Ausgabe 05/2000 - Was Unternehmern nützt

Wie aus Nomaden Siedler werden

Prolog: Norbert Hartmann, 44 Jahre, Manager der Spielvereinigung Unterhaching, seit 15 Jahren beim Verein Loyalität? Gibt's im Fußball nicht. Jedenfalls nicht in der Ersten Liga. Das ist keine Charakterfrage. Ein Fußballerleben ist kurz, und bei den Summen, die geboten werden, sagt ein junger Spieler einfach nicht nein. Das ist doch klar: Wenn einer bei uns für 500 000 Mark spielt und er kriegt von einem anderen Verein ein Angebot von 1,5 Millionen, dann ist der weg. Auch wenn er sich bei uns noch so wohl gefühlt hat.

Sicher, wir haben Spieler, die sind schon seit Jahren in Unterhaching. Die gehen nicht nach Rostock für 10 000 Mark mehr. Aber wenn ein Traditionsverein mit dem Scheckbuch wedelt, dann ist es auch bei denen vorbei. Nehmen Sie Jochen Seitz. Seit drei Jahren bei uns, jetzt geht er nach Stuttgart. Er ist jung und ambitioniert, ich kann ihn verstehen. Obwohl wir ihn gern behalten hätten. Ja, um den haben wir richtig gekämpft.

Aber wir können finanziell nicht mithalten. Einmal, weil wir weniger Geld haben als die anderen. Aber auch wegen des Gehaltsgefüges in der Mannschaft. Was dem Einzelnen gezahlt wird, muss im Verhältnis stehen. Unser sportlicher Erfolg beruht auf dem Zusammengehörigkeitsgefühl und darauf, dass die Spieler kämpfen bis zum Schluss. Das klappt nicht, wenn Eifersüchteleien da sind. Und die gäbe es sofort, wenn einer sehr viel mehr Geld bekäme, ohne dass die anderen sehen, der leistet auch mehr.

Wenn einer weg will, dann sagen wir zu dem auch: Überleg dir das, Geld ist nicht alles. Das Klima ist gut, der Verein solide. Das Wichtigste: Bei uns spielen die Leute, auch die Neuzugänge. Die sitzen nicht auf der Bank wie bei den großen Vereinen.

Wir machen um die nicht den Riesenaufstand. Aber wir versuchen schon zu integrieren, organisieren ein Grillfest oder ein Skiwochenende. Es soll sich keiner fremd fühlen. Es gibt ja Vereine, da kennen die Spielerfrauen einander nicht mal mit Vornamen. Bei uns geht's schon familiär zu. Wir haben einen Kindergarten am Stadion eingerichtet, damit es für die Frauen einfacher ist. Also wir vergolden unseren Spielern nicht den Hintern, aber wir sehen schon zu, dass wir eine Basis fürs Wohlfühlen schaffen.

Ich würde keinen anwerben, von dem ich glaube, dass ihn das Kollektiv nicht akzeptiert. Das bringt nichts.

Matthias Zimmermann, 29 Jahre, Mannschaftskapitän, seit vier Jahren bei der Spielvereinigung Unterhaching Loyalität ist für mich, dass man bleibt, egal, was kommt. Ob es das im Fußball gibt? Gute Frage. Ich weiß es nicht. Als Spieler versucht man doch immer, das Maximale für sich rauszuholen. Und dabei ist das Finanzielle ganz oben anzusiedeln.

Aber wenn das Spielen keinen Spaß macht, dann hat es auch keinen Sinn. Ganz wichtig ist der sportliche Erfolg. Ersatzbank ist nicht so toll. Es gibt Spieler, die verzichten auf Kohle und gehen zu einem kleineren Verein, wenn sie dafür spielen können.

Ich hatte mal ein Angebot von Hansa Rostock. Da überlegt man schon, wie das wäre: die Freunde aufgeben, die Umgebung. Ich bin jetzt vier Jahre in Unterhaching, das ist lang für einen Fußballer. Mein Vertrag läuft noch zwei Jahre. Manchmal frage ich mich, ob ich nicht besser nur für ein Jahr verlängert hätte. Als Amateur hatte ich mal ein Angebot von Dresden. Ich habe abgelehnt. Ein Jahr später waren die pleite. War das nun Glück, dass ich nicht hingegangen bin, oder wäre das ein Sprungbrett gewesen? Man weiß nie, ob man es richtig macht. Unterhaching ist ja jetzt schon fast ein Kultverein. Nach dem Aufstieg letztes Jahr in die Erste Bundesliga waren die Medien sehr kritisch. Die Mannschaft sagte: Denen zeigen wir's. Und das haben wir auch getan. Der Klassenerhalt ist geschafft, wir gelten als sympathische Mannschaft. Vor einem Jahr hatten wir einen Fanclub, heute sind es fast 40.

