Ausgabe 10/2001 - Schwerpunkt Chancen

Dell, Held der Rezession

Die Geschichte der Dell Computer Corporation verleitet zum Vergleich mit dem wohl bekannten gallischen Dorf. Winter 2001: Haushalte und Firmen haben den Sättigungsgrad für neue Desktop- und Laptop-Rechner erreicht, die stolzen Armeen der Branchenriesen Compaq, Hewlett-Packard, Gateway und Apple liefern sich Rückzugsgefechte in der Rezession. Die Feldherren starren auf schwere Verluste.

Aber halt! In Round Rock, Texas, trotzt ein Unternehmen jeder Unbill, die laue Konjunktur, Terrorangst und Hightech-Flaute ihm entgegenschleudern. Dell hat bislang nicht nur die eigenen Erwartungen und die Prognosen der Wall Street erfüllt, der Computerriese legte dieses Jahr beim Marktanteil noch weiter zu und ist zum ersten Mal größter PC-Bauer der Welt. "Dell hat einen Mechanismus geschaffen, um selbst in einer Branche Mehrwert zu schaffen, die zur profitlosen Zone geworden ist", staunen Adrian Slywotzky und David Morrison von Mercer Management Consulting in New York. Dell errichtet in diesen düsteren Zeiten sogar Brückenköpfe auf feindlichem Gebiet. Es gilt die Fleischtöpfe der Server und Speicherlösungen für Unternehmen zu erobern, um die sich Marken wie EMC, Sun Microsystems und IBM gruppiert haben.

Und wie, bitte, rührt Michael Dell seinen Zaubertrank an? "Wenn wir Produkte verkaufen, verdienen wir Geld. Wenn die Konkurrenz sie verkauft, legt sie drauf", sagt der 36-jährige Gründer, der sich in Interviews immer aufs strikt Kaufmännische beschränkt. Tiefer schürfende Erläuterungen klingen aus seinem Mund eher wie die Fußnoten einer Tabellenkalkulation. So simpel soll das gehen - einfach immer günstiger sein, bis den anderen die Luft ausgeht?

Tatsächlich ist der phänomenale Erfolg von Dell in guten wie in schlechten Zeiten ein komplexes Zusammenspiel mehrerer Faktoren. Kein anderes Unternehmen hat beim gesamten Fertigungsprozess die Preis-, Kosten- und Effizienz-Schrauben enger angezogen. Nach 17 Jahren Feinjustierung ist Dell damit dem Ideal der New Economy nahe gekommen: kein Zwischenhandel, keine Lagerhaltung. Damit gibt es in der Wertschöpfungskette kaum noch Informationslücken. Kehrseite des Erfolges ist Dells Effizienz-Obsession. Der manische Blick auf die Stoppuhr spinnt Theorien zur Massenfertigung aus dem vorigen Jahrhundert fürs Netzwerk des 21. Jahrhunderts weiter. Dell ist Musterschüler von Henry Ford und Frederick Taylor - dem Vater der Effizienz-Forschung, der bei jedem Handgriff noch ein Zehntel einzusparen wusste.

Michael Dell schießt auf die Logos der Konkurrenten.

Einmal konstruiert, lässt sich das digitale, direkte Geschäftsmodell relativ gefahrlos auf andere Produktsparten übertragen, in denen traditionelle Hersteller mit zweistelligen Spannen nur darauf warten, von Dells "Halsabschneider-Preisen" (" Business Week") platt gemacht zu werden. "Die Rezession könnte gut für Dell sein", sagt der Logistik-Zar der Firma, Dick Hunter. "Wir können die niedrigeren Kosten an unsere Kunden schneller weitergeben. Das erlaubt uns, Marktanteile zu erobern und der Konkurrenz zu schaden." Der Chef persönlich verrät: "Wenn jemand hohe Margen hat, entblößt er ein schönes, weiches Bauchfell. Das ist unser Lebenszweck, das macht uns Spaß." So übt sich Dell im rhetorischen Fangschuss.

