Ausgabe 07/2002 - Schwerpunkt Entscheidung

Der Nicht-Entscheider

----- Nehmen wir einen Ozean. Ein weites Blau mit einer langen Kette von Buchten, Untiefen und Strömungen, die irgendwie miteinander verbunden sind, ohne voneinander zu wissen. Ein Weltmeer. Jetzt haben wir eine Vorstellung von einem erdumspannenden Ozean wie GlaxoSmithKline mit Vertriebskanälen bis in 191 Länder und mehr als 100000 Mitarbeitern, die irgendwie in diesem großen Teich das Wasser in Bewegung halten. Stellen wir uns nun einen entlegenen Arm dieses Meeres vor: das GlaxoSmithKline-Werk in Bad Oldesloe, Schleswig-Holstein. 340 Mitarbeiter, die Tabletten, Cremes, Salben und Inhalationslösungen produzieren; solide Zahlen, ein grauer Produktionskomplex am Rande der Stadt, drum herum Felder, Wiesen und schwarzweiße Kühe. Bei normalem Wetter erreichen die Gezeiten des großen Ozeans kaum diesen stillen Meeresarm, aber Mitte der Neunziger dreht sich der Wind.

 

Leiter des Werkes ist damals Erik Larsson, ein groß gewachsener Mittfünfziger mir randloser Brille und sorgfältig gestutztem Dreitagebart. Larsson hat Apotheker gelernt. Er redet wenig und leise, aber wenn er es tut, heftet er seine blauen Augen wie Magnete auf sein Gegenüber, als wolle er überprüfen, ob man seine Worte auch glaubt. Pharmazie, sagt er, habe er studiert, " weil ich den Menschen helfen wollte". Manager, nein, Manager habe er damals nicht werden wollen. Und, auch wenn man es ihm als Schwäche auslegen könne: Am liebsten sei ihm heute eigentlich, wenn seine Mitarbeiter für sich entschieden. Die müssten es schließlich wissen.

 

Als Larsson 1987 die Werksleitung in Bad Oldesloe übernimmt, wird die Pharma-Fabrik gerade von einer mächtigen Erfolgswelle getragen. Zantic, ein Mittel gegen Magengeschwüre, das unter anderem in Bad Oldesloe produziert wird, ist damals eines der meistverkauften Medikamente der Welt - ein echter Blockbuster, wie man in der Branche sagt. Als sich dann auch noch die Grenze nach Osten öffnet, schnellt der Umsatz des Werkes in ungeahnte Höhen. Danach allerdings passiert lange kaum noch etwas. Von der Londoner Konzernzentrale werden dem Standort weder neue Produkte noch neue Märkte zugeteilt, stattdessen sorgt 1993 "der erste Seehofer" (Larsson meint damit die Gesundheitsreform des zuständigen Ministers Horst Seehofer) für Kurzarbeit. Investitionen, die Larsson beantragt, werden verzögen oder ganz abgelehnt. Nach dem 1995 vollzogenen Merger von Glaxo mit Wellcome empfangt Larsson aus der Weltzentrale zunehmend beunruhigende Signale, nämlich gar keine mehr. "Ich merkte: Die denken darüber nach, ob sie uns nicht schließen sollten." Reden kann er darüber mit niemanden, die Entscheidung über das Werk fällt in Kreisen, zu denen ein deutscher Site Director keinen Zugang hat. Was Larsson weiß, ist lediglich, dass die Deutschen in London als zu behäbig und zu teuer gelten.

 

Das Einzige, was sich gegen das Aus tun lässt: Das Werk muss flexibler, schneller, profitabler werden. So gut, dass eine Schließung wirklich weh täte. Larsson weiß, dass er das nur mit seiner Belegschaft schaffen kann. Er weiß aber auch, dass seine Angestellten selbst am besten wissen müssten, wie sie am besten arbeiten können. Deshalb trifft er die Entscheidung, ihnen die Entscheidung über das Wie zu überlassen. Wenn man Larsson heute über seinen Entschluss reden hört, klingt es wie das Selbstverständlichste der Welt. Unterstützt von Stefan Fourier, einem Berater, den er aus einem gemeinsamen früheren Projekt kennt, lädt Larsson seine Mitarbeiter zur Diskussion - ohne die Leiter seiner Unternehmensbereiche, "was für viel böses Blut sorgte, aber mit ihnen wäre natürlich keine offene Diskussion möglich gewesen". Die Teilnahme an den Sitzungen ist freiwillig. Häufig finden sie nach Feierabend und am Wochenende statt.

