Ausgabe 02/2001 - Was Unternehmern nützt

Es könnte so einfach sein

First, break all the rules Die Organisation Gallup, gegründet 1935, hat sich als Meinungsforschungsinstitut (Gallup Poll) und Managementberatung einen Namen gemacht. Arbeitsschwerpunkt ist es, menschliche Haltungen und Verhaltensweisen zu verstehen und mit diesem Wissen Unternehmen im Umgang mit Mitarbeitern und Kunden zu helfen. Gallup beschäftigt inzwischen rund 3000 Leute und hat Büros in mehr als 25 Ländern.

Die Studie Marcus Buckingham, Curt Coffman: First, Break all the Rules - What the World's Greatest Managers Do Differently. Simon & Schuster, 1999; 271 Seiten; 26 Dollar. Die deutsche Ausgabe erscheint März 2001 bei Campus, Frankfurt.

Welche Strategie braucht eine Führungspersönlichkeit, um ein Unternehmen zum Erfolg zu führen? Gibt es ein ideales Persönlichkeitsprofil? Oder den richtigen Mix von Strategien und Management-Methoden? Die Antwort lautet: nein. Für Erfolg gibt es keine geheime Formel und auch nicht den einzig richtigen Weg.

Was viele ahnten, hat Gallup Organization in den vergangenen 35 Jahren belegt - durch regelmäßige empirische Untersuchungen bei Tausenden von Firmen in allen Industrieländern und mit Hilfe von über einer Million Mitarbeiter-Interviews. Danach eint erfolgreiche Führungskräfte in erster Linie der Erfolg, nicht die Persönlichkeit und auch nicht die von ihnen angewandten Systeme, Instrumente oder Führungsstile.

Die einzigen Gemeinsamkeiten der erfolgreichen Chefs sind Disziplin, konsequente Zielorientierung, Vertrauen in die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter und die Fähigkeit, Mitarbeiter mit Begabungen zu hohen Leistungen zu führen. Anders ausgedrückt: Sie kümmern sich um Chancen statt um Probleme, um Zukünftiges statt Gegenwärtiges, um Wichtiges statt Dringendes, um Ergebnisse statt Details - und sie trauen ihren Mitarbeitern etwas zu.

Gallup hat vier Schlüsselbereiche herausgearbeitet, die erfolgreiche Führungskräfte besonders konsequent verfolgen: - Sie wählen ihre Mitarbeiter nach ihren Begabungen aus, nicht nur nach Erfahrung, Intelligenz oder Einsatzbereitschaft.

- Sie definieren mit ihren Mitarbeitern das erwartete Ergebnis und nicht die vermeintlich richtigen Arbeitsschritte.

- Sie konzentrieren sich auf die Stärken ihrer Mitarbeiter und beschäftigen sich nicht mit ihren Schwächen.

- Sie helfen ihren Mitarbeitern, den richtigen Platz in der Organisation zu finden, und denken nicht in Kategorien von Hierarchie oder Aufstieg.

Der Mitarbeiter steht demnach im Mittelpunkt des Führungshandelns. Zu Recht, wie die Zahlen belegen: Mittlerweile sind die Personalkosten eines Unternehmens rund fünfmal höher als die Kapitalkosten, so das Ergebnis einer Untersuchung der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2000 bei den 30 Dax-Unternehmen.

brand eins: Seit 35 Jahren sucht Gallup weltweit nach Antworten auf die Frage, was einen attraktiven Arbeitsplatz ausmacht. Was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse?

Carolyn Dyer: Es sind zwölf Themen, die den größten Einfluss auf die Zufriedenheit und das Engagement am Arbeitsplatz haben. Zum Beispiel wollen die Mitarbeiter genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Sie wollen einen Vorgesetzten, der sich um sie kümmert. Sie wollen Anerkennung für ihre Arbeit, die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, und sie wollen einen guten Freund in der Firma haben (siehe auch Seite 124).

brand eins: War das für Sie überraschend?

Dyer: Dass die Leute so oft erwähnen, wie wichtig es für sie ist, einen guten Freund bei der Arbeit zu haben, hat uns schon überrascht. Für uns steht der Freund am Arbeitsplatz aber noch für etwas anderes: inwieweit die Unternehmenskultur Vertrautheit, Offenheit und gegenseitige Unterstützung fördert.

brand eins: Eine Firma ist kein Freundeskreis. Führt da der Wunsch nach einem Freund in der Firma nicht zum Konflikt?