Es ist kein Zufall, dass er sich zum jährlichen Belegschaftstreffen in Texas gern als Cowboy verkleidet und Pistoleros mit den Logos der Konkurrenz wegen " obszöner Profite" niederschießt. Das ist ziemlich nah am realen Geschäftsalltag des Konzerns. Dell nimmt sich eine Sparte vor und rollt sie auf. Noch 1995 war die Firma an sechster Stelle bei Desktops und an siebter Stelle bei Laptops. Im ersten Jahr als Anbieter von leistungsfähigeren Workstations (1997) lag Dell auf Rang fünf. Bis zum Jahr 2000 hatte sich das Unternehmen in allen Kategorien an die Spitze geschoben, während die Preise quer durch die Bank sanken. Bei Server-Rechnern - einer zentralen Komponente fürs eBusiness jeder Firma - hat sich Dell seit 1996 auf Platz zwei hochgearbeitet.

Das Modell des Direkt-Verkaufs ohne Zwischenhandel an Privat- oder Geschäftskunden ist die wichtigste Waffe in diesem Kreuzzug. Die Hälfte des Umsatzes, mehr als 50 Millionen Dollar am Tag, fließen dabei über Dells Web-Seiten herein. Direktvertrieb war der Grundgedanke, mit dem sich Michael Dell 1984 in seiner College-Bude in Austin an die Arbeit gemacht hatte. Wer Aufträge für PCs ohne Umwege entgegennimmt und sie nach Kundenwünschen mit einer überschaubaren Zahl von Einzelteilen konfiguriert, so sein Kalkül, kann etablierte Marken wie IBM um 15 Prozent unterbieten.

Schon damals wirkte der Appell an die Brieftasche. Von Mai 1984 bis Anfang 1985 machte Dell sechs Millionen Umsatz, bis Jahresende lag er bereits bei 70 Millionen. 1990 durchbrach Dell die 500-Millionen-Schallmauer, 1993 die zwei Milliarden-Grenze, im abgelaufenen Geschäftsjahr waren es 31,9 Milliarden. Der Rest ist Wall-Street-Legende.

Dell baut nichts selbst. Alle Komponenten kommen von anderen Herstellern: "Es lohnt sich, die Investitionen anderer zu nutzen und sich darauf zu konzentrieren, den Kunden Lösungen und Systeme zu verkaufen", erläuterte Michael Dell in einem Interview mit der "Harvard Business Review" den Billigkurs. "Wenn sich bereits 20 Firmen darum reißen, den schnellsten Grafikchip der Welt herzustellen, warum sollte man als 21. Pferd ins Rennen gehen? Warum nicht die 20 Konkurrenten vergleichen und den Besten auswählen?" Die Ersparnis in der Forschung und Entwicklung wird in schlanke Fertigung, Tempo und Service investiert: 1987 rührte Dell den 24-Stunden-vor-Ort-Service ein, seit 1996 gibt es die Online-Bestellung. Der Direktvertrieb, das hat Konkurrent Compaq ausgerechnet, kostet zwei Prozent vom Umsatz, der Weg übers Händlernetz zwischen 13,5 und 15,5 Prozent. eCommerce wird so zur Goldgrube. Maschinen werden erst gebaut, wenn eine Bestellung eingegangen ist. Jeder Journalist darf sich das in Dells modernster Fertigungsanlage, dem Optiplex-Werk am Firmensitz in Round Rock, anschauen. An einem normalen Tag laufen hier 20 000 PCs oder Server vom Band. Lagerhaltung gibt es keine, die fertigen Maschinen wandern im Schnitt nur acht Stunden nach Eingang der Bestellung in einen Laster. Gesteuert wird die gesamte Herstellung in dem 20000 Quadratmeter großen Werk von einem halben Dutzend Spezialisten in einer gläsernen Kommandozentrale.