 

Von der drohenden Werksschließung hat Larsson niemandem erzählt. "Es wäre unfair gewesen, den Kollegen derart die Pistole auf die Brust zu setzen. Es war auch so jedem klar, dass wir besser werden mussten." Für Helga Bentin, Chemielaborantin und in Bad Oldesloe verantwortlich für die Rohstoffkontrolle, kommt die Einladung ziemlich überraschend. "Die Kommunikation lief vorher immer nur über Vorgesetzte, dass wir selbst gefragt wurden, kannten wir gar nicht. Aber es kam eine Menge dabei heraus." Zum Beispiel, dass die einzelnen Unternehmensbereiche wie Produktion, Kontrolle und Planung zwar jeder für sich profitabel arbeiten, zusammen aber einen Haufen Probleme produzieren. " Für die Planung war es ja im Prinzip egal, ob die Produktion einen Auftrag wirklich schaffen konnte - Hauptsache, die eigenen Zahlen stimmten", erinnert sich Heidemarie Wolff, die Betriebsratsvorsitzende. Nebenbei stellen sich eine Menge Kleinigkeiten heraus, zum Beispiel, dass der obligatorische Arbeitsbeginn um sieben Uhr morgens nicht eben motivationsfördernd ist. Und dass es an den so genannten Schnittstellen im Konzern hakt. Über all das sprechen sie. Und überlegen, wie man es besser machen könnte. Larsson malt das Wort ERFOLGSZUVERSICHT auf ein Schild, legt es in seine Schreibmappe und hält es hoch, wenn der Mut sie zu verlassen droht.

 

"Wir wollten den Leuten keine Rezepte für gute Kommunikation vermitteln, sondern sie ihre eigenen, ganz spezifischen und der jeweiligen Situation angepassten Handlungs- und Interventionsstrategien selbst entwickeln lassen", sagt Stefan Fourier in schönstem Beraterdeutsch. Im Grunde wollen Larsson und Fourier auf etwas hinaus, das sich nur aus sich selbst heraus entwickeln kann: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Verantwortung übernehmen, Wille zur Leistung. Der Kulturwandel fällt drastisch aus. Sämtliche Stabsstellen werden aufgelöst, die Bereichsleiter mit neuen Aufgaben versehen, Mitarbeiter und Kompetenzen so genannten Produktionsteams zugeordnet. Jedes dieser Produktionsteams ist für Planung, Kontrolle und Einhaltung seiner Produktionsziele selbst verantwortlich. Jedes bestimmt auch selbst, wer wann wo und wie lange arbeiten muss.

 

"Mein Gott, war das zu Anfang ein Chaos", erinnert sich Heidemarie Wolff. "Zum Schichtbeginn war plötzlich niemand da, der uns sagte, an welcher Maschine wir anfangen sollten. Aber das haben wir relativ schnell hinbekommen." Im Jahr eins nach der Reorganisation steigt die Produktivität um 22, die Zahl der Aurträge um 20 Prozent. Die Chargengröße sinkt um 14 Prozent, was auf eine gesteigerte Flexibilität hinweist. Manchem der 340 Mitarbeiter geht die Freiheit allerdings zu weit. Einige kündigen, zweien wird gekündigt. "Wie immer gibt es ein paar Leute, die von Neuem begeistert, und ein paar, die dagegen sind. Die große Mehrheit verhält sich abwartend", meint Larsson.

 

Während sich seine Mitarbeiter daheim selbst organisieren, reist der Werksleiter nach London, betreibt Lobbying in eigener Sache, verabredet sich mit Entscheidungsträgem, wirbt um seinen Standort und hat doch keine Ahnung, ob es überhaupt etwas nützt -

 

wie der Absender einer Flaschenpost, der nur hoffen kann, dass seine Botschaft in eine gute Strömung und an den Richtigen gerät. Ende 1995 fällt in der Konzernzentrale die Entscheidung gegen eine Reihe von Werken und für Bad Oldesloe. Es ist ein Sieg der Mitarbeiter, der Kraft gibt für weitere Veränderungen. Als fünf Jahre später mit der nächsten Fusion zu GlaxoSmithKline die nächste Konsolidierungswelle anrollt, blickt Larsson ihr zuversichtlich entgegen. "Wir fühlten uns gut vorbereitet, und wir fühlen uns vorbereitet auf das, was noch kommen wird."