Dyer: Nein, denn die Mitarbeiter suchen bei der Arbeit nicht unbedingt den Freund fürs Leben, sondern ein partnerschaftliches Arbeitsklima, in dem sich die Leute gegenseitig schätzen und bei der Erreichung der Unternehmensziele unterstützen.

brand eins: Einige Ihrer Analysen wurden in dem Buch "First, Break all the Rules" veröffentlicht. Welche Regeln müssen Führungskräfte brechen, um attraktive Arbeitsplätze zu schaffen?

Dyer: In den letzten 30 Jahren wurde immer betont, Manager müssten mitten im Tagesgeschäft stehen und die Abläufe definieren. Das tun erfolgreiche Manager nicht. Sie definieren klare Ziele, aber sie geben nicht vor, wie sie zu erreichen sind. Zudem steht bei der Auswahl der Mitarbeiter Begabung, nicht Erfahrung im Vordergrund. Gute Manager versuchen nicht, ihre Leute zu perfektionieren oder zu kontrollieren. Sie vertrauen ihnen, bevollmächtigen sie und helfen ihnen, ihr einzigartiges Potenzial zu entwickeln.

brand eins: Das soll reichen, um erfolgreich zu sein?

Dyer: Es gibt noch ein paar andere Versuchungen, denen Führungskräfte gern erliegen: Sie halten sich an die goldene Regel "Behandle andere, wie du gern selbst behandelt werden willst". Das ist falsch. Gute Manager behandeln Mitarbeiter sehr individuell. Sie verstehen die Einzigartigkeit eines jeden und wissen, was sie motiviert. Es ist Unsinn, alle Leute gleich zu behandeln. Jeder hat andere Stärken und andere Bedürfnisse.

brand eins: Sie gehen noch weiter und empfehlen, Chefs sollen ihre Favoriten - um nicht zu sagen: Lieblinge - haben.

Dyer: Ja, gute Manager sollten mehr Zeit mit Mitarbeitern verbringen, die spezielle Stärken haben, die besonders große Leistungsträger sind. Und sie sollten mehr Zeit in jene investieren, die mit ihren Begabungen produktiver sind als andere.

brand eins: Ist damit das Gleichbehandlungsprinzip überholt?

Dyer: Nein, das gilt sicher noch. Doch erfolgreiche Führungskräfte verstehen sich als Katalysatoren. Sie sorgen dafür, dass aus Begabung Leistung wird. Sie vertrödeln ihre Zeit nicht mit Instruktionen, Kontrolle oder Korrigieren, sondern zerbrechen sich den Kopf darüber, wie die ganz besonderen individuellen Begabungen ihrer Mitarbeiter freigesetzt werden können.

brand eins: Sie behaupten, Produktivität, Profitabilität, Kunden-und Mitarbeiterzufriedenheit könnten mit nur zwölf Fragen zuverlässig gemessen werden. Woher nehmen Sie diese Zuversicht?

Dyer: Wir haben die Ergebnisse von weltweit über einer Million Interviews in den vergangenen 35 Jahren in immer neuen Studien verfeinert und verifiziert. Wir haben Werkzeuge entwickelt, um die entscheidenden Leistungsindikatoren zu messen. Das Ergebnis ist eindeutig: Wir fanden eine hohe Korrelation zwischen der Zustimmung zu den zwölf Fragen und dem Niveau an Produktivität, Profitabilität, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

brand eins: Gilt diese Aussage für alle hierarchischen Ebenen, also auch für die Mitarbeiter im Blaumann?

Dyer: Ja, absolut.

brand eins: Demnach haben Gehaltsniveau, Sozialleistungen oder die Organisationsstruktur keinen Einfluss?

Dyer: Diese Faktoren sind nicht unwichtig. Man kann sie mit einer Eintrittskarte zu einem Fußballspiel vergleichen. Sie ermöglichen Ihnen, dabei zu sein, aber nicht zu gewinnen.

brand eins: Sie äußern sich sehr kritisch über Management-Werkzeuge wie Reengineering, Lean Management etc. Warum?

Dyer: Es hat auch uns überrascht, dass diese modernen Management-Werkzeuge unseren empirischen Studien zufolge keinen großen Einfluss auf Leistung haben.

brand eins: Gallup geht sogar noch weiter und behauptet, die in den vergangenen 20 Jahren weltweit veröffentlichten rund 9000 Managementprinzipien, -Systeme und -paradigmen hätten nichts dazu beigetragen, den Geheimnissen von Management und Führung näher zu kommen. Geht das nicht vielleicht doch ein wenig zu weit?