Automatisierung auf Teufel komm raus ist Dells Markenzeichen. Zwischen 1995 und heute hat das Unternehmen seine Lagerquote von knapp 40 auf vier Tage reduziert. "Unsere Konkurrenz hat Inventar für 30, 45 oder sogar 90 Tage vorrätig", sagt Dick Hunter, bei Dell für Supply Chain Management zuständig. " Das ist ein kritischer Faktor, denn die Materialkosten fallen in unserer Branche jede Woche um einen Prozentpunkt. Wenn ein anderer Anbieter zum Beispiel Teile für vier Wochen vorhält und wir nur für eine Woche, haben wir sofort einen Materialkosten-Vorsprung von drei Prozent." Sind vier bis fünf Tage Inventar das Optimum für Dell? "Verdammt, wir können es auf zwei Tage drücken!", ist sich Hunter sicher.

Der schnelle Umschlag schützt vor Wertberichtigungen für veraltetes Inventar und Ladenhüter. "Dell schreibt zwischen einem halben und einem Prozent für überschüssiges Material und veraltete Lagerbestände ab - das sind im Jahr ungefähr 21 Millionen Dollar weltweit", berichtet Hunter, ein pausbäckiger grauhaariger Technik-Freak. Andere Computerhersteller müssten dagegen das Zwei- bis Dreifache an Material abschreiben. "Wenn bei uns die Nachfrage für zwei bis drei Tage abflacht, läuten die Alarmglocken." Langfristige Planung bei Dell sind vier bis zwölf Wochen im Voraus.

Dells Wertschöpfungskette wirkt auf Experten wie Alchemie.

Das enorme Tempo führt zu einem erstaunlichen Effekt: In vielen Fällen kassiert Dell die Kreditkartenzahlung, bevor die Ware beim Kunden eingetroffen ist. In den ersten sechs Monaten des laufenden Jahres gingen Zahlungen nach 30 Tagen bei Dell ein, während die Firma Zulieferer-Rechnungen erst nach 59 Tagen beglich. " Dell hat die herkömmliche Wertschöpfungskette auf den Kopf gestellt. Auf den ersten Blick sieht es aus wie Alchemie", sagt Management-Berater Slywotzky, der die Firma "als Paradebeispiel für ein digitales Geschäftsmodell" preist. "Aber es ist keine Zauberei. Es ist schlicht und einfach eine sehr raffinierte und gründlich integrierte Sammlung von Geschäftsmethoden, um Bits an Kunden-Informationen einzusammeln, bevor man Atome investiert." Den nach herkömmlicher Arithmetik "negativen" Cash-Flow kann das Unternehmen in neue Technik und Produktionsmethoden stecken.

Kein Wunder, dass die Konkurrenten das Dell-Modell kopieren wollen. Doch die meisten Mitbewerber haben die zweite Zutat in Dells Zaubertrank nicht vollständig begriffen - eine integrierte, beinahe komplett digitalisierte Lieferkette.

"Das Internet allein erklärt Dells Erfolg nicht", sagt Haim Mendelson, Leiter des Center for Electronic Business an der Stanford Business School, der über das Unternehmen eine detaillierte Fallstudie geschrieben hat. "Dell hatte seine Logistik-Kette schon lange im Griff, bevor sie dank Internet noch weiter verbessert werden konnte." Der Durchbruch ereignete sich im Jahr 2000. Bis Juni jenes Jahres war der viel gepriesene Online-Einkauf bei Dell nämlich nur eine Fassade. Nachdem der Kunde auf den "Kaufen" -Knopf geklickt hatte, bastelte ein 200-köpfiges Team die Bestellzettel für die nötigen Komponenten zusammen und telefonierte, faxte oder mailte die Order an die Zulieferer. Um zum völlig automatisierten Geschäftsmodell zu gelangen, musste Dell seine Kunden ebenso in den Fertigungsprozess einbinden wie sein Nachschubwesen.

"Entscheidend", sagt Mendelson, "ist die Kombination beider Teile: Direktmodell plus Integration der Lieferkette. Ich kann selbstverständlich Produkte direkt verkaufen, ohne meine Zulieferer und Kunden am Netz haben zu müssen. Aber damit werde ich keinen revolutionären Erfolg haben." Das Web verrät Michael Dell, wie viele Bestellungen gerade erledigt werden und wie viele Komponenten zu seinen sechs Werken weltweit unterwegs sind.

