Ausgabe 07/2002 - Was Wirtschaft treibt

Think global, be local: Das große Fernmelde-Massaker

----- Normalerweise ist ein solches Ritual, wie es neulich auf der politischen Bühne vonstatten ging, Teamchefs wie Rudi Völler vorbehalten. Solange ihre Mannschart gewinnt, so die eherne Regel, können sie sich vor Gunstbeweisen mächtiger Freunde kaum retten. Wenn aber Volkes Seele kocht, werden sie fallen gelassen, ganz egal, ob ein fähiger Nachfolger bereitsteht.

 

Voller hatte in Südkorea Glück im Spiel, das Ritual traf in diesem Sommer einen anderen. Keinen Fußballer, einen Manager. Allerdings einen, der es an Bekanntheit mit dem Teamchef aufnehmen kann. Jenen Mann, der aus den Deutschen ein Volk von Kleinaktionären machte; der aus einem Beamtenapparat das Unternehmen formte, zu dem wirklich jeder eine Meinung hat. Es traf den Coach eines Konzerns, dessen mutige Ambitionen auf den Weltmeistertitel eines Tages keine Konjunktur mehr hatten bei Deutschlands Meinungsführern: Ron Sommer, seit 1995 Vorstandsvorsitzender der - wie es bei ihm klingt - " Däudschn Dällegom", der Deutschen Telekom.

 

Sommers Sturz ist kein Einzel-Fall. Einen defizitären Ex-Telefon-Monopolisten mit geplatzten Weltmarkt-Träumen hat fast jede Industrienation vorzuweisen. Dass der Großaktionär Staat in eine solche Firma hineinregiert, ist anderswo - in Frankreich etwa -nicht verpönt, sondern gesetzlich vorgesehen. Sommer war bei weitem nicht der bestbezahlte Boss seiner Zunft und nicht der erste, der über seinen Ehrgeiz stolperte. Auch in den aktuellen Negativdisziplinen Aktien-Entwerten, Schulden-Anhäufen und Größenwahn stehen andere Bosse vor ihm in der Weltrangliste:

 

Bernard Ebbers (Ex-CEO, Worldcom), Michel Bon (Président Directeur Général, France Télécom), Paul Smits (Ex-Bestuursvoorzitter, KPN) sind Top-Anwärter für die Hall of Blame.

 

Es wirkt grotesk: Eine der Schlüsselbranchen der industrialisierten Welt wankt trotz solider Nachfrage am Abgrund. Zusammen genommen schulden die britische, deutsche, französische

 

und niederländische Telekom sowie der insolvente US-Konzern Worldcom ihren Gläubigern in etwa den Gegenwert des deutschen Bundeshaushalts 2001: eine Viertelbillion Euro. Und das, obwohl die Menschheit mit ihren zwei Milliarden Festnetz-Apparaten, Faxkombis und Handys mehr teleschwadroniert als je zuvor. Obwohl eine ganze Generation mit dem WWW aufwächst. Obwohl Banken, Handel und Industrie von Sprach- und Datennetzen derart abhängig sind, dass deren Ausfall jeden Staat härter treffen würde als ein Ölboykott. Doch die Börse honoriert die Bedeutung der Fernmelde-Konzerne nicht mehr. Sie orientiert sich an den Giga-Dollar-Krediten, mit denen die Bosse ihre Expansionswut finanzierten: Den Ex-Monopolisten liegen zugekaufte Mobilfunktöchter und überteuerte UMTS-Lizenzen heute so schwer im Magen wie dem bösen Wolf die Wackersteine.

 

Dabei schien die Zukunft der Telekommunikations-unternehmen einst so rosarot wie Sommers Werbeträger Paulchen Panther: Der Kalte Krieg war überwunden, Globalisierung und freier Welthandel versprachen eine neue wirtschaftliche Blüte. Europa stellte die Weichen für Euro, Osterweiterung und Wettbewerb. In Amerika etablierten sich die Freihandelszonen Nafta und Mercosur. Bill Gates skizzierte in seinem Zukunftstraktat "Information At Your Fingertips" die Multimedia-Utopie einer wohlhabenden weltweiten Wissensgesellschaft. Zeitgenau versprach die Informationstechnik-Branche die nötigen Katalysatoren für den ökonomischen Wandel: Leistungsfähige Glasfaserkabel, erdumspannende drahtlose Kommunikationsnetze und das World Wide Web sollten dafür sorgen, dass im Global Village das globale Ortsgespräch ebenso möglich wird wie internationaler Wissenstransfer zu sozialverträglichen Kosten. Sogar das nötige Kapital stand pünktlich bereit.

