Ausgabe 05/2001 - Schwerpunkt Globalisierung

Fünf Global Players

Christoph Riess / Heidelberger Druckmaschinen AG Das Unternehmen Der Schriftzug am Werk in Wiesloch verleitet manchen Touristen, schon dort aus dem Zug zu steigen. Heidelberg. Der weltweit bekannte Ortsname ist Firmensitz und Markenname zugleich. Die Heidelberger hatten schon früh Sinn für cleveres Marketing. Der langjährige Firmenpatriarch Hubert Sternberg führte Druckereibesitzern Ende der zwanziger Jahre das damalige Erfolgsmodell, den "Heidelberger Tiegel" vor: in Bussen, die durch Europa, die USA, Südamerika und Indien führen.

Heute ist das Unternehmen mit einem Marktanteil von knapp 30 Prozent weltweit die Nummer eins bei Druckmaschinen. Das Unternehmen hat einen Exportanteil von 80 Prozent. Die Heidelberger Druckmaschinen AG, seit 1997 an der Börse notiert, macht dem Hauptaktionär RWE viel Freude. In den vergangenen fünf Jahren verdoppelte sich der Umsatz auf knapp neun Milliarden, der Gewinn auf 491 Millionen Mark (Geschäftsjahr 99/00). Das ist auch das Verdienst von Hartmut Mehdorn, dem heutigen Chef der Bahn und Ex-Vorstandsvorsitzenden von Heidelberg. Mehdom war es, der Heidelberg ab 1995 modernisierte. Er erkannte, dass Informationstechnik das Druckgeschäft grundlegend verändern würde, dass die Kunden schneller, farbiger und individueller drucken wollten und komplette Lösungen gefragt waren: vom Entwurf bis zur Weiterverarbeitung des bedruckten Papiers. Entsprechend baute er das Traditionsunternehmen um.

Unter seiner Ägide wurde das Leistungsangebot um Druckvorstufe und Finishing erweitert; Standorte im Ausland kamen dazu, die Zahl der Mitarbeiter verdoppelte sich auf heute rund 25 000. Mit der Übernahme der Sparte Office Imaging von East-man Kodak gewann Heidelberg wichtiges Know-how für den digitalen Druck - die Voraussetzung, um gegen den mächtigen Konkurrenten Xerox anzutreten. Mittlerweile beschäftigt Heidelberg allein 1000 Programmierer und ist damit der größte Software-Entwickler im grafischen Bereich. Aus Heavy Metal wurden Bits and Bytes. Und aus dem Maschinenbauer wurde ein wissensbasiertes Unternehmen, das in zehn Jahren 30 Prozent des Umsatzes mit Service und Consulting machen will und von dem eine ganze Branche heute schon lernt.

"Bei mir persönlich ist gerade das ,ß' der Globalisierung zum Opfer gefallen. Weil außerhalb Deutschlands kaum jemand etwas mit dem scharfen ,s' anfangen kann, steht auf meiner Visitenkarte jetzt Riess statt Rieß. Die Sprache ist ein zentrales Thema für ein Unternehmen, das in 170 Ländern aktiv ist. Bei uns müssen wirklich alle Mitarbeiter Englisch beherrschen. Darüber hinaus lernen viele die Sprache des Landes, in dem sie tätig sind.

Größe gilt zuweilen als anrüchig, aber bei uns ist eine kritische Masse einfach nötig. Hersteller von Investitionsgütern müssen nicht zuletzt deshalb Global Player sein, weil der Service vor Ort immer wichtiger wird. Wir verkaufen Gesamtlösungen - wir müssen das jeweilige Geschäft unserer Kunden verstehen. Die meisten sind Kleinbetriebe mit weniger als 20 Mitarbeitern. In vielen Fällen entscheidet die Investition in eines unserer Produkte über Wohl oder Wehe einer solchen Druckerei. Deshalb müssen wir in der Lage sein, genau auf die Bedürfnisse unserer Kunden einzugehen, egal, ob die nun im mittleren Westen der USA oder auf Sizilien sitzen, Die Märkte und damit die Kunden sind nach wie vor sehr verschieden. Beispielsweise werden in europäischen Ländern eher kleine Auflagen in vielen unterschiedlichen Formaten, in Amerika dagegen hohe Auflagen im gleichen Format gedruckt. Ich denke nicht, dass die Globalisierung solche Differenzen einebnet. Ich denke auch nicht, dass allein Konzerne eine Überlebenschance haben. Es gibt genug Nischen für kleine und mittlere Unternehmen - gerade dank neuer Techniken. Erst durch den digitalen Druck ist es möglich, auch sehr kleine Auflagen rentabel herzustellen.