Wir erwarten aber von dem Verein, dass er uns jetzt auch mehr bietet. Wir verdienen ein Zehntel von dem, was andere bei Bayern München oder Dortmund kriegen. Klar, unser Budget ist viel kleiner. Aber vielleicht könnte man mehr in Naturalien machen. Doch es stimmt: Bei uns herrscht gute Stimmung. Obwohl der Konkurrenzkampf stärker wird, je höherklassiger man spielt. Unser Geschäft ist wahnsinnig schnelllebig. Jedes Jahr fünf Spieler weg, fünf neue dazu. Und irgendwann will dich dein Verein nicht mehr haben. Jeder von uns fragt sich, was wird dann? Wenn der Verein Loyalität von einem Spieler will, müsste er ihm eine Perspektive geben für die Zeit nach Mitte 30. Als Jugendtrainer zum Beispiel. Bayern München macht das. Für Unterhaching ist das natürlich schwieriger. Wer weiß schon, ob wir in drei Jahren noch in der Ersten Liga spielen?

Schon mal was von "Medianauten" gehört? So nennen die Brüder Jan und Frank Antwerpes ihre 60 Mitarbeiter. Mit "Liebe Medianauten" beginnen Mails und Meetings des Kölner Multimedia-Dienstleisters. Auf der Homepage steht zu lesen, dass sich Medianauten auszeichnen durch "Spaß an überraschenden Ideen, Respektlosigkeit gegenüber neuen Techniken und verdammt wenig Verständnis für schlechte Kommunikation".

Die Wortschöpfung dient einem klaren Zweck: Die Mitarbeiter der Antwerpes AG werden als Gruppe identifiziert, die sich gegenüber anderen positiv abhebt. Als Gemeinschaft, die mehr leistet und besser klarkommt als andere. Klare Sache, sagt Vorstand Jan Antwerpes: "Wir vermitteln unseren Mitarbeitern das Gefühl: Ihr seid etwas ganz Besonderes!" Ihr seid etwas Besonderes, ihr seid toll, eure Arbeit ist super. So hätscheln die Unternehmer der New Economy ihre Mitarbeiter. Warum? Damit sie ihnen nicht weglaufen. Nahezu alle Firmen, die am Neuen Markt notiert sind oder dorthin streben, suchen händeringend Leute. Headhunter haben Hochkonjunktur, Fluktuationsraten zwischen 20 und 30 Prozent sind nichts Außergewöhnliches. Die Knappheit an Arbeitskräften gilt mittlerweile als ein derartiges Risiko, dass ein Unternehmen wie die Frankfurter Internetfirma i:FAOAG sogar im Jahresabschlussbericht darauf hinweist: "Ein kritischer Erfolgsfaktor ist das Potenzial an qualifizierten Mitarbeitern. Insbesondere der Stellenmarkt für Software-Entwickler ist eng." Vorbei sind die Zeiten, in denen für Angestellte der eherne Grundsatz galt: Zwei, besser drei Jahre musst du es an einem Arbeitsplatz aushalten, sonst giltst du als unstet und verpatzt deinen Lebenslauf. "Heute können Sie nach einem Jahr wechseln, da wundert sich keiner mehr", so Jan Antwerpes. Neue Freiheit für die Arbeitnehmer, neue Zwänge für die Arbeitgeber. Die dürfen sich jetzt den Kopf zerbrechen, wie sie die Nomaden sesshaft machen. Denn natürlich wollen die New Employer genau das Gleiche wie ihre Kollegen der Old Economy: loyale Angestellte.

