Ausgabe 10/2001 - Was Unternehmern nützt

Vision Impossible

(Literatur) Russell Lincoln Ackoff: Creating the Corporate Future- Plan or Be Planned for. John Wiley & Sons, New York, 1981; 312 Seiten; 59,95 Dollar Sue Annis Hammond: The Thin Book of Appreciative Inquiry. Thin Book Publishing, Plano, 1998; 1098 Seiten; 7,95 Dollar Frances O'Brien/Maureen Meadows: Corporate Vision -A Survey of UK Practice. In: Journal of the Operational Research Society, Vol. 51, Nr. 1,2000; S. 36-44 Jane Magruder Watkins/Bernard J. Mohr: Appreciative Inquiry - Change at the Speed of Imagination. Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 2001; 288 Seiten; 30 Dollar Unternehmen sind schon lange als Sinnproduzenten gefragt. Sie müssen Kunden oder Investoren Sinn vermitteln und für sich selbst Sinngebung betreiben. Vision, Mission, Unternehmensleitbild - zahlreiche Namen existieren für diese Zukunftsentwürfe. Und verschlungen sind die Wege, um zu einer Vision zu gelangen.

Praktisch alle Visioning-Prozesse, die ich bisher mit beobachten konnte, besaßen den Anstrich des Surrealen; die Bandbreite reicht vom halbstündigen Leitbild-Quickie nach Kochrezept bis zur endlos quälenden kollektiven Selbstzermürbung.

Zugegeben: Es ist durchaus schwierig, sich neu zu erfinden. Und natürlich schmerzt die Frage, welche Existenzberechtigung die eigene Organisation in ein paar Jahren noch haben mag. Inhaltsleere und produktfixierte Unternehmensphilosophien sind daher als Reflex auf Erklärungsnöte und zähe Konsensbildung durchaus verständlich.

Austauschbare Leitbilder tendieren dazu, im Laufe der Zeit martialischen Feindbildern Platz zu machen. Jene treffen offenbar den Nerv weit besser und werden zu handgreiflichen Motivatoren für ganze Belegschaften. Mit Slogans wie "Beat IBM" oder "Chinesen platt machen" ist mancherorts Begeisterung auf allen Ebenen mobilisiert worden.

Solche Attitüden sind indes weder Einzelfälle noch kulturspezifisch. In einer Umfrage unter rund 500 britischen Firmen mussten Frances O'Brien und Maureen Meadows (University of Warwick) feststellen, dass just diejenigen Antworten, in denen "Vision" positiv besetzt war, vorzugsweise als "mystizistisch" oder "militaristisch" einzustufen waren.

Ferner zeigt die Studie, dass die befragten Unternehmen ihren Visionen wenig trauen und sie wiederholt kurzfristig revidieren - ein Alarmsignal, das angesichts der Praxis der Visionsprozesse kaum verwundert. Denn häufig haben wir es mit Visions-Surrogaten zu tun, die die Frage nach der organisationalen Identität und den damit verbundenen Entwicklungserfordernissen und -potenzialen gezielt umgehen, zum Beispiel: das "Ich brauche was Neues zum Anziehen"-Syndrom. Hier beschränkt sich Visionsentwicklung auf die Veränderung des Erscheinungsbilds, etwa durch ein neues Corporate Design, einen neuen Claim oder ein neues Logo. Diese Identitäts-Oberflächen dienen dann dazu, etwas zu symbolisieren, was in Wahrheit niemals richtig stattgefunden hat. Das Abfallprodukt des Veränderungsprozesses wird so zu dessen Kern verklärt.

Oder das "Wir tun, was wir jetzt tun, aber auf 20 Prozent höherem Niveau"-Syndrom. Solche Visionen sind von besonders schlichtem Zuschnitt, beziehen sie sich doch auf reine Ergebnisgrößen wie Wachstum, Marktanteile oder Umsatz und blenden Identitätsfragen völlig aus.