Zwischen Prophezeiungen und tatsächlichen Entwicklungen liegen häufig Welten, wie nicht nur die Globalisierungsdebatte zeigt. So hat man für unsere Branche behauptet, die weltweite Computerisierung mache Papier überflüssig. Das Gegenteil ist der Fall: Noch wie wurde so viel bedruckt wie heute." Andreas Sachs / Unilever Das Unternehmen Der Name Unilever sagt vielen Leuten wenig, aber die Produkte des niederländisch-britischen Konzerns finden sich in fast jedem Haushalt: Lebensmittel (Du darfst, Langnese, Lipton, Iglo), Reinigungsmittel (Domestos, Coral) und Kosmetika (Calvin Klein, Cerruti). Mit der Übernahme des amerikanischen Lebensmittelherstellers Bestfoods für 24,3 Milliarden Dollar im vergangenen Jahr sind noch einige prominente Marken hinzugekommen: Knorr, Mazola, Pfanni, Dextro Energen. Geschluckt hat Unilever auch den Diätmittel-Hersteller Slim Fast, für den Harry Wijnvoord Reklame machte (mittlerweile hat der niederländische Showmaster wieder zugenommen).

Das Unternehmen entstand 1930 aus dem Zusammenschluss der niederländischen Margarine-Firma Unie mit dem britischen Seifenhersteller Lever Brothers. Heute ist Unilever einer der größten Markenartikler, in 88 Ländern mit Niederlassungen oder Firmen vertreten. Rund 245 000 Mitarbeiter, davon rund 13 000 in Deutschland, haben im vergangenen Jahr 93 Milliarden Mark umgesetzt.

Das Betriebsergebnis stieg im Vergleich zum Vorjahr um satte 25 Prozent auf 11,2 Milliarden Mark (vor Sonderposten und Abschreibungen). Der Zuwachs ist das Ergebnis einer Schrumpfkur, die die gleichberechtigten Chefs Antony Burgmans und Niall FitzGerald dem Gemischtwarenladen verordnet haben. Sie gaben vor einem Jahr ihre Strategie mit dem schönen Namen "Path to Growth" (Weg zum Wachstum) bekannt. Danach fallen 33 000 Jobs und 100 der 250 Produktionsstandorte weg.

Von einst 1600 Marken sollen - trotz weiterer Zukäufe -höchstens 400 übrig bleiben, zurzeit sind es noch etwa 970. Für gut befunden werden allein Labels, die Wachstum versprechen, sich internationalisieren oder zu einer Dachmarke ausbauen lassen. Dem Klassiker Rama traut man beispielsweise multinationales Potenzial zu, Sanella dagegen wird ausgelistet.

Der früher als behäbig kritisierte Konzern folgt dem Weg, den alle Lebensmittel-Multis gehen. Genauso wie Nestle, Procter & Gamble und Kraft Foods, die Tochter von Philip Morris, konzentriert man sich auf das renditestarke Kerngeschäft. Die starken Marken werden dann mit geballter Entwicklungs- und Marketingmacht gepuscht: Rama für alle.

"Globalisierung bedeutet mehr Vielfalt - jedenfalls auf dem Speiseplan. So haben sich die Essgewohnheiten nicht nur hierzulande in den vergangenen 30 Jahren stark ausdifferenziert. Die Leute haben auf Reisen Neues kennen gelernt, Einwanderer ihre Esskulturen überall auf der Welt verbreitet. Dennoch gibt es nach wie vor lokale und regionale Geschmackspräferenzen, die sehr stabil sind. So mögen es die Menschen im Süden süßer als die im Norden; gesalzene Butter zum Beispiel ist in München so gut wie unverkäuflich.