Zunächst schien es, als sei das Problem durch einen genialen Kunstgriff zu lösen: durch die Beteiligung der Mitarbeiter am finanziellen Erfolg der Firma. Immer mehr Start-ups verwandelten sich in Aktiengesellschaften und vergaben an ihre Mitarbeiter Anteilsscheine oder zumindest Optionen darauf. Bei dem Optionsmodell erhält der Mitarbeiter in der Regel das Recht, nach einer bestimmten Frist zu einem vorher festgelegten Preis Aktien des eigenen Unternehmens zu erwerben. Steigt der Kurs in der Zwischenzeit, streicht der Mitarbeiter einen satten Gewinn ein. In der Boom-Phase des Neuen Marktes konnte es passieren, dass eine Menge Mitarbeiter plötzlich Millionäre wurden.

Doch die Bindungskraft des Perspektiv-Gewinns lässt nach. Drei Faktoren haben dazu beigetragen: Erstens ist das Instrument inzwischen nicht mehr so außergewöhnlich. Wer jemanden partout abwerben will, kontert mit einem eigenen Options-programm zum Super-Bezugspreis. Zweitens haben sich die Kurse längst nicht überall so erfreulich entwickelt wie bei EM.TV oder Brokat. Bei zahlreichen Unternehmen stagniert der Kurs oder ist sogar gefallen - folglich ist es wenig lukrativ oder sogar völlig uninteressant, die Option auszuüben.

Irgendwann hilft auch viel Geld nicht mehr.

Drittens scheint nach dem Rausch des schnellen Geldes allgemein Katerstimmung einzukehren. Was bringen dicke Polster auf dem Konto, wenn man ohnehin keine Zeit hat, die Knete auszugeben? Was nutzen 50000 oder 100000 Mark mehr im Jahr, wenn man sich im Unternehmen nicht wohl fühlt? "Da hat ein Wertewandel stattgefunden", bestätigt Susanne Küchen, Personalreferentin beim Hamburger Software-Entwickler Poet. "Mindestens ebenso wichtig wie Geld ist für die Mitarbeiter heute die Lust an der Leistung." Der Spaßfaktor, sozusagen.

Experten wie die Düsseldorfer Arbeits- und Organisationspsychologin Anja Krenz-Maes wundert die Ernüchterung nicht. "Ab einer gewissen Grenze trägt Geld nicht mehr zum Wohlbefinden bei, das zeigt sich immer wieder. Dauerhafte Motivationsfaktoren sind andere - Lob, Respekt, Fairness im Umgang, kleine Aufmerksamkeiten." Gern erzählt Krenz-Maes, in ihrem Institut für Organisationsdiagnostik selbst Arbeitgeberin, die Geschichte von der Kaffeemaschine, die sie für ihre Kollegen kaufen ging. Als sie vor einem 200-Mark-Modell stand, kommentierte die Verkäuferin: "Wenn die nur für Ihre Mitarbeiter sein soll, können Sie doch eine für 50 Mark nehmen." Amüsiert wählte Krenz-Maes gleichwohl das teure Exemplar und erzählte später beiläufig einer Kollegin die Anekdote. Nach einer Woche erfuhr sie zufällig, dass jeder einzelne ihrer Instituts-Mitarbeiter die Story kannte - Beleg dafür, welche große Bedeutung selbst kleinen Wertschätzungsbeweisen zugemessen wird.

Loyal ist nur, wer sich respektiert fühlt.

In den aufstrebenden Firmen des Neuen Marktes lassen sich die Gründer das Wohlbefinden der Mitarbeiter noch ganz andere Summen kosten. Bei der Kölner Antwerpes AG kommt zweimal in der Woche eine Krankengymnastin vorbei, die sich bei Bedarf auch als Heilpraktikerin betätigt. Schließlich, so Vorstand Antwerpes, "hat fast jeder Rückenprobleme und zu wenig Zeit, sich darum zu kümmern". Deshalb organisiert das junge Unternehmen auch für jeden Mitarbeiter eine Gratis-Steuerberatung. Und damit sich die Medianauten regelmäßig und gesund ernähren, wird das Unternehmen sie künftig rund um die Uhr verpflegen: "Wir planen so eine Art permanentes Büffet." Andere Unternehmen pampern ihre Mitarbeiter mit umfangreichen Unterhaltungs- oder Fitness-Programmen. Der Saarbrücker IT-Dienstleister IDS Scheer lädt im Sommer zur fröhlichen Wald-Party, im Winter zum festlichen Weihnachts-Ball und zwischendurch zu Wanderausflügen und Skiwochenenden. Zweimal im Monat spielt in der Cafeteria der Zentrale ab 18 Uhr eine Jazzband. Am Saxophon: der Unternehmensgründer und heutige Aufsichtsratsvorsitzende Professor August-Wilhelm Scheer.

