Ausgabe 05/2001 - Was Wirtschaft treibt

Intrigante Kommunikation (I)

Des einen Vielfalt ist des anderen Reichtum. 574 542 Marken sind allein in Deutschland gemeldet, im vergangenen Jahr kamen rund 87000 dazu, Tendenz steigend. "Mit den deutschen Marken ließe sich spielend der aktive Wortschatz von 75 Sprachen bestücken", schreibt Sebastian Turner, Geschäftsführer der Werbeagentur Scholz & Friends Berlin, in seiner Werbefibel "Spring!" Das Ausrufungszeichen ist Programm, denn für den Werber bedeutet die Markenvielfalt: Umsatz.

Mehr als 64 Milliarden Mark wurden 2000 allem in Deutschland für Werbung ausgegeben. Weltweit bliesen die Konzerne 500 Milliarden Mark für das Marketing ihrer Marken in den Äther, auf jeden Stern des Universums also eine. Die Liberalisierung der Strom- und Telekommunikationsmärkte trieb die Ausgaben nach oben, der Börsen-Hype war das Sahnehäubchen. Zwei Jahre in Folge verzeichneten die Werbeagenturen Zuwachsraten von 20 Prozent, "Agenturen im Umsatzrausch", titelte die Fachpresse Anfang des Jahres. Aktuell beruhigen sich die Zahlen, Konsolidierung ist auch bei den Werbern angesagt. Doch von einer Depression kann keine Rede sein. Die Stimmung in der Werbebranche gleicht eher der nach einer wirklich guten Party. Aufräumen ist angesagt, leicht verkatert, aber glücklich, versucht die Branche zu verdauen, was sie etat-trunken in sich hineinstopfte. 2000 war das Jahr der Werbefusionen. Globale Marken brauchen globale Agenturen, war das Argument.

1999 wechselten 300 US-Agenturen den Besitzer. Kaum eine deutsche Agentur, die im letzten Jahr nicht neues Briefpapier drucken oder die Türschilder im obersten Stockwerk wechseln musste. Allem acht Unternehmen der deutschen Top 20 tauschten vergangenes Jahr ihre Führungsspitze aus. Aktueller Anführer der Werbe-Merger: die US-Werbeholding Interpublic. Im März 2001 schluckte sie True North. Die war bis dato Heimat von FCB und der gerade frisch eingekauften Springer & Jacoby. Fassungsvermögen des neuen Supertankers: 15 Milliarden Mark Umsatz. "Die Top-Leute bei den globalen Klienten wollen mit den Großen unter den Agenturen umgehen", erklärt Peter Schork, Partner von Hauenstein, Schork und Lange, einer Unternehmensberatung, die sich auf Mergers und Acquisitions im Bereich Werbung und Marketing konzentriert. Auf Deutsch: Große Jungs spielen mit großen Jungs. Aber wie das so ist im Sandkasten: viel Geschrei um Schlösser aus Sand. Und die schönsten stehen nicht lange.

Denn die Globalisierungswelle hat für die Werber fatale Folgen. Je simpler die globalen Marken, umso vielseitiger ihre Erscheinungsform. Marken besetzen so gut wie jeden öffentlichem Raum und senden ihre Botschaften, wo sie nur können (siehe Info Seite 46). Mit jedem neuen Kommunikationskanal entsteht eine neue Werbedisziplin. Im Kern der Konzernglobalisierung steht der Trend zur Monokultur: Konzentration der Geschäftsfelder, Vertriebsreformen und die Bereinigung von Portfolios. Die Anforderungen an die Werbeagenturen jedoch gehen in genau die entgegengesetzte Richtung: Diversifikation ihrer Dienstleistung. Und das auf globaler Ebene.

Marke machen ist teuer. Immer mehr Unternehmen hinterfragen zurzeit den Sinn des aufgeblasenen Marken-Images und setzen auf gute alte Kundenpflege. In den meisten Branchen bringen 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des Umsatzes. Warum also breit streuen, wenn die Betreuung der wirklich treuen Kunden viel effektiver sein könnte? Seit Jahren ist daher der Anteil der klassischen Werbung am Kommunikationsmix (siehe Randspalte) rückläufig. In den USA sank die Rate im vergangenen Jahr bis auf 40 Prozent. Noch ist die Relation in Deutschland umgekehrt, doch gehen Prognosen auch für den europäischen Markt von einem Wandel aus. Also jagten die Werber ihre Etats, weltweit riefen die Verbände für die Jahre 1999 und 2000 Globalisierung und Integrierte Kommunikation als wichtigste Themen aus. Das Erste bedeutet: einkaufen. Das Zweite: alles einkaufen, später gucken, ob etwas dabei ist.