Dyer: Unsere Forschungsergebnisse, die auf riesigem Datenmaterial beruhen, sichern das ab. Für die Wirkung der vielen veröffentlichten Theorien und Systeme fanden wir keinerlei Beweis.

brand eins: Das heißt doch, dass viele Firmen, die dafür Geld ausgeben, es zum Fenster herausschmeißen?

Dyer: Ja, dem stimme ich zu.

brand eins: Für die Arbeitszufriedenheit ist also im Wesentlichen der direkte Vorgesetzte ausschlaggebend. Gilt das grundsätzlich?

Dyer: Gallup würde sagen, es gilt für die begabten Manager.

brand eins: Und was macht einen begabten Manager aus?

Dyer: Sie machen Dinge anders, sprechen eine andere Sprache als die konventionellen Manager. Sie wählen Mitarbeiter nach ihren Begabungen aus, definieren die erwarteten Ergebnisse und konzentrieren sich auf die Stärken ihrer Mitarbeiter. Sie helfen ihnen, in der Organisation den richtigen Platz zu finden. Kurz: Sie pflegen eine gute Beziehung zu ihren Leuten, investieren in sie und unterstützen sie.

brand eins: Die meisten Führungskräfte behaupten, das zu tun.

Dyer: Aber viele von ihnen denken, dass jeder das gleiche Potenzial hat. Sie ermutigen ihre Mitarbeiter, sich zu öffnen, neue Verhaltensweisen zu lernen, wie zum Beispiel Einfühlungsvermögen, wie man bessere Beziehungen aufbaut oder wie man strategisch oder innovativ zu denken lernt. Sie gehen alle davon aus, dass es nur eine Frage der Willenskraft ist, sich durch Selbstdisziplin und Training zu verändern. Erfolgreiche Manager haben eine andere Perspektive. Sie tun alles, um die einzigartigen angeborenen Begabungen eines Menschen zur vollen Entfaltung zu bringen.

brand eins: Wie definieren Sie Begabung?

Dyer: Begabung ist eine angeborene einzigartige Befähigung oder Stärke, die wir bei einem Menschen als Gedanken, Gefühle oder Verhalten authentisch und überzeugend immer wieder erleben. Begabung ist wie ein Fingerabdruck: einzigartig und typisch. Begabung kann man nicht lernen, ich habe sie entweder oder nicht.

brand eins: Welche Begabung sollte ein Manager mitbringen?

Dyer: Bei erfolgreichen Managern fanden wir ein ganzes Bündel, etwa Leistungsorientierung, die Fähigkeit, anderen zu helfen, ihre Ziele zu bestimmen und Prioritäten zu setzen, natürliche Empathie und Einfühlungsvermögen, die Fähigkeit, mit den unterschiedlichsten Leuten Beziehungen und ein Netzwerk guter Kontakte aufzubauen, um nur einige zu nennen.

brand eins: Klingt nach einem Idealprofil.

Dyer: Nun, das sagt uns unser Datenmaterial.

brand eins: Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur?

Dyer: Da eine Unternehmenskultur aus einer Mischung von Gedanken, Werten und Verhaltensweisen besteht, lassen sich direkte Wechselbeziehungen nicht eindeutig herleiten. Wir fanden sogar heraus, dass sehr unterschiedliche Kulturen die Themen der zwölf Fragen unterstützen.

brand eins: Obwohl alle erfolgreichen Manager verschieden sind, scheinen sie trotzdem einiges gemeinsam zu haben...

Dyer: Die Erfolgreichen können mit der Unterschiedlichkeit der Menschen, mit ihren individuellen Verhaltensmustern und Bedürfnissen gut leben. Sie halten es für ihre größte Verantwortung, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Leute einzigartig fühlen.

brand eins: Begabung ist sicher wichtig, aber zählen nicht auch Erfahrung, Wissen, bestimmte Fähigkeiten?

Dyer: Begabung ist die Voraussetzung für Exzellenz. Erfahrung, Wissen und andere Fähigkeiten sind nicht unwichtig, aber Begabung ist die treibende Kraft eines Menschen zur individuellen Leistung. Sie können niemandem Einfühlungsvermögen beibringen oder Begeisterungsfähigkeit oder die intuitive Fähigkeit, die feinen Unterschiede von Menschen zu erfassen. Erfahrung kann da sicher helfen. Aber Erfahrung ohne Begabung ist impotent.

brand eins: Sie gehen noch einen Schritt weiter und sagen, es sei falsch, anzunehmen, man könnte Verhalten trainieren.