 

Etwas Schlimmeres als diese vermeintlichen Idealbedingungen konnte der Branche gar nicht widerfahren. Verrührt von schein-

 

bar unerschöpflichen Ressourcen ließen Manager und Investoren alle Vorsicht sausen. Parlamente und sogar Finanzminister trugen kräftig bei zu einer langen Kette fataler Fehlentscheidungen. So investierten Altanbieter und Neueinsteiger parallel in aufwändige Infrastruktur-Projekte und schufen teilweise enorme Überkapazitäten. Teilentstaatlichte Telefongesellschaften erwarben Anteile ausländischer Online-Dienste oder Handynetze zu Wucherpreisen, um so in die Weltliga aufzusteigen. Private Investoren verwetteter Milliarden auf Satellitengeschwader, Handygespräche vom Südpol zum Mount Everest oder drahtloses Websurfen in der Wüste Gobi möglich machen sollten. Ähnlich wie im frühen Online-Handel war keine Idee abwegig genug, um Geldgeber ernsthaft abzuschrecken.

 

Ein Manager, der vorsichtig kalkulierte, riskierte seinen Job und den Wert seiner Aktienoptionen

 

Kaum ein Manager vermochte sich dem aberwitzigen Treiben zu entziehen. Gefragt waren Siegertypen, die an ihre eigene Überlegenheit glaubten oder sie zumindest vor Analysten darzustellen wussten. Wer zauderte, vielleicht weil er einen verwegenen Investitionsplan oder eine geplante Akquisition noch einmal kritisch durchkalkulieren wollte, riskierte seinen Job. Zudem hätte eine vorsichtigere Strategie nur den Höhenflug des Shareholder Value behindert - und damit den Wert der eigenen Aktienoptionen geschmälert. Dass sie sich die wunderbare Geldvermehrung nicht einbildeten, demonstrierte den Branchengrößen der Wall-Street-Illlusionist und spätere Pleitier Bernie Ebbers: Der Ex-WorIdcom-Chef schluckte einen Mitbewerber nach dem anderen und bezahlte dafür nicht bar, sondern mit von Mal zu Mal höher bewerteten Worldcom-Aktien. Als der Cowboystiefel-Träger schließlich der British Telecom den zweitgrößten US-Netzbetreiber MCI vor der Nase wegschnappte, wurde die Vokabel Akquisitionswährung zum gebräuchlichsten Synonym für Aktie.

 

Solange die Börsen-Indizes nur in eine Richtung wiesen, nach oben, wollten weder Investment-Banker noch Vorstände, weder Analysten noch Journalisten, weder Finanzminister noch Aktionäre genau wissen, ob der rechnerische Marktwert der ihrem Urteil anvertrauten Firmen noch in irgendeinem Bezug zur Wirklichkeit stand. Alle Beteiligten lebten gut in ihrem Paralleluniversum, in der vom Echtgeld abgekoppelten virtuellen Realität der Börsenticker. Gefragt waren Visionen, die Skepsis der Erfahrenen wurde als Denkblockade von Begriffsstutzigen gedeutet. Mutig geäußerte Zweifel an der Realisierbarkeit von Science-Fiction-Szenarien verstummten rasch unter Totschlagargumenten: Wer meckerte, war ein Verlierer, Miesmacher oder gar Bär, so heißen in der Börsensprache die Pessimisten. So kam es, dass erwachsene Menschen vorgaben zu glauben, der moderne Fußgänger werde anno 2005 eine Augmented-Reality-Brille mit 3-D-Laserprojektion, mobilem Internetzugang und eingebautem Navigationssystem >

 

tragen - oder was fantasiebegabten Zeitgenossen sonst noch zum Thema UMTS & Co. einfiel.