Geheimwaffe Vertreter - bohren, verhandeln, verkaufen.

Da sind auf der einen Seite die Großkunden. Unternehmen oder Ministerien, die hunderte von Rechnern bestellen, sind seit kurzem über ein System der Firma Web Methods elektronisch mit Dells Rechnern verbunden. Statt Tagen dauert die Bestätigung einer Bestellung nur noch Minuten, die Fehlerquote ist nach Firmenangaben von 200 pro einer Million Transaktionen auf ein paar Dutzend zurückgegangen. So spart Dell an jeder Order 40 bis 50 Dollar. Als Anreiz installiert der Computerhersteller die nötige Software bei seinen Großkunden gratis. Bis jetzt haben jedoch nur ein Bruchteil der Kunden von dem Angebot Gebrauch gemacht. Die meisten Detail-Informationen werden immer noch via Telefon, eMail und Fax gesammelt. Die mehr als 5000 Vertreter der Firma sprechen Tag für Tag mit über 10 000 Kunden, bohren ständig nach, wer was bei wem bestellt hat und wo es hakt. "Das gibt uns tausendmal am Tag die Gelegenheit, Angebot und Nachfrage auszutarieren", sagt Supply-Chain-Experte Hunter. Um einen Deal zu besiegeln, haben Vertreter weitgehend freie Hand bei der Preisgestaltung. Selbst wenn sie unter die vorgegebene Marge gehen, kann ein ranghöherer Sales Manager innerhalb von einer Stunde grünes Licht geben.

Die Verkaufsleiter können dazu auf dieselben " Kostenpakete" genannten Tabellen zugreifen, die auch der Boss von seinem Stehpult in Round Rock aufrufen kann. Denn die Vernetzung des anderen Endes von Dells Wertschöpfungskette ist bedeutend weiter vorangeschritten als die Kundenpflege. Vor drei Jahren startete die Firma ein Extranet namens Valuechain. Inzwischen hängen so viele Lieferanten am Logistik-Netz, dass 90 Prozent aller Rohstoffe und Komponenten elektronisch erfasst und verfolgt werden können. Mit Software vom Supply-Chain-Management-Haus i2 Technologies aus Dallas sehen Zulieferer ebenso wie Dells Werke weltweit, wo welcher Bedarf an welchen Teilen besteht.

"Wir planen die Fertigung für jedes Werk im Zwei-Stunden-Rhythmus", erklärt Dick Hunter. " Typischerweise lassen wir eine Fabrik mit einem Teilevorrat für vier bis fünf Stunden laufen. Wir überwachen so gut wie jedes Teil jeden Tag." Neue Bestellungen werden jede Stunde in den Werksrechner heruntergeladen, aus denen die Software automatisch die Fertigungsplanung errechnet. Zulieferer, die auf Dells Wunsch ihre Warenlager im 20-Minuten-Radius anlegen, haben 15 Minuten Zeit, Bestellungen für Nachschub zu bestätigen und danach 75 Minuten, um die neuen Teile an ein genau bestimmtes Ladedock zu schaffen. Wenn Engpässe abzusehen sind - etwa bei Transportverzögerungen als Folge des Anschlags auf das World Trade Center, kann in ein paar Stunden die Produktion in andere Werke verlagert werden, oder Vertreter können Systemkonfigurationen bewerben, an denen kein Mangel herrscht. Folge: Während Compaq wegen Lieferpannen nach der Terror-Attacke 300 Millionen Dollar verlor, verbuchte Dell fürs dritte Quartal soliden Gewinn.