Wer im Lebensmittelgeschäft Erfolg haben will, muss sich an solchen Vorlieben orientieren: Deshalb schmeckt etwa unser Eistee in Italien süßer als in den Niederlanden. Auch ein Konzern wie Unilever kann Konsumenten nicht erziehen: Wir reagieren auf Trends, wir schaffen keine. Als multinationales Unternehmen sind wir natürlich daran interessiert, grenzüberschreitende Entwicklungen aufzuspüren. Auch die gibt es. Zum Beispiel den Trend hin zur leichten italienischen Küche. So sind wir dabei, Bertolli-Olivenöl als globale Marke zu verankern.

Für Functional Food, also Lebensmittel mit einem Zusatznutzen, gibt es unserer Ansicht nach einen großen Zukunftsmarkt. Mit der cholesterinsenkenden Margarine ,Becel pro activ' haben wir jüngst das erste Produkt dieser Art in Europa eingeführt. Die Entwicklung hat mehr als hundert Millionen Mark gekostet. Eine solche Investition kann sich nur ein großes Unternehmen leisten.

Ist mit Größe auch Einfluss verbunden? Sicher. Allerdings stand die Wirtschaft auch noch nie so im Fokus der Öffentlichkeit wie heute - gerade in unserer Branche. Die Menschen wollen genau wissen, woher Lebensmittel stammen und wie sie hergestellt werden. Deshalb setzen wir uns seit Jahren über unser eigentliches Geschäft hinaus für den Gedanken der Nachhaltigkeit ein und fördern weltweit Umweltprojekte. Unter anderem wird Unilever ab 2005 nur noch Fisch von Fangbetrieben abnehmen, die sich an die ökologischen Grundsätze des unabhängigen Marine Stewardship Council halten. Der Trend zu Transparenz ist der dritte große globale Trend: Nur Unternehmen, die sich daran orientieren, werden erfolgreich sein." Richard Roy / Microsoft Das Unternehmen Bill Gates hat bewiesen, dass man den Weltmarkt auch mit der Zweitverwertung von Ideen erobern kann. Der Microsoft-Gründer bekam 1980 Wind davon, dass IBM den ersten Personal Computer auf den Markt bringen wollte. Kleinunternehmer Gates bot die nötige Software für ein Betriebssystem an und erhielt den Auftrag, obwohl er keine einzige Programmzeile vorweisen konnte. Von einem Entwickler in Seattle kaufte er für 50 000 Dollar das Betriebssystem QDOS (Quick and Dirty Operating System), motzte es etwas auf und lieferte es unter dem Namen Microsort Disk Operating System (MS-DOS) an seinen Auftraggeber weiter. Das war der goldene Schuss: Der IBM-PC wurde ein Renner und MS-DOS trotz erheblicher Schwächen zum Standard-Betriebssystem, weil fast alle Computer-Hersteller IBM-kompatible Rechner auf den Markt brachten. Die Lizenzeinnahmen für Microsoft sprudelten, das Unternehmen entwickelte die nötigen Anwenderprogramme.

1990 brachte Microsoft Windows 3.0 mit einer grafischen Benutzeroberfläche - die stark an das Vorbild des Konkurrenten Apple erinnerte - auf den Markt und schaffte endgültig den Durchbruch. Heute ist Windows für ungefähr 90 Prozent aller Computernutzer das Fenster zu digitalen Welt. Nach dem Börsengang 1986 stieg Gates zeitweilig zum reichsten Mann der Welt auf, mehr als 2000 seiner Angestellten wurden dank Aktienoptionen zu Millionären.

Beinahe verpasst hätte Microsoft den Siegeszug des Internets. Ein Newcomer wie Netscape, der mit seinem Browser (Navigator) einen eleganten Zugang ins Netz bot, drohte die Softwareschmiede zu überholen. Gates schlug auf bewährte Weise zurück. Er entwickelte einen eigenen Browser (Internet-Explorer), den er fest mit dem Standard-Betriebssystem Windows verband und eroberte so die Marktführerschaft.

Dieser Schachzug führte allerdings zur größten Krise des Unternehmens (weltweit 39000 Mitarbeiter, 23 Milliarden Dollar Umsatz im Geschäftsjahr 2000). Die US-Aufsichtsbehörden monierten Wettbewerbsverzerrungen, die Justizbehörde und 19 Bundesstaaten verklagten Microsoft. In der ersten Instanz entschied das Gericht, der Software-Riese müsse zerschlagen werden. Im Berufungsverfahren, das demnächst entschieden wird, sieht es so aus, als käme Gates mit einem blauen Auge davon.