 

Das fatale Faible der Telekommunikations-Branche für wenig marktgerechte Technik-Spielereien - einer der zentralen Gründe für die heutige Krise - hat Tradition. Die Online-Ära hatte mit einer Utopie begonnen; Anfang der achtziger Jahre träumten europäische Medientheoretiker vom Ersatz umweltschädlicher Angewohnheiten wie Autofahren und Zeitunglesen durch materielose elektronische Kommunikation. Bildtelefone sollten Dienstreisen überflüssig machen, die Bildschirmzeitung ganze Wälder vor dem Holzfäller retten. Das war gut gemeint und ökologisch überaus korrekt. Doch selbst wenn Zeit und Hardware reif gewesen wären für solche Ideen: Die nationalen Postverwaltungen, denen damals der Betrieb von Telekommunikationsnetzen oblag, hätten sie nicht umsetzen können. Die Behörden waren nicht mal in der Lage, sich auf einheitliche Schnittstellen für Bildschirmtext zu einigen.

 

Die Privatwirtschaft bekam keine Chance zu beweisen, dass sie es besser kann: Als sich Ronald Reagan und Margaret Thatcher daran machten, die Telefon-Monopole zu zerschlagen, beharrten die Regierungen Kontinental-Europas auf dem hoheitlichen Status des Femmeldewesens. Selbst Postminister Christian Schwarz-Schilling, von Haus aus Unternehmer, glaubte nicht, dass jemand anders als die Deutsche Bundespost das deutsche Kabelfernsehnetz verlegen könnte. Erst nach dem Zerfall des Ostblocks sah die Politik das Thema lockerer: Als 1991, Europas digitaler Mobilfunk GSM on air ging, sendete private Konkurrenz vom Start weg mit. Parallel dazu folgte der Rest der Europäischen Union dem britischen Beispiel und baute seine Femmeldebehörden zu formal privatwirtschaftlichen Betrieben um.

 

Amerika macht vor, wie man ein Monopol zerschlägt. Igitt, wie radikal, finden die Deutschen

 

Potenzielle Konkurrenten merkten allerdings rasch, dass nicht geplant war, ebenbürtige Gegner für die Staatsbetriebe hochkommen zu lassen. So beschränkte sich die erste Postreform in Deutschland darauf, Post, Postbank und Telekom voneinander zu [rennen. Dem radikalen amerikanischen Vorbild mochte in Europa niemand folgen: In den USA darf seit der von Präsident Reagan betriebenen Zerschlagung des Monopols niemand mehr ein flächendeckendes Telefonnetz für Orts- und Femgespräche betreiben. So fielen die Regional- und Ortsnetze bei der Aufspaltung des Bell-Systems im Jahr 1984 an sieben "Baby Bells" (Regional Bell Operating Companies), während die Femstrecken beim Stammhaus AT&T ("Ma Bell") blieben. Auch der Besitz von Kabelfernsehnetzen - in Amerika ein eigenständiges Businessunterliegt strengen Anti-Trust-Auflagen. Die Baby Bells müssen sich aus dem TV-Geschäft heraushalten, damit kein Monopol bei Online-Zugängen entsteht.

 

Hier zu Lande blieb alles in einer Hand. Nur behutsam wurde das Monopol gelockert: Zuerst durften Gerätehersteller ihre Telefone und Faxgeräte frei verkaufen, noch mit amtlichem Posthorn auf dem Typenschild. Dann gab der Staat das Verlegen von Telefonkabeln für Firmenkunden frei. Erst 1998 fiel das Monopol der längst börsennotierten Telekom auch im Privatkundensegment.

 

Lange schien es, als könnten nur Großkonzerne dem übermächtigen Ex-Monopolisten mit seinem flächendeckenden Leitungsnetz Paroli bieten. Die Telekom sträubte sich mit Händen und Füßen gegen den Vorschlag, ihre wertvollen Strippen an die Konkurrenz zu vermieten - und wurde in dieser Haltung vom Postministerium, das sich als Hauptaktionär verstand, lange unterstützt. Daher galten nur Firmen mit eigenen Trassen oder Wegerechten als denkbare Herausforderer: Strom-, Gas- und Wasserversorger oder die Bahn.