 

Derzeit wird das Werk zur "Global Site" mit Lieferungen in 120 Länder der Erde aufgewertet, ein neues Gebäude für 15 Millionen Euro ist gerade fertig gestellt. Die Nachfrage aus Deutschland wird nur noch höchstens zehn Prozent des Umsatzes ausmachen, und damit sinkt die Anfälligkeit des Standortes für weitere Sparmaßnahmen im deutschen Gesundheitswesen. Wie gut oder schlecht sich sein Arbeitgeber schlägt, kann jeder Mitarbeiter aktuell an so genannten Key Performance Indicators ablesen, die am schwarzen Brett aushängen. Larsson weiß natürlich, dass nur wenige es tun. " Aber sie können es, wenn sie wollen. Das ist der Unterschied."

 

Dieser Unterschied ist besonders wichtig, weil in Bad Oldesloe die selbst gesteuerte Reorganisation weitergeht. Norbert Marquardt, der Betriebsleiter, sieht "die permanente Anpassung als elementaren Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Wir wollen das flexibelste Werk im ganzen Konzern werden. Wir wollen selbst Märkte wie Island bedienen können, auch wenn der Markt dort nur aus 50 Packungen besteht und man die Schachteln im Prinzip handsignieren könnte. Wir versuchen jetzt, die Vorurteile gegenüber uns Deutschen im Konzern als einen Vorteil zu verkaufen: Wir sind die Disziplinierten, Technikbegeisterten, eben die sichere Bank, wenn es mal irgendwo hakt. Mit diesem Vorurteil können wir leben. Es hilft uns."

 

Denn der Kostendruck im Gesundheitswesen wächst weiter. Natürlich wird Bad Oldesloe eines Tages wieder auf seine Profitabilität durchleuchtet werden. Natürlich wäre es ein Wunder, wenn die Fusion von Glaxo Wellcome mit SmithKline Beecham die letzte gewesen wäre, der sich das Unternehmen unterzieht. Neue Merger, bedeuten neue Strategien, neue Strategen, neue Gewinner und irgendwo im Glaxo-Meer auch neue Verlierer, die so schnell untergehen wie ein Schiffbrüchiger, dem man die Luft aus dem Rettungsring lässt. "Nichts ist für die Ewigkeit", meint Erik Larsson konfuzianisch, " obwohl: Im Prinzip sind wir heute nur noch sehr schwer zu ersetzen." -----1

 

Die verworrenen Wurzeln des Konglomerats, das heute unter dem Namen GlaxoSmithKline bekannt ist, reichen zurück bis ins Jahr 1715. Damals gründete in London ein gewisser Silvanus Bevan die Plough Court Pharmacy, aus der sich eine 300 Jahre währende Kette von Firmenkäufen und Fusionen entwickelte. Etwa von SmithKline Beckman und The Beecham Group zu SmithKline Beecham (1989) und der Glaxo-Gruppe mit Wellcome zu Glaxo Wellcome (1995). Diese beiden Unternehmen -jedes von ihnen bereits ein Pharma-Riese für sich - verbanden sich 2000 zum Weltkonzern GlaxoSmithKline (GSK), der seinen Sitz zwar in London hat, die operative Leitung aber in den USA.

 

GSK ist mit einem Marktanteil von 6,9 Prozent eines der führenden Pharma-Unternehmen der Erde. Es vertreibt neben Medikamenten wie dem Herpes-Killer Zovirax und dem Magenmittel Zantic auch so genannte Consumer-Healthcare-Produkte wie Odol-Mundwasser und Dr.-Best-Zahnbürsten. Jeden Morgen putzen sich 200 Millionen Menschen die Zähne mit einer Zahnbürste oder Zahncreme des Konzerns. Pro Minute verschreiben Ärzte weltweit 1100 GSK-Medikamente. Jede Sekunde verkauft der größte Impstoffhersteller der Welt durchschnittlich 35 Dosen seiner Vaccine.

Mehr aus diesem Heft

Entscheidung 

Der Ketzer

Der Ökonom Reinhard Selten weist seit fast 50 Jahren nach, dass die Wirtschart anders funktioniert, als viele seiner Kollegen annehmen. Mit brand eins sprach der Nobelpreisträger über den Mythos der rationalen Entscheidung.

Lesen

Entscheidung 

Steh mir bei!

Sterne, Software, Seelenklempner: Auf wessen Einflüsterungen hören Manager? Ein Streifzug durch vier Abteilungen des Kaufhauses für Entscheidungshilfen.

Lesen

Idea
Read