"Microsoft ist ein globales Unternehmen, das seine Produkte weltweit verkauft. Allerdings bekommen unsere Kunden nicht überall das Gleiche. Wir verwenden immer mehr Mühe darauf, Software zu lokalisieren. So beschäftigen sich allein rund 60 Redakteure damit, die Enzyklopädie Encarta für den deutschen Markt anzupassen. Weil die Leute hier eben andere Interessensschwerpunkte haben als beispielsweise Nordamerikaner, Koreaner oder Marokkaner. Das ist das Schöne an der digitalen Wirtschart: Sie ermöglicht es, Produkte zu individualisieren.

Dabei ist eine gemeinsame Basis nützlich, und die haben wir mit dem Betriebssystem Windows geschaffen. Deswegen ist Microsoft in die Kritik geraten. Man wirft uns vor, den Markt zu monopolisieren, Wettbewerber zu verdrängen; in den USA läuft bekanntlich ein Kartellverfahren. Ich halte die Vorwürfe für unberechtigt. Zum einen sind Markte in der Wissensgesellschaft so offen wie nie zuvor. Zwei, drei pfiffige Leute können fast ohne Kapital in kürzester Zeit Weltfirmen aufbauen. Wir selbst, Netscape, Yahoo oder Napster haben das bewiesen.

Andererseits sind es die Kunden, die sich für Microsoft entscheiden. Nicht, weil wir sie zwingen, sondern weil unsere homogene Plattform große Vorteile bietet. Es ist mühselig, Anwendungsprogramme auf verschiedene Betriebssysteme abzustimmen, wie das etwa zurzeit bei WAP-Handys von unterschiedlichen Herstellern nötig ist.

Wir haben jüngst analysieren lassen, was passieren würde, wenn der Microsoft-Standard in Deutschland verschwände. Ergebnis: Das Bruttoinlandsprodukt würde signifikant sinken, die Inflation steigen. Und drei bis fünf Jahre später hätte sich ein neuer Industriestandard herausgebildet. Die Menschen mögen keine Monopole - aber unkomplizierte Software.

Sicherlich sind wir nicht ganz unschuldig daran, dass unsere Kritiker so hart mit uns ins Gericht gehen. Wir haben die Unternehmenskultur des kleinen, aggressiven Angreifers, der IBM gezeigt hat, was eine Harke ist, beibehalten, obwohl wir mittlerweile selbst zu den ganz Großen gehören. Es gibt keinen Robin-Hood-Bonus mehr für Microsoft. Das haben wir erkannt. Und konzentrieren uns auf unseren Job: gute Programme machen." Ernst Koller / IBM Das Unternehmen Am Anfang war staatliche Neugier. Herman Hollerith, deutschstämmiger Mitarbeiter des für die Volkszählung zuständigen Census Office der USA, entwickelte Ende des 19. Jahrhunderts eine lochkartengesteuerte Tabuliermaschine. Sie konnte große Datenmengen verarbeiten und ersparte der Regierung beim 1890er Zensus fünf Millionen Dollar und zwei Jahre Auswertungszeit. Aus Holleriths Unternehmen ging 1924 die International Business Machines Company hervor: IBM.

Das Unternehmen eroberte unter Thomas J. Watson zügig den Weltmarkt. Der Präsident von IBM schaltete Konkurrenten eiskalt aus, ließ sich von seinen Angestellten wie ein Guru feiern, bewunderte Mussolini und Hitler. Aus der Hollerith-Maschine wurde der Computer und "Big Blue" (nach der vorherrschenden Anzugsfarbe im Unternehmen) zur unumschränkten Herrscherin des digitalen Reichs. Bis IBM in den achtziger Jahren von dem Zulieferer eines Betriebssystem für den Personal Computer abgehängt wurde: Bill Gates. Microsoft stieg innerhalb von zwei Jahrzehnten zur mit Abstand kapitalkräftigsten Firma auf. Ein Schock für die erfolgsverwöhnten IBM-Manager. Eine tiefe Krise folgte.