Für Agenturen bedeutet Integrierte Kommunikation mehr Leistung, mehr Geld, mehr Kostenstellen - und mehr Chaos.

Integrierte Kommunikation geistert seit 20 Jahren durch die Welt der Kommunikation. Für Marketingleiter ist er der magische Klebstoff, der verhindert, dass vielgestaltige Marken zu schizophrenen Pflegefallen verkommen. Dass Marken, wo und wie auch immer sie auftreten, stets eins bleiben: sie selbst. Dass Wort und Tat in Einklang sind und ein Versprechen keine Lüge ist. Integrität nennt man das bei Menschen, und für Marken, die zwar nicht immer, aber öfter dabei sein wollen, ist die kommunikative Selbstähnlichkeit nicht minder entscheidend. Für Agenturen bedeutet Integrierte Kommunikation: mehr Leistung, mehr Geld, mehr Disziplinen, mehr Kostenstellen. In Wirklichkeit: mehr Chaos.

Von ihrem ursprünglichen Fusionsargument, nämlich innovative integrierte Dienstleistungen für globale Märkte anzubieten, sind die Werbemultis meilenweit entfernt. Statt Integrierte Kommunikation zu produzieren, müssen die Werbekonzerne zunächst einmal ihre hektisch eingekauften Kommunikationsproduzenten integrieren. " Viele Agenturen können sich das zusätzliche Geschäft, das mit PR oder Below The Line zu machen ist, einfach nicht entgehen lassen", erzählt ein Kreativdirektor einer großen Berliner Agentur, "Integrierte Kommunikation ist ein nachgeschobenes Argument. Es geht nur um Geld." Die Probleme der Fusionskandidaten gleichen denen der industriellen Spiegelbilder. " Gerade im Web-Bereich haben sich die meisten Agenturen zweitklassige Klitschen einverleibt, die sie nun auf Biegen und Brechen auf den Standard der Agentur bringen müssen." Innnerhalb der Agenturen herrscht Job-Roulette und Stühlerücken. Nach außen dringen Lippenbekenntnisse oder technokratische Hantelübungen wie diese: "Die Zahl 130 bedeutet, dass wir durch unsere systematisch koordinierten Aktivitäten für den Kunden bei gleichem Budget bis zu 30 Prozent mehr Wirkung erzielen, inklusive acht Prozent Synergieeffekt beim Kunden direkt." Es sprach Bernd M. Michael, Managing Partner und CEO von Grey Global Group Middle Europe sowie Grey Worldwide, über "Grey Brand Synergy 130", das agentureigene Label für Integrierte Kommunikation.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Hälfte der Vorstände der deutschen Werbeagenturen " Strukturreformen" als Top-Thema für dieses Jahr meldeten. Punkt zwei auf der Liste: Integrierte Kommunikation. Noch immer gibt es "keine Agentur, die das Thema Integrierte Kommunikation beherrscht, weltweit", konstatiert Hubertus von Lobenstein, Deutschland-Chef von Saatchi & Saatchi. Mal ist sie ein "alter Hut" wie für den Werbedirektor der Bayer AG, andere sehen sie als "Königsdisziplin für Eunuchen. Alle wissen, wie es geht, aber nur wenige können es", so Lothar S. Leonhard, Chef des Gesamtverband Werbeagenturen (GWA) und von Ogilvy & Mather.

Es ist bizarr. Der Begriff hat in seiner Unpopularität den Höhepunkt erreicht, jeder arbeitet mit ihm, doch niemand mag sich bei Tageslicht mit ihm erwischen lassen. Stattdessen im Angebot: "360-Grad-Kommunikation" oder "ganzheitliche Lösungen". Der Versuch, einen Effie (Branchenpreis für effiziente, also wirksame Werbung) für Integrierte Kommunikation zu vergeben, scheiterte an der miserablen Qualität des Eingereichten und an der Jury, die sich auf keine plausiblen Bewertungskriterien einigen konnte. Zur Jahreswende erklärte ein Branchenblatt den Begriff endgültig für tot: "Es gibt eine Menge Wörter, die Unternehmen und Agenturen viel zu häufig und oft unsinnig verwenden: CRM, vernetzte Kommunikation, Corporate Identity, Synergie-Effekte, eBusiness-Enabler, eSpezialist, eCommercialist ... Die Liste könnte noch ewig weitergeführt werden. Aber es gibt ein ganz spezielles Wort, das die "Kontakter"-Redaktion wirklich nie wieder hören will: den hoffnungslos überstrapazierten Begriff "Integrierte Kommunikation". Was ist schief gelaufen? Eigentlich alles.