Die Hochskalierung - zum Teil auch verbrämt als " Wir müssen Nummer... in diesem Markt werden" - fungiert als Möhre vor der Nase und geht meist von der naiven Vorstellung aus, dass dieser Sprung ohne gravierende Veränderungen in den Beziehungen und Strukturen möglich wäre. Bei näherem Hinsehen merkt man, dass es sich dabei um eine besonders perfide Umdeutung der Grundidee von Vision handelt. Denn die Regel, in Visionsprozessen restriktionsfrei denken zu dürfen, bedeutet nicht, diese Restriktionen völlig zu verdrängen. Im Gegenteil, solche Überlegungen sollen gerade dazu dienen, die künftigen Engpässe bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse zu erkennen und durch entsprechende Thematisierung bearbeitbar zu machen.

Damit Visionen nicht zu puren Hoffnungsposten degenerieren, müssen folglich einige Grundzusammenhänge der Identitätsbildung in Organisationen berücksichtigt werden. Der wesentlichste davon ist, dass Identität letztlich eine Schnittstelle von Vergangenheit und Zukunft verkörpert: Identität ist immer zu einem Teil Erbe, also vergangenheits- und erfahrungsbestimmt; zum anderen kommen in der Identität ebenso Wünsche, Träume und Anspruchslücken zum Tragen. Es liegt demnach nahe, dass machbare Visionen offenbar identitätsnah sind und insofern eine Verknüpfung beider Seiten fordern.

Russell Lincoln Ackoff setzte daher in seinem Meilenstein "Creating the Corporate Future" den wenig inspirierenden Visions-Surrogaten folgenden Kernpunkt für einen zukunftsfähigen Entwurf (idealized design") entgegen: "Wie müsste eine Organisation aussehen, die wir idealerweise zum jetzigen Zeitpunkt haben wollten?" Genau darin besteht die identitätsrelevante Frage, diejenige, die Vergangenheit und Zukunft zusammenbringt.

Und an eben jenem Punkt setzt auch eine Methode an, die sich "Appreciative Inquiry" nennt und immer mehr Beachtung findet. Diese nimmt die Rolle der Identität ernst und untersucht gezielt, zu welchen Gelegenheiten die Organisationsmitglieder ihr Unternehmen als besonders leistungsstark und lebendig erlebt haben. Dann versucht sie zu eruieren, welche besonderen Umstände zu diesen außergewöhnlichen Ergebnissen geführt haben. Die Vision gründet also auf einer scheinbar schlichten, aber letztlich provokanten Forderung: dass diese besonderen Konstellationen nicht die Ausnahme bleiben dürfen.

Diese "begründete Hoffnung" bedeutet eine Abkehr von der gängigen Visions-Esoterik. Nicht eine Anzahl individueller Topmanager-Träume, deren kleinsten gemeinsamen Nenner es zu finden und in der Folge als Ideologie im Unternehmen durchzusetzen gilt, sondern das gemeinsame Erleben geglückter Situationen ist das Bewegungsmoment eines "Appreciative Inquiry".

Zu wissen, warum etwas ungewöhnlich erfolgreich ist, wird zum Ankerpunkt der Perspektivenentwicklung. Aus Misserfolgen lernt man zwar auch, aber meist nur, was man nicht machen darf. Und umgekehrt wird der Erfolg von gestern ja nur dann zum Problem, wenn er hirnlos mit identischen Mitteln repliziert werden soll.

Es existiert also noch etwas zwischen Fehlerkorrektur und Träumerei: die Sehnsucht des "Wenn es doch nur immer so wäre" als Treiber einer real(isationsfähig)en Utopie.

Mehr aus diesem Heft

Chancen 

Wege in die Zukunft: Grundeinkommen

Zukunftsperspektive: Grundeinkommen

Lesen

Chancen 

Wege in die Zukunft: Erneuerbare Energie

Zukunftsperspektiven: Erneuerbare Energie (2)

Lesen

Idea
Read