Hunters Lieblingsbeispiel: Ein Lkw mit einer Ladung 17-Zoll-Bildschirme steckt auf der Autobahn fest. Die Logistik-Software berechnet, wann dem Werk die Standard-Monitore ausgehen werden, und findet einen anderen Hersteller, der ausreichend 19-Zoll-Bildschirme vorrätig hat. Also greift Dell zur " Nachfragesteuerung" und bietet Kunden in Minutenschnelle ein Sonderpaket mit einem preiswerten größeren Monitor an. (In Wirklichkeit ist Dells Fertigung so durchrationalisiert, dass Monitore direkt vom Zulieferer an den Kurierdienst gehen, während die dazugehörigen Rechner noch zusammengeschraubt werden.) Die komplette Transparenz auf der Fertigungsseite fügt sich nahtlos ins Kundenpflege-System am anderen Ende - wenn nur genügend Partner mittun. Denn das Ganze hat auch eine Kehrseite: Wenn sich an einem Ende der Kette die Preise ändern, wird der Druck umgehend weitergegeben. Wenn Dell seine Marge stutzt, um einen großen Vertrag einzufahren, haben die Zulieferer gefälligst mitzuziehen. Und wer auch nur einmal zu spät oder ans falsche Tor liefert, sammelt Minuspunkte. "Zulieferer haben die Wahl", sagt Michael Dell, "Dell ist in den USA anderthalb mal so groß wie die Nummer zwei. Sie können uns entweder beliefern oder Marktanteile verlieren. Sind wir doch mal ehrlich: Wenn mein größter Kunde eine neue Anforderung an mich stellt, würde ich hinhören." Dell hat nach eigenen Angaben im ersten Jahr seines Logistik-Webs bereits 150 Millionen Dollar eingespart und sieht noch lange kein Ende im Rennen um mehr Effizienz. "Ich weiß nicht, wo die Grenze liegt", gestand Dell kürzlich in einem Interview. "Wenn ich sagen würde, wo das Limit ist, könnten wir aufhören. Das wäre das Ende der Firma." Und genau das ist der wunde Punkt bei Dells Modell, zu dessen Geburtsort Unternehmer pilgern, als ob es der Wallfahrtsort für ramponierte Manager-Egos wäre. Um sein rapides Wachstum beizubehalten, muss er in regelmäßigen Abständen neue Sparten mit seinem hoch technisierten Billigkonzept aufrollen. Um seinen gegenwärtigen Gewinn konstant zu halten, haben Analysten ausgerechnet, muss der weltweite Marktanteil in den nächsten zwei Jahren von 13 auf 23 Prozent steigen. Als nächste Ziele hat die Firma Server und Speichersysteme anvisiert. Dort liegen Wachstumsprognosen und Margen noch im zweistelligen Bereich. Dells erste Vorstöße in die Domäne von Marken wie Sun, IBM und EMC hat die durchschnittlichen Spannen bereits gedrückt, aber die Zeit sitzt den Texanern in der Rezession besonders im Nacken.

Um ihren hoch automatisierten Betrieb profitabel zu halten, müssen sie ihre Abhängigkeit von PCs und Notebooks (derzeit 80 Prozent des Umsatzes) ebenso schnell reduzieren, wie sie Marktanteil bei teureren, komplexeren Systemen dazugewinnen. Nur mit konstant hohen Stückzahlen kann Dell die hauchdünnen Margen wettmachen, die schon bald bei drei Cent für einen Dollar Umsatz liegen werden.

Die Konkurrenz findet, Dell sei bloß ein Discounter - nicht mehr.

Das wäre Supermarkt-Niveau, bei dem viele Mitbewerber wie Gateway die Waffen strecken würden oder wie Hewlett-Packard und Compaq zu fusionieren versuchen. Der Vergleich mit einer Supermarktkette passt auch noch aus einem anderen Grund. Dell hat Zeit seines Lebens keine wirklichen Innovationen im Computerbereich entwickelt oder vorangetrieben, sondern vorhandene Komponenten nach Aldi-Manier auf den Markt geschaufelt. Experten nennen diese standardisierte Vermassung " Kommodifizierung".