 

Die Kleinen hatte niemand auf der Rechnung. Und nun machten sie plötzlich die Kalkulation kaputt

 

Mittelständische Start-ups kamen in den ersten Planungen nicht vor. Doch vor dem Fall des Endkunden-Monopols wendete sich das Blatt: Der Bundestag nahm eine Interconnection-Regelung ins Telekommunikationsgesetz auf, die es auch kleineren Anbietern erlaubte, sich ans frisch renovierte Netz der Telekom anzudocken. Doch als der Regulierer Klaus-Dieter Scheurle schließlich die Gebührentabelle für die Weiterleitung von Ferngesprächen veröffentlichte, war die Investitionsplanung der Festnetz-Neulinge Mannesmann, Thyssen, RWE, Veba und Viag ebenso Makulatur wie ihre Erlösmodelle: Messlatte für die Ferngesprächsminute waren nicht mehr die 60 Pfennig der Deutschen Telekom, sondern die 19 Pfennig von Mobilcom.

 

Damit war die Prämisse hinfällig, unter der sich die Wirtschart und die Telekom auf den Wettbewerb vorbereitet hatten. Unisono hatten Unternehmensberater, Investment-Banker und Politiker unterstellt, der globale Wettbewerb werde sich vorwiegend zwischen international agierenden Ex-Monopolisten abspielen, die sich mit finanzstarken lokalen Konzernen verbünden. In Deutschland hatte sich Mannesmann den Branchenriesen AT&T an Bord geholt, Viag die British Telecom. Doch die auf Diversifizierung erpichten deutschen Industrieriesen sahen ihre internationalen Partner lediglich als Know-how-Lieferanten - mit der Rolle von Franchise-Nehmern einer Weltmarke mochten sie sich nicht begnügen. Das Chaos war perfekt: Die Seiteneinsteiger verhedderten sich in einem Gewirr nicht zueinander passender internationaler Allianzen, alldieweil das Hauen und Stechen in der Call-by-Call-Szene die deutschen Preise endgültig verdarb.

 

Die Analysten propagierten trotzdem unbeirrt Wachstum durch Übernahmen. Während allein in Deutschland mehr als 100 Lizenznehmer ihr Glück versuchten, blieben sie bei ihrer Behauptung, mittelfristig würden sich vier oder fünf Telefonmultis den >

 

Weltmarkt weitgehend unter sich aurteilen. Die Chefs der Staatsriesen gaben sich alle Mühe, die Prophezeiung wahr werden zu lassen. British Telecom kämpfte um MC1 und tröstete sich nach der Niederlage gegen Cowboy Ebbers mit einem - ziemlich erfolglosen - Joint Venture mit AT&T. Ron Sommer griff vergeblich nach Telecom Italia und vergrätzte mit dem Alleingang Michel Bon, Chef der France Telecom, mit dem ihn eine unergiebige, vor seiner Zeit von Helmut Kohl und Francois Mitterrand eingefädelte Liaison verband. Als der Telekom-Chef eines Tages für 33 Milliarden Euro die kleine US-Mobilfunkfirma Voicestream kaufte, wirkte das wie ein Befreiungsschlag: Jahrelang hatte er sich den Vorwurf anhören müssen, unter all seinen Auslandseinkäufen von Ungarn bis Indonesien fehle ein richtig dicker Fisch. Voicestream war zwar auch nicht dick, aber wenigstens teuer.

 

Das Kalkül ging nicht auf: Statt immer weniger gab es immer mehr globale Anbieter auf dem Markt

 

Investment-Banker frohlockten. Die einstigen Monopolisten fraßen, um nicht gefressen zu werden - und um rückläufige Marktanteile in der Heimat wettzumachen. Doch von halbwegs preiswerten Zukäufen im ehemaligen Ostblock und in Schwellenländern abgesehen, entpuppten sich die potenziellen Beute-Unternehmen als unverdauliche Brocken. Jeder der Großen war zu Klein, um einen der anderen Großen zu schlucken. Die Kleineren wie Swisscom und Belgacom waren nicht attraktiv, aber teuer. Ohnehin ließen Westeuropas Ex-Behörden von ihresgleichen oft lieber die Finger. Die Probleme, die sie sich damit aufgehalst hätten, kannten sie zur Genüge. Wurde mal eine Fusion erwogen, gingen spontan Politiker auf die Barrikaden. Kaum eine Regierung mochte einen ausländischen Konzern als Mehrheitsaktionär ins Land lassen - die amerikanische am allerwenigsten. Umgekehrt hielten sich die einst gefürchteten Riesen AT&T und NTT (Japan) mit Zukäufen außerhalb ihrer Heimatmärkte sehr zurück; erst neuerdings interessieren sie sich verstärkt für Europa.