Dyer: Das bestätigen unsere Forschungsergebnisse. Gibt man zum Beispiel jemandem einen Job, für den er keine Begabung, aber Erfahrung hat, mag das eine Weile gut gehen. Auf Dauer wird die Leistung nachlassen, wegen der Dissonanz zwischen angeborener Begabung und der Fähigkeit, dauerhaft gute Leistung zu bringen. Das bestätigen uns unsere Analysen immer wieder aufs Neue.

brand eins: Heißt das, die meisten Seminare, insbesondere Verhaltensseminare, sind rausgeschmissenes Geld?

Dyer: Meine Güte, das sagen Sie. Aus- und Weiterbildung hat immer einen Wert. Aber jede Entwicklungsmaßnahme sollte individuell auf die Person ausgerichtet sein.

brand eins: Kann man Verhalten oder Sozialkompetenz trainieren?

Dyer: Man kann diese Themen gewissermaßen als Quick Fix trainieren, um eine vorübergehende Verhaltensveränderung zu erreichen. Aber mittel- und langfristig kehren die Menschen wieder zu Verhaltensweisen zurück, die für sie natürlich sind.

brand eins: Was macht dann Sinn zu trainieren?

Dyer: Wissen und Fähigkeiten. Doch wenn die Begabung fehlt, wird nichts draus. Ich bin beispielsweise nicht sehr begabt in handwerklichen Tätigkeiten. Natürlich kann ich lernen, wie man einen Nagel in die Wand schlägt. Ich werde das aber nie besonders gut können. Also werde ich dies an jemanden delegieren, der dafür begabt ist. Das ist das Geheimnis guter Manager, sie finden bei ihren Mitarbeitern zuerst heraus, was sie besonders gut können, und helfen ihnen dann, das Wissen und die Fähigkeiten weiterzuentwickeln, die diese Begabung zur Entfaltung bringen.

brand eins: Konsequenterweise müsste man dann eine Organisation um die Begabung der Mitarbeiter herum gestalten.

Dyer: Das ist richtig, die erfolgreichsten Unternehmen tun das.

brand eins: Sie unterscheiden zwischen drei Begabungen, der Antriebs-, der konzeptionellen und der Beziehungs-Begabung. Worin unterscheiden die sich?

Dyer: Die Antriebs-Begabung umschreibt das WARUM eines Menschen: Warum er morgens aufsteht, nach Erfolg strebt, das Bedürfnis nach persönlicher Leistung hat, den Wettbewerb liebt. Dieses Warum kann begründet sein im Ego eines Menschen, im Bedürfnis nach Anerkennung, weil für ihn bestimmte Werte wichtig sind, im Bestreben, der größte Experte auf einem Gebiet zu werden. Antriebs-Begabungen finden wir bei Menschen, die sich und andere bewegen, um ihre Ziele erreichen. In meiner Tätigkeit in der Getränkeindustrie habe ich die begabtesten Kneipenwirte kennen gelernt. Sie waren von einem leidenschaftlichen Service-Gedanken getrieben, mit dem Ziel, jeden Kneipenbesuch für ihre Gäste zu einem großartigen Erlebnis zu machen.

brand eins: Was sind konzeptionelle Begabungen?

Dyer: Hier geht es um das WIE einer Person: Wie er denkt, strategisch oder eher praktisch, strukturiert oder kreativ, wie er Alternativen bewertet, Entscheidungen trifft. Ist jemand fokussiert oder lässt er alle Optionen offen, ist er ein Zahlenmensch oder ein Organisationstalent.

brand eins: Und die Beziehungs-Begabung?

Dyer: Sie umschreibt, WER ein Mensch ist, wem er vertraut, mit wem er eine Beziehung hat, mit wem er in Konflikt gerät, wen er ignoriert. Fühlt sich jemand von Fremden angezogen oder nur wohl im Kreis seiner Freunde? Beziehungs-Begabungen sind etwa Empathie, Einfühlungsvermögen, Begeisterungsfähigkeit, Überzeugungskraft. Wir nennen diese Menschen Moderatoren, Teamplayer, Networker, Veränderungsstrategen, Personalentwickler. Alles, was sie erfolgreich tun, ist auf Beziehungen aufgebaut.

brand eins: Welche Kultur fördert Begabungen am besten?