Nun mangelt es in Saarbrücken nicht an Jazzkonzerten und in Köln nicht an Steuerberatern. Weshalb kommen Aktionen wie diese bei fast allen Mitarbeitern trotzdem so gut an? Weil ihnen das Unternehmen damit signalisiert: Wir sind nicht nur an deiner Arbeitskraft interessiert, wir sehen dich als Menschen. Wir nehmen deine Bedürfnisse wahr und versuchen, sie zu erfüllen. "Und das", sagt Michael Lezius von der Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft (AGP), "ist es doch, was wir alle möchten: geliebt und respektiert werden." Lezius sieht die Wirtschaft am Wendepunkt. "In der Old Economy stand der Arbeitgeber oben, der Arbeitnehmer unten. In der New Economy wird der Arbeitnehmer zum Co-Manager -und so will er auch behandelt werden." Loyalität, so viel ist klar, kann unter dieser Prämisse eines gewiss nicht bedeuten: Duckmäusertum. Mitarbeiter, die stramm stehen, wenn der Chef morgens die Firma betritt, und Widerworte ebenso wenig wagen wie das Übernehmen von Verantwortung, sind ein Auslaufmodell, das in den Software-Schmieden von heute keine Chance hat. Die Gründer brauchen selbstbewusste, flexible, entscheidungsfreudige Mitarbeiter. Partner eben.

Die Folgen des veränderten Kräfteverhältnisses sind für die Arbeitswelt ungefähr so revolutionär wie die Emanzipation für das Verhältnis zwischen Mann und Frau: Freiwilligkeit statt Zwang, Individualität statt Rollenverhalten. Das schlägt sich auch in den Arbeitsbedingungen nieder. In der New Economy kommen die Gründer ihren Mitarbeitern weitestgehend entgegen: - Beispiel Arbeitsplatz: Bei IDS Scheer können die Mitarbeiter des Beratungsbereiches nach Gusto entscheiden, ob sie im Saarbrücker Hauptquartier, in einer der anderen Niederlassungen oder lieber zu Hause arbeiten möchten. Die Kölner Antwerpes AG eröffnete wegen eines Mitarbeiters, der aus privaten Gründen unbedingt nach Berlin wollte, dort flugs eine Niederlassung. " Strategie folgt Personal", kommentiert der Vorstand lapidar.

- Beispiel Arbeitszeit: In Start-ups sowieso, aber auch in vielen Unternehmen des Neuen Marktes gibt es außerhalb des Service-Bereiches keine Anwesenheitspflicht, man kommt und geht, wann man will. Wenn die Mitarbeiter kaum mehr vom Computer wegkommen, übernehmen Arbeitgeber schon mal den Part der Gewerkschaften und bremsen. "Wir legen Wert darauf, dass unsere Mitarbeiter die 40-Stunden-Woche einhalten", sagt Susanne Küchen von Poet. " Wenn, was natürlich vorkommt, ein Wochenende durchgearbeitet werden muss, gibt es Freizeitausgleich." - Beispiel Arbeitsklima: Die Beschäftigten haben in den meisten Firmen relativ weit gehende Mitspracherechte - nicht zuletzt durch ihre finanzielle Beteiligung. Zudem ist die Atmosphäre vielfach offener und weniger von Hierarchien geprägt als in der Old Economy. Das ist teils Programm, teils liegt es daran, dass das Durchschnittsalter in der Neuen Wirtschaft unter 35 liegt.

Lockeres Klima, flexible Arbeitszeit - das alles gehört inzwischen allerdings fast zum Standard-Programm. Damit sich ein Mitarbeiter mit der Firma identifiziert, braucht es mehr: Vor allem Gründer, die Ziele und Visionen vermitteln können. "Wir sagen: Zeig den Leuten nicht, wie man ein Schiff baut, sondern begeistere sie für die Seefahrt", so Psychologin Krenz-Maes.

Erfolg hilft - aber was ist, wenn er ausbleibt?

