den Ansprüchen zurückbleibt, hat vielfältige Gründe. Doch schon in der Diskussion um das Thema Issue Management zeigen sich grundsätzliche Missverständnisse, die nicht nur einer Implementierung, sondern auch dem potenziellen Nutzen massiv entgegenstehen.

 

Der Kommunikationsirrtum

 

Das wohl gravierendste Missverständnis besteht darin, Issue Management auf eine Kommunikationsfunktion zu reduzieren. Unter diesem Vorzeichen ist Issue Management tatsächlich nur noch ein neues Etikett für das, was seit jeher als gute Praxis der PR gegolten hat - nämlich sensibel dafür zu sein, was die Aktionäre und Medien bewegt, und ernstharten Dialog mit ihnen zu suchen, statt einfach nur Image-Broschüren und Presseerklärungen zu produzieren. Dass also mit der freiwilligen Beschränkung auf das Management kommunikativer Risiken der Vorwurf vom alten Wein in neuen Schläuchen aufkommt, überrascht nicht.

 

Demgegenüber war - mit gutem Grund - die ursprüngliche Zielsetzung des Issue Managements eine strategische: Nämlich das Umfeld auf Veränderungen abzutasten, um in der Folge durch geeignete Maßnahmen die Stellung des Unternehmens im soziopolitischen und soziokulturellen Umfeld zu stärken und so strategischen Handlungsspielraum zu wahren. Damit sind PR-Abteilungen - allein schon, was die Umfeldanalyse angeht - überfordert. Hierzu bedarf es nämlich des Beitrags aller, die an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Umfeld operieren: also auch Vertrieb und Marketing, strategische Planung oder Forschung und Entwicklung, die jeweils sehr unterschiedliche Perspektiven auf das haben, was draußen passiert.

 

Die gilt es in Dialog zu bringen. Denn erst im Austausch der verschiedenen Sichtweisen kann erkannt werden, was sich da draußen womöglich zusammenbraut. Damit ist klar, dass ins Repertoire eines Issue Managements nicht nur Kommunikation, sondern eben auch Handeln gehört. Hierunter fallen beispielsweise Analyse und Bewältigung von Technologiefolgen, und bei Bedarf auch die nachhaltige Änderung von Strategien oder Produkten, die in die öffentliche Diskussion geraten.

 

Ein gutes Beispiel ist der Fall der Mercedes-A-Klasse gewesen, wo nach dem anfänglichen Kommunikations-Desaster nur noch radikale Maßnahmen Kunden und Publikum überzeugen konnten: die kostenlose Ausrüstung aller Fahrzeuge mit einem Stabilisator, der eigentlich nur als teures Extra vorgesehen war.

 

Der Delegationsirrtum

 

Die Wichtigkeit einer bestimmten Funktion wird in Unternehmen gern durch die Einrichtung einer entsprechenden (Stabs-) Stelle markiert. Im Falle des Issue Managements bedeutet dies jedoch eher einen Pyrrhussieg und kann sich in mehrfacher Hinsicht als kontraproduktiv erweisen. Mit der formalen Zuständigkeit einer Person droht nämlich, dass das, was eigentlich in der Verantwortung und Kompetenz aller liegen sollte, an einen solchen Issue-Manager wegdelegiert wird - mit fatalen Folgen für die Wahrnehmungsfähigkeit des Unternehmens. Zudem ist eine Überforderung der Stelleninhaber dadurch programmiert, dass ihr Anforderungsprofil schlechterdings paradox ausfällt: Auf der einen Seite sollte er alter Hase mit intimen Kenntnissen des Geschäfts sein; auf der anderen Seite nicht betriebsblind und in unkonventionellen Bahnen denkend. Und schließlich baut sich für den frisch gebackenen Issue-Manager schnell ein entsprechender Rechtfertigungsdruck auf, da in Zeiten der Restrukturierung bevorzugt diejenigen Nischen bedroht sind, über deren Produktivität sich nur schwer Aussagen treffen lassen.

 

Haben wir es folglich mit einer Kopfgeburt zu tun, die schlicht unpraktikabel st? Das Beispiel Vereinigte Staaten zeigt, dass Issue Management in der Praxis durchaus erfolgreich realisiert werden kann und Nutzen bringt - aber eben nicht in der funktionalen Nische. In amerikanischen Großunternehmen wird Issue Management, wie Kenner der Szene bestätigen, in wachsendem Maße als Aufgabe der Unternehmensspitze erkannt. Und dort gehört es auch hin, denn wenn es sich als Denkhaltung wie ein roter Faden durch die verschiedensten Bereiche ziehen soll, handelt es sich um eine originäre Führungsaufgabe, die an entsprechend hoher Stelle verankert sein muss - und im Übrigen ein beträchtliches Maß an Offenheit und Durchlässigkeit erfordert.

 

In deutschen Unternehmen hingegen kommen archaische Reflexe zum Vorschein, wie unsere Erhebung zeigte: Wenn denn erst einmal Informationen über das Umfeld die Unternehmensspitze erreicht laben, so verbleiben sie im engsten Führungskreis. Das bekräftigen immerhin 15 Prozent der Unternehmen.

 

* Studie: Ingmar Janson/Franz Liebl: Wie zukunftsorientiert ist das Wissensmanagement in deutschen Unternehmen? Eine empirische Studie der Market Lab AG und der Universität Witten/Herdecke 2000. Market Lab, Berlin/Witten, 2002; 30 Seiten; 220 Euro

 

Literatur: Rolf Gerling, Otto-Peter Obermeier, Mathias Schüz (Hg.): Trends, Issues, Kommunikation - Unternehmensstrategien im Umgang mit Neuem. Gerling Akademie Verlag, München, 2001; 179 Seiten; 19,90 Euro

 

Franz Liebl: Der Schock des Neuen - Entstehung und Management von Issues und Trends. Gerling Akademie Verlag, München, 2000; 176 Seiten; 19,90 Euro

 

Stefan Lütgens: Potentiellen Krisen rechtzeitig begegnen - Themen aktiv gestalten. MT Verlag Marc Todesco, Schifferstadt, 2002; 233 Seiten; 39 Euro

 

Oliver Scales Schmidt: Stand und Praxis des Issues Management in den USA. In: Ulrike Röttger (Hg.): Issues Management in Wirtschaft und Politik - Theoretische Konzepte und praktische Umsetzung - Eine Bestandsaufnahme. Westdeutscher Verlag, Wiesbaden, 2001; S. 161-175; 299 Seiten; 27 Euro

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