Ausgabe 03/2001 - Was Unternehmern nützt

Graswurzel-Strategie

(Literatur) J. J. Eisenhut: Integratives Business Design. In: Form.diskurs, Nr. 8/9: Design Economy, 2000/01; S. 42-49 S. W. Floyd/B. Wooldridge: Building Strategy from the Middle - Reconceptualizing Strategy Process; Thousand Oaks, 2000 G. Johnson/A.S. Huff: Everyday Innovation/Everyday Strategy. In: G. Hamel/C.K. Prahalad/H.Thomas/D. O'Neal (Hg.): Strategic Flexibility - Managing in a Turbulent Environment. Chichester 1998; S. 13-27 M. E. Porter: What Is Strategy? In: Harvard Business Review, Vol. 74, Nr. 6, 1996; S. 61-78 T. O. Voigt: Grassroots-Strategy. Logos Verlag, Berlin (erscheint im September 2001) Igor Ansoff haben wir nicht nur die Idee der Strategischen Planung zu verdanken, sondern auch ihre treffendste Beschreibung. Strategische Planung, so gab er einmal Anfang der neunziger Jahre zum Besten, sei wie Elefanten bei der Paarung: Sie finde auf höchster Ebene statt, es werde dabei eine Menge Lärm gemacht und Staub aufgewirbelt, dann passiere erst einmal gar nichts, und die ersten Ergebnisse seien nach zwei Jahren zu sehen.

Was daraufhin folgte, ist bekannt, nämlich die Karriere von Strategie-Surrogaten wie Business Reengineering ("Wir brauchen keine Strategie, weil wir effizienter als die anderen sind"), Change Management (" Sich permanent zu wandeln ist die einzig gangbare Strategie"), Organisationales Lernen (" Wettbewerbsvorteil besteht in der Fähigkeit, schneller zu lernen als die anderen") sowie der Nihilismus der New Economy ("Wieso Strategie? Wir haben doch ein Geschäftsmodell - außerdem sind wir unendlich flexibel").

Das Resultat kennen wir auch: mangelnde Unterscheidbarkeit im Wettbewerb, nachdem Welle um Welle über die Unternehmen hinweggeschwappt war. Angefangen hatte es damit, dass sich nach der Phase der Restrukturierung plötzlich alle auf einem niedrigeren Kostenniveau wiederfanden. Es endete mit dem Auswerten gut klingender Geschäftsmodell-Ideen, die dennoch irgendwie nicht funktionierten. Irgendwie nicht funktionierten? Als eines der wesentlichen Mankos schwächelnder eCommerce-Unternehmen wird gern von Internet-Beratern "mangelhalte Lieferfähigkeit" angeführt. Ein wunderbarer Euphemismus. Was funktioniert bei einem Handelsunternehmen denn überhaupt, wenn es nicht zuverlässig liefern kann?

Zwei Schlussfolgerungen ergeben sich hieraus. Erstens beschreiben offensichtlich Geschäftsmodell und Flexibilität Sachverhalte, die mit Unterscheidbarkeit im Wettbewerb nicht viel zu tun haben. Zweitens besitzt die Gestaltung der Geschäftsprozesse gegenüber dem Kunden massiven Einfluss auf den Wettbewerbsvorteil. Es lohnt daher, die feinsinnige Unterscheidung zwischen Business-Design und Business-Modell zu machen. Was heute als Business-Modell gehandelt wird, stellt in der Hauptsache auf eine zentrale Frage ab: "Wo kommt der Cash her, und wo geht der Cash hin?" Das Business-Design setzt demgegenüber eine Stufe tiefer an und fragt nach der Konfiguration und Ausgestaltung der Prozesse, über die das Geschäft mit den Kunden abgewickelt wird. Dort schlummern die Potenziale, um Unterscheidbarkeit herzustellen - oder nachhaltig zu zerstören. In seinem hochdekorierten Artikel "What is Strategy?", dessen Implikationen jedoch weitgehend unbeachtet blieben, hat Michael Porter auf Folgendes hingewiesen: Wenn ein Business-Design nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen soll, muss eine wohl überlegte Auswahl und eine gut abgestimmte Orchestrierung sämtlicher Aktivitäten und Prozesse stattfinden. Denn alles ist wichtig - geht es doch nicht um die Optimierung einzelner Teile des Tagesgeschäfts, sondern um deren kohärente Ausrichtung, sodass sie hierdurch eine strategische Qualität erhalten und schwer imitierbar werden.