Louis Gerstner, seit 1993 Chef von IBM, setzte auf das Internet und eine alte Stärke von IBM: Manpower. Rund 130000 Berater der "Global Service Unit" stehen Kunden weltweit zur Seite. Mit der Übernahme von Lotus kam 1995 ein großes Software-Haus dazu. Heute geht es IBM trotz sich abschwächender Computer-Konjunktur ausgezeichnet: Im vergangenen Geschäftsjahr sorgten die 316000 IBMler für rund 88,4 Milliarden Dollar Umsatz und 8,1 Milliarden Dollar Gewinn.

Genug Spielraum für Experimente. IBM engagiert sich für Biotechnologie und Nanotechnik, aber auch massiv für das gratis im Internet erhältliche Betriebssystem Linux, an dem jedermann mitarbeiten kann. Bei IBM arbeiten zurzeit rund 1500 Entwickler an dem Projekt; in diesem Jahr werden fast eine Milliarde Dollar investiert. Setzt sich das Konzept dank der Marktmacht von Big Blue und einer weltweiten Programmierergemeinde durch, wäre dies das Ende profitabler Betriebssysteme. Und eine späte Rache an Microsoft.

"Manche verbinden mit dem Schlagwort Globalisierung die Vorstellung von der Übermacht multinationaler Konzerne. Die Geschichte von IBM, einem der ersten weltweit agierenden Unternehmen überhaupt, zeigt, dass die Wirklichkeit komplizierter ist. Als ich 1978 in unserer Züricher Niederlassung anfing, losten wir immer freitags aus, welcher Kunde in der kommenden Woche zuerst beliefert werden sollte. Über Konkurrenten mussten wir uns nicht den Kopf zerbrechen, es gab keine. Die einzige Sorge in der Company war, wie das schembar unaufhaltsame Wachstum zu managen sei. Doch plötzlich änderte sich die Welt, aus dem Nichts traten Wettbewerber wie etwa Microsott auf den Plan. Heute ist unser Markt hart umkämpft. Ich bin überzeugt, dass das ein naturlicher Prozess in der freien Wirtschaft ist; Sie duldet auf Dauer keine Alleinherrscher.

Wir mussten umdenken, unsere Kunden neu entdecken, unser Geschäft neu definieren. So wurde aus einem Unternehmen, das sein Geld mit dem Verkauf von Maschinen verdiente, eines, das etwa zwei Drittel seines Umsatzes mit Sortware und Dienstleistungen erzielt. Die Verwandlung der Industrie- in die Wissensgesellschaft ist für mich der eigentliche Kern des so genannten Globalisierungsprozesses. Im Prinzip ist das gesamte Wissen dieses Planeten von jedem Punkt aus abrufbar. Genauso können Menschen über beliebige Distanzen hinweg gemeinsam neue Produkte schaffen. Ein Paradebeispiel ist das Betriebssystem Linux, an dem jeder Interessierte mitarbeiten kann; gerade deswegen ist es so intelligent.

Informationen zu sammeln, verfügbar zu machen, die richtigen Leute für die richtigen Aufgaben zusammenzubringen: Das ist eine Kernaufgabe in der Wirtschaft. Wir helfen unseren Kunden beim Wissensmanagement, arbeiten überall auf der Welt mit international zusammengesetzten Teams. Natürlich ist es nicht immer einfach, Sprach- und kulturelle Barrieren zu überwinden, aber bei IBM klappt das eigentlich ganz gut. Warum nicht auch im größeren Maßstab? Ich bin überzeugt: Das ,Globale Dorf' wäre machbar." Erich Stamminger / Adidas Das Unternehmen Sportschuhe und Autos sollen Eindruck machen. So ist es konsequent, dass Adidas sein Modell "The Kobe" (benannt nach dem gleichnamigen US-Basketballer) von den Designern des Audi TT gestalten ließ. Das Ergebnis sieht aus wie eine Mischung aus Brikett und Roadster, kostet 280 Mark und verkaufte sich in wenigen Wochen 50 000-mal - die laut Adidas erfolgreichste Produkteinführung des Jahrzehnts. Dass Sport in den achtziger Jahren immer mehr zur Lifestyle-Frage wurde, hat man in dem von Adolf Dassler 1920 gegründeten Unternehmen spät erkannt. Das Management im fränkischen Herzogenaurach verschlief weltweite Trends wie Jogging und Aerobic und schrammte knapp am Konkurs vorbei. 1993 übernahm der Franzose Robert Louis-Dreyfus die Führung. Er verdoppelte den Marketing-Etat und nahm den Kampf mit Nike auf. So verpflichtete Adidas 1996 das 17-jährige Talent Kobe Bryant für fünf Millionen Dollar als Werbeträger.