Werber sind bekanntlich eitel, in kaum einer Branche sind Köpfe und Namen so starke Zugpferde für Etats wie in der klassischen Werbung. Die dabei entstehenden Egos sind zwar kreativ, aber alles andere als fusionsfähig. Bestes Beispiel BBDO. Kaum jemand in Deutschland hat sich Integrierte Kommunikation so auf die Fahnen geschrieben wie CEO Rainer Zimmermann. Mit 528 Millionen Mark Jahresumsatz (2000) leitet er die mit Abstand größte Agenturgruppe in Deutschland. Intern wie auf Bundesebene setzt sich Zimmermann für seine Alles-In-Einem-Idee ein. In einer Arbeitsgruppe des GWA legte er ein Konzept für einen Super-Verband vor, der alle Disziplinen vereinen soll. Die Kollegen reagierten kühl bis distanziert. PR-Größe Moritz Hunzinger fand es wichtig zu betonen, dass Direktmarketing dann nicht dazugehören solle, denn "die verschickten nur Briefe".

Ähnliche Schwierigkeiten hat Zimmermann im eigenen Haus. In den vergangenen Jahren hat die BBDO ein Netz aus weit verzweigten Kommunikationsdienstleistern eingekauft, das nun anstatt dicke Fische zu fangen, an den Knoten brüchig wird.

Vergangenes Jahr scheitelte das BBDO-"Brand Link", eine Art Dachagentur, die auf den jeweiligen Kunden abgestimmt die Kampagnen und Maßnahmen der BBDO-Töchter koordinieren sollte. "Eine Katastrophe", berichtet ein Ehemaliger, "die Werber wollten sich natürlich nicht sagen lassen, wie sie ihre Marke nun plötzlich zu verstehen hatten." Praktisch zeitgleich verabschiedete sich Star-Packungsdesigner Peter Schmidt aus dem BBDO-Netzwerk. Mit Werbeguru Henk Slagman, der in die Tochter KNSK eingegliedert werden sollte, lief kaum mehr als eine sechsmonatige Episode um Anteile und Namensrechte. Und vor kurzem verabschiedete sich BBDO-Inter-One-Geschäftsführer Uwe Middeke erst von der Idee, innerhalb des Werberiesen eine Integrierte Dialogagentur aufzubauen - und dann im März vom Unternehmen.

Monatelang hatten sich die acht fusionierenden Geschäftsführer um Namen und Strukturen gestritten, Kunden wie Telekom oder Microsoft ließen derweil die Dialogmarketingagentur in Ruhe ihre eigenen Dialoge führen und verabschiedeten sich. Oder die Bob Bomliz Group: Im Winter wollten sich die BBDO-Töchter Stein Promotion (Promotion), Sponsor Partners (Sponsoring)und eine minderheitsbeteiligte Tochter, Michael Vagedes Event Kommunikation (Event) zu einer Gruppe zusammenschließen. Über Nacht wäre so die führende Event/PR/Sponsoring- und Promotionagentur entstanden. Doch auch Bob Bomliz hat zu viele Köpfe, nämlich elf Geschäftsführer, " das ist mehr als DaimlerChrysIer international hat", sagt Vagedes, der nach sechs Monaten wieder seiner Wege ging. Bob Bomliz ist gegründet, die Visitenkarten gedruckt, und Vagedes begrüßt gerade seine ersten neuen Kunden: Marken aus dem Bob-Bomliz-Netzwerk, die Probleme mit der Konkurrenz haben, die durch den Merger mit ins Boot gehüpft sind.

Hier steckt das Problem, bei den Konkurrenzausschlüssen nämlich, und da wird es für die Fusionsagenturen auch noch eine Weile bleiben. In kaum einer Branche dominiert der Kunde die Struktur seines Dienstleisters so wie in der Werbung. Oft werden die Merger explizit begrüßt oder vom Kunden angeschoben, da auch die globalen Produktionsnetze für Werbung die globalen Pläne der Kunden selbst beschleunigen können. Doch nach einer Fusion müssen die Agenturen als Erstes den Wissenfluss zwischen Konkurrenzfeldern verhindern.

Firewalls, Ausgründungen und Sicherheitszonen sollen garantieren, dass nur ein Kunde von der Kreativität seiner Agentur profitiert. Martin Sorell, CEO der zweitgrößten Werbeholding WPP (Oguvy & Mather, J. Walter Thompson, Young & Rubicam) redet nicht ohne Grund von "Stämmen". Erst mal wächst da gar nichts zusammen. Soll auch nicht.