Manchen Firmen fällt das sozusagen produktbedingt leichter. Die Filmfirma TV Loonland in Unterföhring zum Beispiel kennt, obwohl qualifizierte Mitarbeiter auch in dieser Branche knapp sind, keine Nachwuchssorgen. Die Fluktuation beschränkt sich, wie der Vorstandsvorsitzende Peter Völkle witzelt, "auf Mutterschaftsurlaube". Weshalb ist das so? "Was gibt es Schöneres, als Kinderbücher zu verfilmen?", fragt Völkle zurück. Die Arbeit an sich sei so interessant, dass es wenig brauche, um die Mitarbeiter zusätzlich zu motivieren, "schon gar keine Zwangsveranstaltungen, bei denen alle mit einem Glas lauwarmen Sekt rumstehen". Lieber nimmt Völkle immer eine Hälfte der Belegschaft zu den Filmfestspielen nach Cannes mit. "Das ist spannender als ein Betriebsausflug an den Chiemsee", grinst er. Ansonsten legt er großen Wert auf einen angenehmen, offenen Umgangsstil ohne Intrigen und Doppeldeutigkeiten. Den, so sagt er, versuche er selbst vorzuleben.

Das muss er auch, denn für die Unternehmenskultur - und für die Frage, ob sich die Mitarbeiter identifizieren können oder nicht - spielt die Persönlichkeit der Gründer eine zentrale Rolle. Sie verleihen dem Unternehmen Authentizität und Charakter, sie legen die Spielregeln für den Umgang fest. Krenz-Maes: "Ihr Verhalten prägt alle" - vom Abteilungsleiter bis zum Pförtner. Schauspielerei bringt nicht viel. " Ein Rüpel, der auf ,lieb' umschaltet, weil ihm die Mitarbeiter weglaufen, hält höchstens zwei Tage durch, und die Mitarbeiter durchschauen das Spiel ohnehin", sagt Jan Antwerpes. "Personalpolitik ist ein Stück Glaubwürdigkeit." Nun hat nicht jeder ein Händchen für zwischenmenschliche Beziehungen. Was tun die Untalentierten, die Technik-Freaks, die am liebsten einsam im Kämmerlein sitzen? Experte Lezius rät zur Arbeitsteilung: "Die Start-ups haben ja meistens mehrere Gründer, da kann man sich früh verständigen." Und sonst? Etwa Psycho-Kurse absolvieren? Lezius findet die Idee überhaupt nicht abwegig. "Es kann äußerst sinnvoll sein, solche Seminare zu besuchen" - Seriösität vorausgesetzt. Er kennt sogar einen Fall, wo der Chef sich und der ganzen Belegschaft ein Transaktions-Training verordnete. Und oft genug hat er beobachtet, dass ein Coaching für die Führungscrew überaus erfolgreich sein kann. Das ist übrigens auch in der Old Economy nicht ungewöhnlich: Der Vorstand der Veba Oel etwa buchte vor einigen Jahren ein Kommunikationstraining, um das Verhältnis zu den Mitarbeitern zu verbessern.

Aber natürlich gibt es Mitarbeiter, die sich auch unter günstigsten Bedingungen nicht mit dem Unternehmen identifizieren. "Das sind echte Nomaden, die sind immer auf der Suche", sagt Lezuis. Da hilft nur: weiterziehen lassen. "So jemanden zu nehmen, nur weil er im Moment der Einzige ist, den man kriegen kann, lohnt nicht", rät Psychologin Krenz-Maes. "Der ist nach einem halben Jahr sowieso wieder weg und hat das Unternehmen bis dahin mehr gekostet als genutzt. Lieber auf den passenden Bewerber warten und bei dem richtig powern." Ob man sich bei der Auswahl auf eine " Mischung aus Erfahrung und Gefühl" verlässt wie die Hamburger Poet Holding, wie die Saarbrücker IDS Scheer AG auf eine Kombination zwischen ausgefeilten Interviewtechniken sowie Assessment-Center setzt oder den Kandidaten vor der Vertragsunterzeichnung einen " Probetag" arbeiten lässt wie die Antwerpes AG - das ist eine Frage des Geschmacks und der Kosten. Wichtig ist, die Neulinge während der Integrationsphase nicht allein zu lassen. Bewahrt hat es sich, ihm wie Poet einen " Paten" oder "Mentor" an die Seite zu stellen. Die IDS Scheer AG, die jeden Monat 20 Leute einstellt, veranstaltet gar ein 14-tägiges Einführungsseminar, das mit einer großen " Integrationsfete" in der Unternehmenszentrale endet.