Mit anderen Worten, was Porter da beschreibt, ist schlicht die Unterwanderung der Strategien durch die Anforderungen des Alltags. Nichts weiter also als noch ein Surrogat? Keineswegs. Immer deutlicher wird, wie sehr die Grenze zwischen beiden Welten selbst zum Anachronismus wird. Diese Erkenntnis beginnt allmählich Platz zu greifen und hat zu einem anderem Verständnis und einer anderen Konzeptualisierung von Strategie gerührt. Diese nennt sich beispielsweise Micro-Strategy, Grassroots-Ansatz oder Everyday Strategy.

Wenn im Alltag eine Wurzel des Strategischen liegt, hat das natürlich gravierende Konsequenzen für den Prozess der Strategie-Entwicklung, die dann nicht mehr ausschließlich von oben nach unten geschehen kann. Denn das Wissen der Menschen vor Ort, insbesondere an der "Kundenfront", ist gefordert. Es bedarf einer Art Gegenstromverfahren, das ein permanentes Oszillieren zwischen der Zusammenführung von Prozessinnovationen zu einer Strategie und der Gestaltung von Prozessen im Sinne dieser Strategie garantiert. Aus der Vielfalt der Verbesserungsvorschläge muss ein kohärentes Ganzes geformt werden, wenn Grassroots-Strategie mehr sein soll als ein an Effizienz orientierter Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP).

Das bedeutet nicht zuletzt, dass der Strom geeignet angestoßen werden muss. Getreu der Metapher " Grassrooting the System" ist damit immer etwas Subversives verbunden. Und es grenzt durchaus an Subversion, wenn man anhand scheinbar unschuldiger operativer Fragestellungen - etwa: Wie optimieren wir als Handelsunternehmen die Arbeit unseres Vertriebs-Call-Centers? -plötzlich einen Hebel findet, um die ganze Organisation strategisch neu auszurichten. Dies ist immer dann der Fall, wenn sich in einem solchen Unternehmensteilbereich der komplette Satz verdrängter strategischer Fragen wie in einem Hologramm abbildet. Im Fall dieses Handelsunternehmens waren das Fragen des Typs: Wie segmentieren wir unsere Kundenbasis? Wie gestalten wir unser Beziehungsmarketing? Müssen wir das Kunden-Portfolio bereinigen? Müssen Konditionenpolitik und Lieferrhythmen neu überdacht werden? Welche Anreizstruktur soll im Vertrieb herrschen?

Ein Strategieprozess, der auf operativen Wurzeln aufbaut, wird nicht mehr so sehr wie bisher mit dem " Top-Down-Problem" der Implementierung hadern, das lautet: Wie kriege ich die Strategie in die Köpfe der Mitarbeiter (siehe brandeins 01/2001, Seite 132)? Denn ein Teil ist dort ja bereits vorhanden. Dennoch bedeutet ein Grassroots-Ansatz etwas anderes, als sich auf möglichst billige Art und Weise die Kreativität und das Engagement der eigenen Mitarbeiter "einzukaufen" . Angegangen wird vielmehr das zentrale " Bottom-Up-Problem" des Mittel-Managements, das da heißt: Wie kriegen wir die Geschäftsleitung dazu, sich mit den Themen zu beschäftigen, die wir als wichtig für die Zukunft unseres Unternehmens erachten?

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