Leute wie Bob Strasser, Peter Moore und der ehemalige Coca-Cola-Manager Neil Simpson gaben der Marke eine neue Vision. "Wer dem Markt folgt, wird immer ein Nachfolgender bleiben. Du kannst den Markt nur anführen, wenn du ihn definierst", proklamierte Moore. Und dann hatten die Franken auch noch Glück: Die MTV-Generation fand es plötzlich cool, mit orangefarbenem Trainingsanzug in die Disco zu gehen.

So gelang die Wende. 1995 ging Adidas an die Börse, 1997 schluckte man den Ski-Hersteller Salomon. Heute ist Adidas mit rund 11,4 Milliarden Mark Jahresumsatz und weltweit 13 000 Beschäftigten nach Nike (rund 20 Milliarden Mark Umsatz) die Nummer zwei. Dabei soll es nicht bleiben: In vier Jahren will Adidas Nike überholt haben und wird mit einem "Effizienzprogramm" zur Marketing-Maschine umgebaut. Produktmanager wurden entmachtet, die europäischen Warenlager von 25 auf fünf reduziert, die Marke Adidas in drei Submarken für unterschiedliche Zielgruppen aufgeteilt: ein Label für Sportler (Forever Sport), eines für Sportmode (Equipment), eines für Retro-Subkultur (Original). Statt auf Flohmarkten sollen die Kids ihre Klamotten künftig in "Trend-Läden" in "wichtigen Großstädten" kaufen -Adidas goes Prada.

"Genauso wie im Sport werden auch in unserem Geschäft nationale Grenzen unwichtiger. So sind Spitzenathleten heute weltweit bekannt und als Imageträger einsetzbar. Noch vor 15 Jahren wären wir nicht auf die Idee gekommen, mit ausländischen Fußballern in Deutschland zu werben. Heute ist das kein Problem, fast jedes Kind hierzulande kennt Zinedine Zidane oder David Beckham.

Die Welt wächst tatsächlich zusammen. Das gilt nicht überall und nicht für jeden, aber für eine wachsende Zahl von Menschen. Etwa ein Drittel unserer Kernzielgruppe - junge Leute in Europa, Asien und Amerika - ist international orientiert.

Sicher: Trotz Adidas, Coca-Cola und MTV gibt es nach wie vor regionale Unterschiede. Beispielsweise stellen Japaner strengere Anforderungen an die Verarbeitung von Textilien als Nordamerikaner. Ich bin allerdings davon, überzeugt, dass die Differenzen zwischen den Kulturen weiter abnehmen werden.

Deshalb gewinnen globale Marken enorm an Bedeutung. Adidas verkauft weltweit: nicht einfach nur Sportschuhe und -kleidung, sondern ein Lebensgefühl, bestimmte Werte. Manchen Leuten ist dieser Einfluss transnationaler Konzerne unheimlich. Sie übersehen, dass weltweit operierende Unternehmen auch weltweit unter Beobachtung stehen.

Wir können es uns beispielsweise schlicht und einfach nicht erlauben, schlechte Produkte, also etwa unfunktionale Running-Schuhe auf den Markt zu bringen. Das würde den Kern unserer Marke gefährden. Aus demselben Grund setzen wir uns für soziale und ökologische Standards bei unseren Zulieferern ein. 30 Mitarbeiter beschäftigen sich mit nichts anderem, als diese Betriebe überall auf dem Globus zu kontrollieren und dort Schulungen durchzurühren.

1999 sind wir der unabhängigen Fair Labor Association beigetreten und werden im Dow Jones Sustainability Group Index als nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen anerkannt. Für mich ist dieses Engagement eine logische Konsequenz: Wer global agiert, muss auch global Verantwortung übernehmen."

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