Nach so viel Aufwand sind Unternehmer häufig enttäuscht, wenn Mitarbeiter trotzdem nach einiger Zeit gehen wollen. Bei IDS Scheer ist es Usus, dass der scheidende Mitarbeiter getrennte Gespräche mit seinem direkten Vorgesetzten und der Personalabteilung führt. "Von einem Mitarbeiter erführen wir so, dass er gern in die USA wollte und ein entsprechendes Angebot hatte", erinnert Rosemarie Clarner, Personalchefin bei IDS Scheer. "Wir haben gleichgezogen. Der Mann ist heute noch bei uns." Der gewünschte Ortswechsel ist ebenso ein klassischer Kündigungsgrund wie der Ärger mit dem Vorgesetzten, mangelnde inhaltliche Herausforderung oder der Wunsch, mit einer besseren Position den Aufstieg zu dokumentieren. Auch dafür lässt sich mit etwas Phantasie häufig eine Lösung finden - sei es, dass der Mitarbeiter in eine andere Abteilung wechselt, neue Projekte betreut oder Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb des eigenen Unternehmens erhält.

Selbst für den Wunsch, sich selbstständig zu machen, bieten clevere Unternehmen schon Inhouse-Lösungen an. Die Münchner Nemetschek AG zum Beispiel schrieb unlängst unter ihren 1000 Mitarbeitern einen internen Start-up-Wettbewerb aus. Insgesamt zehn Millionen Mark stehen bereit, um Firmengründungen zu unterstützen. Mitarbeiter, deren Business-Pläne der Nemetschek-Vorstand als tragfähig ansieht, erhalten jeweils zwei Millionen Mark Starthilfe und praktische Hilfe etwa bei der Buchführung. Die Mutterfirma sichert sich dafür 80 Prozent am Stammkapital der neuen GmbH.

Aber natürlich gelingt es einem Arbeitgeber nicht immer, alle Mitarbeiter zu halten, die sich verändern wollen. Das ist nur natürlich. Bei der Antwerpes AG beispielsweise gingen zwei langjährige Medianauten von Bord, als Jan und Frank Antwerpes den Börsengang ankündigten. "Die erklärten direkt, da seien sie nicht dabei", erzählt Jan Antwerpes, "sie wollten lieber in einer kleinen Firma arbeiten, und bei uns war klar, dass wir jetzt sehr schnell wachsen." Die frisch gebackenen Neue-Markt-Unternehmer können die Entscheidung akzeptieren, zumal es an Ersatz nicht mangelt: "Viele Kandidaten bewerben sich jetzt gerade bei uns, weil sie die Dynamik so toll finden." Die spannende Frage ist, wie solche Mitarbeiter reagieren, wenn die Erfolgsstory eines Tages in Wanken gerät, etwa weil der Aktienkurs sinkt oder die Aufträge ausbleiben. Darüber denkt auch TV-Loonland-Chef Peter Völkle nach: "Wie loyal unsere Mitarbeiter wirklich sind, wird sich erst zeigen, wenn es mal bergab geht.

Loyalität und was sich in der Praxis bewährt hat: Bananen statt Bares "Words are cheap", sagen die Amerikaner und meinen damit: Verbales Lob reicht nicht immer aus, um eine besondere Leistung zu würdigen. Auch Jochen Witte, CFO der Poet Holdings Inc., ist der Ansicht: "Wenn jemand fünfmal etwas klasse gemacht hat, muss er auch mal einen Scheck sehen." Eine andere Form der Anerkennung schildert am Beispiel der Foxboro Corporation der US-Management-Trainer Alan Loy McGinnis in seinem Buch "Wie Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter gewinnen": "Eines Abends eilte ein Wissenschaftler mit einem funktionierenden Prototyp in das Büro des Präsidenten. Der war verblüfft von der Eleganz der Lösung, wusste aber nicht, wie er das belohnen sollte. Er durchwühlte alle Schubladen seines Schreibtisches, fand etwas, lehnte sich vor und sagte zu dem Wissenschaftler: "Hier, nehmen Sie das!" In der Hand hatte er eine Banane, die einzige Belohnung, die er in der Eile finden konnte. Von dieser Zeit an war eine kleine Anstecknadel mit der ,Goldenen Banane' bei Foxboro die höchste Auszeichnung für eine wissenschaftliche Lösung." Mitarbeiter ernst nehmen Rund 30 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind zwar physisch anwesend, haben aber längst innerlich gekündigt. Das hat die Arbeits und Organisationspsychologin Anja Krenz-Maes in einer repräsentativen Umfrage festgestellt. In der neuen deutschen Wirtschaft, vermutet sie, "dürfte der Prozentsatz allerdings geringer sein". Ein erster Erfolg der größeren Bereitschaft der Unternehmen, auf die Mitarbeiter einzugehen.