Die meisten Ehen der Werber sind Schein-Ehen, ihre Integration ist simuliert. Auf dem Tisch liegt der Trauschein, direkt daneben ein fetter Aktenordner, Aufschrift: Gütertrennung. Integration oder gar Kommunikation zwischen den Partnern ist also nicht nur zweitrangig, nein, eine stärkere, interdiziplinäre Verzahnung der Neukäufe gefährdet das Kerngeschäft der Agenturen: die exklusive Ausbeutung ihres kreativen Apparates, Betonung auf exklusiv.

Integrierte Kommunikation auf der Flucht - wildes Sesselrücken und wirre Zusammenschlüsse.

Diese ungewollt innige Nähe zum Kunden teilen die Werber mit dem ältesten Gewerbe der Welt. Für beide gilt: Je höher der Preis, umso sorgsamer wird die Lüge der Exklusivität gehegt. Der Kunde weiß genau, welchen Luxus er dem Werber finanziert, entsprechend empfindlich ist die Reaktion auf jeden Nebenbuhler. Über Nacht entzog die Telekom der Hamburger Agentur Scholz & Friends ihren 40 Millionen Mark schweren T-Online-Etat. Zwei Berliner Scholz-Mitarbeiter wollten sich den Etat von Viag Interkom angeln, und Geschäftsführer Turner unterstützte sie sogar dabei, sagt man. Im April verlor Scholz & Friends Hamburg auch noch den 15 Millionen Mark-Etat der Gelben Seiten, weil die Berliner Dependance Werbung für einen Billig-Konkurrenten macht.

Doch auch wenn der Kunde von Anfang an mitredet, die Fusion sogar unterstützt und finanziert, ist das Eheglück nicht garantiert. So wurde zum Beispiel die Dialogmarketingagentur Scherer Team förmlich in der Fusion mit McCann-Erickson Worldwide aufgerieben. Unter dem Dach der Werbeholding Interpublic (u. a. McCann-Erickson, Lowe Lintas, Deutsch) sollte ein Direktmarketing-Netzwerk entstehen. Interpublic Großkunde Opel hatte den Deal mit angeschoben, die Rüsselsheimer wollten sich einheitlich betreuen lassen.

Dumm nur, dass Scherer Team mit der Fusion fast sein komplettes eigenes Altgeschäft zugunsten der Kunden im neuen Netzwerk ziehen lassen musste. Da der Großteil des Opel-Etats bereits von Lowe Lintas betreut wurde, sollte Scherer Team dorthin, also nach Frankfurt ziehen.

Kurz vor dem Umzug kürzte Opel seinen Kommunikationsetat um 20 Prozent und kappte den Vertrag. Das reichte, entnervt kaufte Monika Scherer Ende 1999 ihre Anteile zurück, mittlerweile war auch Altkunde Sony Deutschland abgesprungen. Der Jahresumsatz von zwölf Millionen Mark mit 56 Mitarbeitern vor dem Merger war im Jahr 2000 auf 2,7 Millionen Mark geschrumpft. Im Sommer vergangenen Jahres kündigte Monika Scherer mit zwölf Mitarbeitern den Neustart der Beratungsfirma für Inhalte und Transaktionen an, Content & Transaction Management, wie das auf Werberdeutsch heißt, kurz: CTM, als " Steuerungsinstrument für die gesamtheitliche Unternehmenskommunikation" und " interdisziplinäre Kommunikation". Sorgsam vermeidet die Pressemitteilung das Wort, an dem sich die Agenturchefin die Finger verbrannt hat.

"Integrierte Kommunikation geht gar nicht", sagt ein ehemaliger Kundenberater von Springer & Jacoby, "die einzelnen Disziplinen sind so komplex, dass zwischen ihnen schon rein sprachlich kaum vermittelt werden kann. Es gibt in der Werbebranche kaum Generalisten, die in der Lage sind, diese Übersetzungsarbeit zu leisten. Man freut sich heute schon, wenn die Pressemitteilung, die Kampagne und die Web-Site zur selben Zeit und mit derselben Tonalität rauskommen." Das soll es also gewesen sein? Statt der versprochenen Chorale singen alle einfach nur dasselbe Lied? Kleinkram statt inszenierter Feuerwerke? Macho-Sprüche unter Werbern statt fein getunter Markenstrategien? So ist das auch, zumindest auf Agenturseite. Intergrierte Kommunikation liegt im Interesse der Marke, nicht der Werber.

Für die Marken allerdings ist der Begriff aktueller denn je. Denn das Problem bleibt: viele Marken, viele Kanäle, viel Geld. "Kommunikation" meint da nicht mehr ausschließlich den Werbemix für eine Marke, Kommunikation ist - in Zeiten des Internets - ein Wert für sich. Und wer diesen Wert in seine Marke einbaut oder gar ins Unternehmen integriert, der steigert seinen Wert.

Fortsetzung folgt.

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