 

Statt, wie prognostiziert, immer weniger tummelten sich bald auch auf dem Weltmarkt immer mehr Anbieter. Newcomer mit Namen wie Qwest, GTS oder Global Crossing köderten Investoren mit Plänen für Glasfaser-Datenrennstrecken quer durch den amerikanischen Kontinent oder auf dem Grund der Weltmeere. Noch bevor all die neuen Kabel verlegt waren, stellte sich jedoch heraus, dass die Spekulanten ihr Geld in Überkapazitäten gesteckt hatten: Die Erlöse gingen dramatisch zurück - und vermasselten auch den etablierten Netzbetreibem die Margen.

 

Überraschend kam das eigentlich nicht. Dass der Wettbewerb in einem Massengeschäft wie der Telekommunikation über den Preis ausgetragen würde, hatte sich schon frühzeitig abgezeichnet. Kurz nach dem ersten Börsengang der Telekom im Jahr 1996 wurde in der Branche heftig darüber spekuliert, wie drastisch nach Öffnung der Märkte die Tarife sinken würden und wie sich dies

 

durch längere Gesprächsdauer kompensieren lasse. Bei Auslandsgesprächen brachte seinerzeit das Callback-Verfahren die Gebühren ins Rutschen; der Anrufer ließ sich von einem Computer in den USA zurückrufen und führte seine Auslandsgespräche zum günstigen US-Tarif.

 

Zu einem handfesten Politikum wurden damals die Online-Kosten: Ein Land, das den Anschluss an die digitale Zukunft nicht verlieren wolle, brauche günstige Internetzugänge, schallte es von überall her. Gleichzeitig verkündeten die Experten auf Fachkongressen den neuen Trend "Bandbreite gratis": Die bis dato unbezahlbaren Breitbandverbindungen bekomme man nach dem Jahr 2000 irgendwann nachgeschmissen, dann müsse das Geld mit Inhalten verdient werden. Die von Anlegern ignorierte Vorhersage war sehr treffend - wenn man davon absieht, dass eine konjunkturelle Baisse keine gute Zeit ist, um für bisher kostenlose Services Gebühren zu verlangen.

 

Sommer, Bon und ihre Kollegen ließen sich jedenfalls von den bescheidenen Aussichten, im Festnetz ihre Gewinne stabil zu halten, nicht irritieren. Ihr Augenmerk galt längst Geschäftsfeldern von höherer Preiselastizität: Dieselben Kunden, die wegen einiger Pfennige Ersparnis pro Minute bereit waren, obskuren Call-by-Call-Anbietern zu vertrauen, zahlten ohne Murren 1,89 Mark für die Handyminute.

 

Der Festnetzmarkt ist unsicher? Kein Problem -es gibt ja UMTS

 

Als 1998 - im ersten Jahr des völlig freien Telekom-Marktes -UMTS am Horizont erschien, glaubten alle Netzbetreiber, die neuen Frequenzen schon allein deshalb zu brauchen, weil die Kapazität ihrer Sender in absehbarer Zeit nicht mehr für alle Mobilfunk-Gespräche ausreichen würde. Bald wurden der breitbandigeren Technik allerlei Fähigkeiten angedichtet, über die Fachleute nur den Kopf schütteln konnten. Doch sie wurden ignoriert. Die Börse liebte die abgedrehten Storys - es war die Zeit, als die Wall-Street-Analysten Henry Blodget, Mary Meeker und Jack Grubman mit ihren Räuberpistolen sehr viele Anleger zu temporären Depot-Millionären machten.

 

Vor diesem Hintergrund zahlten die Ex-Monopolisten nicht nur horrende Lizenzgebühren an den britischen und den deutschen Fiskus, sondern noch viel fantastischere Summen für Mobilfunkfirmen im Ausland - Telekom für One20ne (Großbritannien) und die noch mit zehn Jahre alter GSM-Technik arbeitende Voicestream, France Telecom für den Multi Orange und die deutsche Mobilcom, Vodafone für Mannesmann. Nur ein heimlicher Global Player machte dabei stets seinen Schnitt:

 

Li Ka-shing, der 76-jährige Chef des Hongkonger, Mischkonzerns Hutchison Whampoa. Sein Telekom-Spezialist Canning Fok war bei nahezu jedem größeren Mobilfunk-Deal rechtzeitig ein- und bei sich abzeichnender Gefahr wieder ausgestiegen.