Deswegen spottet Sun-CEO Scott McNealy: "Dell ist ein Supermarkt. Die stellen keine Computer her. Sie haben mit der PC-Industrie genauso wenig zu tun, wie Safeway Lebensmittel herstellt." Sein Marketing-Verantwortlicher für Computersysteme, Chris Kruell, fühlt sich an seine Jugend erinnert: "Mein Großvater hatte einen Kramladen in Minnesota. Ich weiß noch, wie er am Wochenende die Annoncen der großen Läden las und sich nicht erklären konnte, wie sie es machen, so günstig zu sein. Das kommt mir heute ähnlich vor." Gleichwohl muss Kruell zugeben, dass Sun von Dell "ein paar Lektionen gelernt hat, was Fertigungs- und Vertriebs-Effizienz angeht".

Während Michael Dell als Manager brillant ist, bleibt die Innovationskraft außen vor. Das Unternehmen sieht sich als Drehkreuz für Elektronik-Komponenten und steckt seine Forschungsgelder in die Kernkompetenz Logistik-Optimierung. Im Bereich Prozess-Steuerung hat Dell mehr als 200 Patente angemeldet, aber nach technischen Durchbrüchen bei der eigentlichen Ware, die das Unternehmen verkauft, sucht man vergebens - von besseren Batterien oder Laptop-Bildschirmen einmal abgesehen. Joel Kocher, Dells ehemaliger weltweiter Sales-Manager, sieht den Computermarkt als Folge veröden. "Der Neid auf Dells Erfolg hat die gesamte Branche vom Grundsatz Innovation ist Trumpf zu ,Nur die Effizienz zählt' umschwenken lassen. Man schafft keine neuen Märkte mehr, sondern sackt nur noch bestehende ein." Der Blick in Dells Jahresbericht zeigt, was auf der Strecke bleibt: Impulse für bahnbrechende Kassenschlager. Das Unternehmen gibt knapp 700 Millionen Dollar, weniger als drei Prozent seines Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Microsoft hingegen bringt es auf 2,5 Milliarden Dollar oder ein Zehntel seines Umsatzes, Intel auf 11,5 Prozent. Der Bremseffekt der Dellifizierung ist bereits sichtbar: Compaqs Investitionen in die Entwicklung neuer Technologien haben sich zwischen 1991 und 2000 auf drei Prozent halbiert. Selbst Hewlett-Packard, das mit dem Slogan "Erfinden" direkt unter seinem Logo wirbt, schraubte seine F-& -E-Investitionen auf gut fünf Prozent im Jahr 2000 herunter. "Der Preisdruck tötet Innovation ab", behauptet Compaqs Chef Michael Capellas. Dell fährt auf dem Trittbrett des Wintel-Duopols (Intel und Microsoft) mit und nutzt dessen Forschungsergebnisse.

"Ursprünglich wollte jede Computerfirma alles selbst machen - Silizium, Prozessoren, Betriebssystem, Netzteile. Warum? Vielleicht macht es Spaß, vielleicht, weil wir das schon letztes Jahr so gehalten haben, oder vielleicht, weil man glaubt, man sei besser als die anderen", holt Dell zu einer Effizienz-Lehrstunde aus. "Wir leiden wahrscheinlich an einer Krankheit namens ,Wir haben's nicht erfunden'! Wenn wir etwas kaufen können, entwickeln wir es nicht selbst." Das nackte Kaufmannsdenken, das Experimentieren als Kostenfaktor ablehnt, geht nicht immer auf. Im Server-und Speicher-Geschäft könnten die weitaus komplizierteren Anforderungen von Firmenkunden die Billig-Strategie vereiteln. "Es hilft, skalierbare Systeme von eigenen Ingenieuren von Grund auf entwickeln und testen zu lassen. Das unterschätzt Dell", sagt Sun-Manager Kruell. Die von Apples iMac abgekupferte Dellvariante namens Web-PC war trotz eingehender Marktforschung und großer Werbekampagne ein Flop, da im jungen Feld der so genannten "Netz-Gerätschaften" noch kein blutiger Preiskrieg möglich war.

Vielleicht liegt es daran, dass Leute wie Steve Jobs anders ticken. Sie sprechen erst von "wahnsinnig guten neuen Produkten", bevor sie das Inventar zählen. Erbsenzähler Dell gibt einem hartnäckig der unerwarteten Neuerung verschriebenen Rebell wie Apple keine Überlebenschance, auch wenn beide Firmen ähnliche Anfänge haben. Genauso wie Apple-Gründer Jobs schmiss Dell seine College-Ausbildung im ersten Jahr, um eine Computerfirma zu gründen.