Dyer: Eine Kultur, die die einzigartige Kombination dieser Begabungen bei jedem anerkennt und ihre individuelle Entwicklung in einer zielorientierten Weise fördert. Daraus haben wir unsere so genannte Begabungstheorie entwickelt. Sie besagt: "Begabung mal Beziehung mal Erwartung führt zu dreifacher Leistung." brand eins: Jeder soll seinen individuellen Stil bei seiner Arbeit realisieren. Kann also jeder machen, was er will?

Dyer: Wenn das Ziel klar ist, die Kundenerwartungen und die Positionierung des Unternehmens am Markt eindeutig definiert sind, wenn die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern etwas zutrauen, dann werden diese alles tun, um mit ihren Begabungen die erwarteten Ergebnisse im Sinne des Unternehmens zu erreichen.

brand eins: Sie halten den Satz "Mitarbeiter müssen sich das Vertrauen erst verdienen" für eine Versuchung?

Dyer: Die besten Manager vertrauen ihren Leuten vom ersten Tag an. Aus innerer Überzeugung und intuitiv trauen sie ihnen zu, dass sie ihr Bestes geben und gute Leistung abliefern. Nur die zynischen Manager meinen, die Mitarbeiter müssten sich das Vertrauen erst verdienen.

brand eins: Wenn jeder tun kann, was er will, muss es dennoch eine gemeinsame Basis geben.

Dyer: Die Basis sind bestimmte Werte. Integrität, Ehrlichkeit und Verantwortungsbewusstsein in Beziehungen und bei der Arbeitsausübung und Kundenorientierung.

brand eins: Sie sprechen immer wieder von Begabungen, aber auch von Potenzialen. Wo ist der Unterschied?

Dyer: Eine Begabung ist eine angeborene Befähigung, die zu einem Potenzial entwickelt werden muss. Dies geschieht in der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und durch eindeutig definierte Erwartungen. Gute Manager helfen Menschen, ihre Begabungen zu erkennen und zu verstehen. Freigesetzt werden sie, wenn man mit ihnen arbeitet.

brand eins: Normalerweise werden Ziele jährlich vereinbart, Sie sind für vierteljährliche Zielbetrachtung. Warum?

Dyer: Wir empfehlen regelmäßige Untersuchungen über Kunden-und Mitarbeiterzufriedenheit sowie das Engagement der Mitarbeiter. Im Vierteljahres-Rhythmus lassen sich Korrekturen viel schneller und effektiver durchführen als nur einmal im Jahr.

brand eins; Entscheidend soll sein, die richtige Aufgabe zu finden. Welche Rolle spielen dann Aufstieg und Karriere?

Dyer: Für den Mitarbeiter ist entscheidend, dass er zufrieden ist. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist, dass er seine Begabungen in seinen Aufgaben entfalten kann. Das ist die Weiterentwicklung, auf die es wirklich ankommt, nicht die Karriere. Natürlich werden wirklich gute Vorgesetzte ihren guten Leistungsträgem mehr Vollmachten übertragen.

brand eins: Was halten Sie von Motivation?

Dyer: Ein Vorgesetzter kann einem Mitarbeiter niemals Motivation einhauchen. Die beste Motivation erreichen wir durch das Freisetzen von Begabungen.

brand eins: Sie sehen einen großen Unterschied zwischen einem guten Manager und einem guten Leader. Worin besteht der?

Dyer: Gute Manager erreichen ihre Ziele mit ihren Mitarbeitern. Ihr Blick ist nach innen gerichtet. Sie wissen, wie es in der Firma, in jedem Mitarbeiter aussieht. Sie beobachten genau die unterschiedlichen Stile, Ziele, Bedürfnisse, die Motivation jedes Einzelnen. Sie bauen Beziehungen auf und konzentrieren sich darauf, aus Begabungen Höchstleistungen zu machen. Der Blick der Leader dagegen ist nach außen gerichtet. Sie beobachten den Wettbewerb, antizipieren die Zukunft und überlegen sich strategische Optionen. Sie müssen Visionäre, Strategen und Menschen mit der Fähigkeit sein, ein überzeugendes Bild der Zukunft zu entwerfen und die ganze Firma dafür zu begeistern, dieses Bild schrittweise in die Wirklichkeit umzusetzen.

brand eins: Kann aus einem guten Manager auch ein guter Leader werden?

Dyer: Wenn er die Begabung zum Leader hat, ja. Es ist aber durchaus möglich, dass ein brillanter Manager einen entsetzlichen Leader abgibt.

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