 

Li wäre nicht Li, würde er jetzt nicht schauen, wo er günstig wieder einsteigen kann: Einige Stars sind zwar wie Sternschnuppen am Himmel verglüht, doch deshalb ist nicht die ganze Branche am Ende. Telefoniert wird immer, gesurrt auch. Und mit UMTS kann man notfalls ganz normal telefonieren oder eMails austauschen - jeder Deckungsbeitrag ist besser, als die teuer bezahlten Lizenzen verfallen zu lassen. Sie gelten immerhin bis Ende 2020, zehn Jahre über die Lizenzen der alten GSM-Netze hinaus.

 

Der alte Stratege Li wird prüfen, wer am wenigsten Ballast mitschleppt, und gewiss einen näheren Blick auf die Baby Bells werfen: Die amerikanischen Regionalriesen haben sich finanzielle Abenteuer weitgehend verkniffen und alle Angriffe auf ihr Lokalmonopol ohne größere Blessuren überstanden. Von deutschen Dumping-Telefongebühren - eine Minute von Hamburg nach München ab 2,5 Cent - können ihre Kunden nur träumen. Von den großen Plänen ihrer Herausforderer - FernsehkabeI-Betreiber und alternativer DSL-Internet-Anbieter - ist vielerorts außer Defiziten wenig übrig geblieben.

 

Vielleicht gerät aber auch die Deutsche Telekom wieder auf den Radarschirm des Großinvestors. Während Ron Sommer versuchte, die Analysten mit Akquisitionen wie Voicestream und Debis zufrieden zu stellen, eiferten seine fürs Festnetz zuständigen Mitarbeiter dem Windows-Tycoon Bill Gates nach: Beim Versuch, Konkurrenten aus dem Markt zu drängen und sich in wichtigen Teilmärkten ein Quasi-Monopol zu sichern, ist der Geschäftsbereich T-Com weit gekommen. So hatte die Telekom bei der Einführung ihres "Datenturbos" T-DSL bewusst auf Lockvogelpreise gesetzt und zudem mit allen juristischen Finessen

 

gegen die Anordnung des Regulierers gekämpft, ihre Leitungen gegen geringes Entgelt freien DSL-Providern zu vermieten. Fast wäre voriges Jahr auch der Plan gelungen, den Löwenanteil des TV-Kabelnetzes an den US-Unternehmer John Malone zu verkaufen, der dann aber kein Interesse zeigte, über diese Infrastruktur einen Breitband-Internetzugang in Konkurrenz zu T-DSL anzubieten.

 

Geordneter Rückzug: höhere Preise - und der Abschied vom globalen Traum

 

In bewährter Microsoft-Manier bitten T-Com und T-Online auch Geschäftskunden verschärft zur Kasse, während Privatkunden Schnäppchen machen dürfen: Bestimmte Sondertarife wie die günstige DSL-Flatrate gelten nicht für Firmen. Was passieren wird, sobald noch einige Wettbewerber mehr vom Markt verschwunden sind, ließen die üblichen gut unterrichteten Kreise kurz nach Sommers Abgang dezent durchblicken: Der Konzern sei bei einigen seiner Angebote schlicht zu günstig. So mancher Geschäftskunde, der sichergehen muss, dass er telefonisch und im Internet erreichbar bleibt, wird die Tarifsteigerungen hinnehmen:

 

Seit den Insolvenzen von KPN Qwest, PSI-Net und Worldcom sinkt das Vertrauen in andere Netzbetreiber.

 

Selbst beim Schuldenabbau hat die Deutsche Telekom mittelfristig erträgliche Perspektiven - sofern der nächste Chef sich traut, das Ziel Global Player ad acta zu legen und zugekaufte Verlustbringer wieder abzustoßen. Das Risiko wäre gering: Vom Weltmarkt haben so gut wie alle Branchenriesen erst einmal die Nase voll. -----1

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