Aber Dell ist im Gegensatz zum zehn Jahre älteren Hedonisten-Hippie Steve Jobs ein Produkt des Ultrakapitalismus der Reagan-Ära (und ein großzügiger Spender für Bush junior). Für ihn ist Spaß gleichbedeutend mit einer fast spirituellen Arbeitsbesessenheit. Manager berichten, dass der Boss zu jeder Tages- und Nachtzeit eMails beantwortet, bei Großkunden unangemeldet anruft und Vertreter anblafft, wenn sie einen Plätzchenteller zum Treffen mitbringen, anstatt mit dem Preis runterzugehen.

Die Fixierung aufs schlanke Modell geht bis ins Detail. Mitarbeiter in Round Rock können von ihren Telefonen nicht einmal die Auskunft anrufen, da das unnötige Kosten verursachen würde. Neue Mitarbeiter werden in einem 30 Tage währenden Crash-Kurs vorbereitet und dann ins kalte Wasser geworfen oder schnell wieder ausrangiert. Führende Manager ermutigt Dell, in fertig möblierte Villen rund um Austin einzuziehen, in denen alles bis zum Geschirr schon bereitsteht, damit keine Zeit für private Belange draufgeht. "Unsere Unternehmens-Kultur heißt: Resultate", sagt Dell. "Erledige deine Aufgabe - egal wie." Für geschäftsfremde Überlegungen bleibt bei der Jagd nach der nächsten Verbesserung keine Zeit. So blickt Michael Dell, der seit seinem 19. Geburtstag Unternehmer ist, verständnislos auf sein einziges Jahr an der Universität zurück: " Ich habe in meinem Jahr am College viele der Dinge mitbekommen, deretwegen Leute studieren. Das Ziel einer College-Ausbildung ist zu lernen. Und ich glaube, ich habe in meinem Job mehr gelernt, als ich je am College hätte lernen können." Sein Verdienst? "Dell hat den Markt zu demokratisieren geholfen, indem wir die Preise senken." Mit dieser simplen Formel ist Dell ein Platz in Amerikas Unternehmer-Pantheon sicher. Henry Ford ist sein Vorbild, Dells Fabriken werden als River-Rouge-Werke des 21. Jahrhunderts gehandelt, denn wie einst das Model T ist die optimierte Computer-Fertigung perfektes Sinnbild der Massenware dieser Ära, die sich mit Modems statt Motoren fortbewegt.

Fords Fließbänder basieren wie Dells Roboterfabriken auf dem selben Vordenker, der der modernen Wirtschaft Beine gemacht hat: Frederick Winslow Taylor. Der Vater des "Scientific Management" ist mit seinen seelenlosen Zeit- und Bewegungsstudien zum " Goldstandard" fürs moderne Arbeitsleben geworden und hat auch der Informationsgesellschaft seinen Stempel aufgedrückt, sagt sein Biograf Robert Kanigel.

Kanigels Würdigung des 1915 verstorbenen Management-Experten aus Philadelphia passt ebensogut auf Dell: "Er war kein origineller Denker, der etwas völlig Neues schaffte. Er griff Gedankenfragmente und Geschäftspraktiken auf, die durchs 19. Jahrhundert trieben, kanalisierte sie für einen eng definierten Zweck und verkaufte sie als eine griffige Idee fürs 20. Jahrhundert." Aus den Auto-Montagestraßen in einem Land ist unter Dells Reinkarnation des Taylorismus eine weltweite virtuelle Wertschöpfungskette geworden, die das Verständnis von Bestellung, und Logistik, Preisgestaltung und Kundendienst revolutioniert hat. Und wie der Meister der Stoppuhr-Produktion schon 1911 schrieb: "In der Vergangenheit stand der Mensch an erster Stelle. In der Zukunft muss das System an erster Stelle stehen." Bei Dell tut es das schon lange.

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