Unternehmenskultur Viele Unternehmen halten Eckpunkte ihrer Unternehmenskultur in einem Leitbild fest. Vorteil: Was schwarz auf weiß festgehalten ist, entfaltet oft eine stärkere Orientierungskraft als Sonntagsreden. Außerdem können sich die Mitarbeiter bei Beschwerden auf die festgeschriebenen Prinzipien berufen. Die Heyde AG in Bad Nauheim zum Beispiel zählt auf: " Vertrauen, Erfolg, Anerkennung, Fairness, Verantwortung, Offenheit, Leistung/Einsatzbereitschaft, Qualität, Zuverlässigkeit, Kreativität, Selbstbewusstsein, Lebensqualität/Gesundheit." Grundkurs Mitarbeiterpflege Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter über die wichtigsten Vorgänge im Unternehmen frühzeitig informiert sind. Gute Nachrichten gehen sonst womöglich unter, schlechte werden auch nicht besser, wenn sie über den Flurfunk kommen.

- Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Foren zur Meinungsäußerung an. Dazu gehören regelmäßige Gespräche mit dem direkten Vorgesetzten und Unternehmens- oder Abteilungsversammlungen.

- Machen Sie individuelle Angebote zur Weiterbildung.

- Organisieren Sie Low-Level-Gemeinschaftsaktionen, zum Beispiel ein Frühstück im Team, einen Ausstellungsbesuch oder Theaterabend. Gehen Sie nicht von Ihren eigenen Vorlieben aus, sondern von denen der Mitarbeiter - die Sache soll ja Spaß machen.

- Denken Sie daran: Die meisten Menschen können gar nicht genug Anerkennung bekommen. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern Ihre Freude über gelungene Leistungen. Ebenso wichtig: Kritik sachlich vorbringen, am besten unter vier Augen.

- Achten Sie darauf, dass Prinzipien, nach denen zum Beispiel Anerkennung und Kritik vergeben werden, durchgängig angewandt werden. Ein Chef, der jeden Tag andere Maßstäbe anlegt, darf sich nicht wundern, wenn die Stimmung schlecht ist.

Personalpolitik wächst mit Mit zunehmender Unternehmensgröße verändern sich auch die Instrumente, die den Umgang mit den Mitarbeitern bestimmen. Kümmern sich die Gründer anfangs um alles selbst, so delegieren sie im Laufe der Zeit immer mehr Aufgaben der Mitarbeiterführung an leitende Angestellte. Was früher auf Firmenebene lief, verlagert sich jetzt auf die Abteilungs- oder Bereichsebene. Umso wichtiger, dass sich die Führungscrew einig ist. Regelmäßiger Austausch ist unverzichtbar, das eine oder andere Klausurwochenende sinnvoll. Damit der Kontakt zwischen Gründern und Mitarbeitern nicht ganz abreißt, sollten sich selbst in großen Unternehmen die obersten Chefs ab und zu an der Basis blicken lassen - Stichwort Management by walking around.

Wer hilft, wenn die Mitarbeiter weglaufen?

Überlastung, Intrigen, Terminchaos - so lauten oft die oberflächlichen Gründe für eine hohe Fluktuationsrate. Über die wahren Ursachen ist damit indes wenig gesagt: Wie kommt es zu der schlechten Stimmung? Warum sind Termine nie einzuhalten? . Gründer und Mitarbeiter sind mit der Erforschung häufig überfordert, denn sie sind selbst Teil des Systems. Deshalb kann es lohnen, externe Profis zu engagieren, etwa Spezialisten aus dem Bereich Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie (ABO). Bei der Suche hilft der Berufsverband .Deutscher Psychologen . (BDP, www.bdp-verband.org) oder die Sektion ABO (www.abo-psychologie.de).

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